達美樂比薩（Domino's Pizza）創(chuàng)立于1960年，其全球化之旅始于美國密歇根州的一個小鎮(zhèn)，從一間名不見經(jīng)傳的小型比薩店發(fā)展成如今遍布90多個國家、擁有超過2萬家門店的跨國巨頭。這一歷程不僅是一個品牌不斷擴展的故事，更是創(chuàng)新、勇氣與堅持的體現(xiàn)。創(chuàng)始人湯姆·莫納漢（Tom Monaghan）憑借500美元的借款和對比薩事業(yè)的熱情，開始了達美樂的傳奇旅程。在最初的經(jīng)營過程中，湯姆遇到重重挑戰(zhàn)，但始終堅持用優(yōu)質(zhì)原料和極速配送來打動顧客，從而奠定了品牌的基礎(chǔ)。

2023年達美樂比薩的全球零售銷售額接近182.8億美元，美國市場收入達90.3億美元，國際市場為92.5億美元。2023年第四季度，達美樂在全球90多個國家和地區(qū)擁有超過20500多家餐廳。截至2024年6月30日，達美樂中國擁有914家門店。

01 創(chuàng)業(yè)的初步探索：從“DomiNick's”到“Domino’s Pizza”

達美樂的故事始于1960年，創(chuàng)始人湯姆·莫納漢（Tom Monaghan）和其兄弟詹姆斯在密歇根州伊普西蘭蒂的一家比薩店“DomiNick’s”開始了創(chuàng)業(yè)之路。兩人以75美元的首付款和500美元的借款買下了這家店。經(jīng)營初期面臨種種挑戰(zhàn)，不僅要支付貸款，還需應(yīng)對市場競爭和人手不足的問題。湯姆和詹姆斯不斷改進店內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)，努力提升客戶滿意度，以期獲得更穩(wěn)定的客源。

僅八個月后，詹姆斯決定退出比薩事業(yè)，以一輛二手大眾汽車作為補償，將股份轉(zhuǎn)讓給湯姆。這一變化使湯姆獲得了完全的控制權(quán)，并成為了獨自經(jīng)營的老板。盡管起步艱難，但湯姆的執(zhí)著和對比薩事業(yè)的熱情使他堅持了下來。這一時期的經(jīng)營經(jīng)驗和積累的顧客反饋為達美樂品牌的未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

1965年，湯姆決定對品牌進行重塑，正式將“DomiNick’s”更名為“Domino’s Pizza”。這一更名不僅展現(xiàn)了湯姆的品牌戰(zhàn)略眼光，還寓意著比薩的“多米諾骨牌效應(yīng)”，象征著品牌將逐漸擴展至各地。他為新品牌設(shè)計了帶有三點的標志，代表當時的三家門店。這個三點標志不僅簡潔明了，還預(yù)示著達美樂日后在比薩行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

02 早期的快速擴張：從三家門店到連鎖王國

品牌更名后的幾年中，湯姆致力于擴展業(yè)務(wù)，利用連鎖經(jīng)營模式進一步擴大市場影響力。1967年，達美樂開設(shè)了第一家加盟店，標志著品牌正式進入連鎖經(jīng)營的快速增長階段。此舉讓湯姆能夠以更快的速度和更少的資本投入，迅速增加達美樂的市場覆蓋率，吸引了大量消費者。

在連鎖經(jīng)營模式的支持下，達美樂的門店數(shù)量迅速增長，到1978年，達美樂在美國已擁有200家門店。湯姆的目標是讓每家門店的運營標準化、流程高效化，以確保無論消費者身處何地，都能享受到一致的產(chǎn)品和服務(wù)。湯姆對細節(jié)的重視和品牌形象的統(tǒng)一，使達美樂在眾多比薩品牌中脫穎而出。

與此同時，湯姆堅持嚴格的門店管理制度，以確保比薩的質(zhì)量和外送速度的穩(wěn)定性。其“標準化”經(jīng)營模式為達美樂帶來了巨大成功，并逐步奠定了達美樂在美國比薩市場中的地位。通過高效、統(tǒng)一的連鎖管理，達美樂不僅提高了品牌的競爭力，也為后來的國際化擴展鋪平了道路。

03 “30分鐘必達”承諾的確立：創(chuàng)新服務(wù)理念的誕生

1973年，達美樂推出了“30分鐘必達”服務(wù)承諾，為比薩外送設(shè)立了新標準。根據(jù)該承諾，達美樂的外送比薩必須在30分鐘內(nèi)送達，否則顧客將獲得免費比薩。此舉迅速引起市場的關(guān)注，極大提升了品牌的知名度，也使達美樂成為了外送比薩的代名詞。消費者對“30分鐘必達”理念的青睞，使達美樂迅速積累了忠實的客戶群。

然而，伴隨服務(wù)承諾的推廣，達美樂也遇到了一些現(xiàn)實挑戰(zhàn)，特別是在配送安全方面。外送員在趕時間的情況下更容易發(fā)生交通事故，導(dǎo)致公司多次面臨法律訴訟。盡管如此，湯姆仍堅持推行這一服務(wù)承諾，并通過改進配送流程和培訓(xùn)外送員來降低事故風險。1993年，達美樂出于安全考慮取消了“30分鐘必達”承諾，轉(zhuǎn)為“滿意保證”服務(wù)，但這一概念已深植消費者心中，成為品牌形象的重要組成部分。

04 產(chǎn)品多元化的嘗試：從經(jīng)典比薩到多樣化菜單

在品牌發(fā)展的初期，達美樂的菜單極為簡單，僅提供一種比薩餅底和少量的配菜選擇。然而，為了滿足消費者日益增長的口味需求，達美樂逐步增加了多種比薩口味和菜單選擇。1980年代末，公司推出了第一款深盤比薩，滿足了市場對厚餅底的需求，受到消費者的歡迎。隨后，公司還陸續(xù)推出了如布魯克林風味比薩、雞翅等新產(chǎn)品，不斷豐富菜單。

達美樂的產(chǎn)品多元化策略不僅幫助品牌吸引了更多的消費者，也使其在競爭激烈的比薩市場中保持了獨特的優(yōu)勢。除了比薩，公司還擴展了其他餐飲選擇，如烤制三明治和熔巖巧克力蛋糕等甜點，使其不僅僅是比薩品牌，而成為全面的快餐供應(yīng)商。這些創(chuàng)新使達美樂逐漸成為美國比薩市場的領(lǐng)導(dǎo)者，開啟了其在全球市場擴張的序幕。

05 全球化的初開拓：從加拿大起步到全球布局

自1983年在加拿大溫尼伯開設(shè)首家海外門店以來，達美樂通過復(fù)制成功的外送模式，在多個國家和地區(qū)迅速發(fā)展壯大。以加拿大為起點，達美樂逐步將觸角延伸至歐洲、亞洲和拉丁美洲，靈活調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)策略，適應(yīng)各地消費者的獨特需求。這一階段的深耕與拓展，奠定了達美樂成為全球比薩領(lǐng)導(dǎo)品牌的基礎(chǔ)，并使其在國際市場上日益嶄露頭角。

初步跨出國門：加拿大和早期的國際化嘗試

達美樂的全球化擴展始于1983年，當時它在加拿大溫尼伯開設(shè)了第一家海外門店。加拿大的市場不僅地理位置鄰近美國，還與美國有較為相似的消費偏好，這使得達美樂能夠順利適應(yīng)市場需求。通過復(fù)制美國成功的外送模式和服務(wù)標準，達美樂在加拿大取得了良好的發(fā)展，為后續(xù)的國際擴展提供了寶貴經(jīng)驗。到1985年，達美樂在北美市場的門店數(shù)量迅速增加，建立起了連鎖擴展的堅實基礎(chǔ)，也使得達美樂加速在其他國家開設(shè)門店。到1990年代初期，達美樂已經(jīng)在拉丁美洲和歐洲等多個地區(qū)設(shè)立分店。這一時期的擴展為達美樂的國際化打下了基礎(chǔ)，使其逐漸成為一個全球知名的比薩品牌。

進入亞洲市場：文化適應(yīng)與本地化創(chuàng)新

1997年，達美樂進入中國市場，在北京開設(shè)了第一家門店。作為亞洲最大的市場之一，中國對達美樂具有重要戰(zhàn)略意義。為了迎合本地消費者的口味，達美樂推出了一些具有本地特色的比薩，如榴蓮比薩、咸蛋黃比薩等，受到消費者歡迎。截至2024年6月30日，達美樂中國擁有914家門店，市場份額逐步擴大。

在印度，達美樂推出了多款辛辣比薩，以適應(yīng)當?shù)叵M者偏好的辛辣口味。印度市場快速擴展的背后是Jubilant FoodWorks的支持，這家主加盟商在2000年代初開始大力推廣達美樂，使其在印度比薩市場中占據(jù)了重要地位。截至2023年，印度已成為美國之外達美樂門店數(shù)量最多的市場，進一步彰顯了其在亞洲市場的成功。

歐洲市場的擴展

達美樂的全球化擴展在1990年代末期進入歐洲，最初在英國、法國和西班牙開設(shè)門店，以滿足歐洲消費者對便捷外送服務(wù)的需求。為提升市場接受度，達美樂在英國設(shè)立了覆蓋廣泛的專門外送網(wǎng)絡(luò)，使其成為英國市場中的外送比薩領(lǐng)先品牌。在提供快捷配送的基礎(chǔ)上，達美樂進一步通過一系列本地化服務(wù)，使品牌迅速得到消費者認可。例如，為確保比薩配送的溫度和品質(zhì)，達美樂采用了獨有的熱包配送系統(tǒng)，該系統(tǒng)在歐洲多個市場中獲得了高度評價。

達美樂還針對歐洲市場進行菜單調(diào)整和創(chuàng)新。例如，在英國，達美樂推出了一些本地消費者青睞的產(chǎn)品口味和側(cè)食，如經(jīng)典的英式肉醬比薩和脆皮雞翅，這些產(chǎn)品均根據(jù)歐洲口味習慣進行了調(diào)制。在愛爾蘭，達美樂部分門店的營業(yè)額突破300萬美元，成為全球單店業(yè)績的標桿之一。這一成就源于達美樂在產(chǎn)品開發(fā)和消費者需求洞察方面的投入，令品牌在競爭激烈的歐洲市場脫穎而出。

拉美市場的探索：從墨西哥到巴西

拉美市場對達美樂來說是一個充滿潛力的市場。達美樂在20世紀末和21世紀初進入墨西哥、巴西等國家，針對當?shù)叵M者的口味需求進行了多次菜單調(diào)整。達美樂在巴西推出了具有當?shù)靥厣奶鹌泛忘c心，如Canela Bites（肉桂面包）等，廣受歡迎。

與此同時，達美樂也在墨西哥逐步建立起完善的外送網(wǎng)絡(luò)，并針對家庭聚餐提升了品牌的市場吸引力。拉美市場的擴展使得達美樂的品牌認知度在南美洲顯著提升，為后續(xù)在其他拉美國家的擴張打下了基礎(chǔ)。

06 達美樂中國的逆襲之路：從長期虧損到盈利

達美樂在1997年進入中國市場，早期因本地化不足、虧損嚴重，增長一度受限。2017年，達勢股份接手中國大陸、中國香港和中國澳門的獨家特許經(jīng)營權(quán)，任命王怡帶領(lǐng)團隊重新制定戰(zhàn)略，以外送速度和本地化創(chuàng)新為核心，逐步扭轉(zhuǎn)了虧損局面。

快速擴張：直營門店覆蓋與市場滲透

達美樂中國在達勢股份接手后確立了直營門店的擴展策略，2019年至2022年間，門店從268家增至588家，并在2024年達到978家，覆蓋了北京、上海等重點城市。通過加速直營擴張，達美樂不僅提升了市場滲透率，還強化了品牌知名度，逐漸鞏固了其外送比薩領(lǐng)導(dǎo)地位。

“30分鐘必達”外送服務(wù)：自建配送隊伍保障效率

達美樂的外送承諾在中國延續(xù)，通過自建配送網(wǎng)絡(luò)保障了“30分鐘必達”目標。中國市場91%的訂單均能在承諾時間內(nèi)送達，平均訂單用時僅為23分鐘。用戶還可通過達美樂小程序?qū)崟r跟蹤配送，提升了消費體驗，使品牌在高效外送服務(wù)方面贏得口碑。

本地化創(chuàng)新：特色產(chǎn)品與多樣化營銷

達美樂中國的菜單

為滿足本地消費者，達美樂推出了榴蓮比薩、咸蛋黃比薩等口味，廣受歡迎。此外，達美樂通過“周二、周三七折”等優(yōu)惠吸引年輕消費者，在提升銷量的同時提高了品牌性價比，進一步加深了市場影響力。

達勢股份在香港獨立上市：資本支持與市場認可與扭虧為盈

2023年3月28日，達勢股份在香港聯(lián)交所成功上市，標志著達美樂中國獲得資本市場的認可，成為“比薩第一股”。達美樂中國在2020至2022年連續(xù)三年虧損，累計虧損超過9億元，但2023年收入同比增長51%，虧損縮至2660.3萬元，并在2024年上半年實現(xiàn)盈利，預(yù)計凈利潤超過1000萬元。2024年半年報顯示，其總收益為人民幣20.415億元，同比增長48.3%，其中新增長市場貢獻了61%的收益；截至2024年7月31日，達美樂在全球前30名市場中占據(jù)了28個位置，展現(xiàn)出其在中國市場的快速發(fā)展與全球競爭力。

07 主加盟模式的靈活應(yīng)用：全球合作伙伴的關(guān)鍵

達美樂的主加盟模式在其國際化進程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。通過這種模式，達美樂可以與當?shù)仄髽I(yè)合作，將運營自主權(quán)交予本地加盟商，以便更好地適應(yīng)不同市場的需求。例如，在沙特阿拉伯等中東國家，達美樂的主加盟商根據(jù)當?shù)匚幕枨筮M行了產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，以符合清真食品要求，從而順利打入市場。

這種靈活的加盟模式不僅使得達美樂得以快速擴展至全球多個市場，也幫助建立了廣泛的消費者基礎(chǔ)。在拉美和亞洲等新興市場，主加盟模式的成功實施為達美樂帶來了可觀的收益，使其全球市場份額持續(xù)增長。

08 數(shù)字化創(chuàng)新：從訂單跟蹤到智能配送

達美樂的數(shù)字化策略是其成功的重要因素之一。2008年推出的訂單跟蹤系統(tǒng)使消費者能夠?qū)崟r查看訂單的制作與配送狀態(tài)，大大提升了用戶體驗。近年來，達美樂更是通過一系列數(shù)字化創(chuàng)新鞏固了其科技化、智能化的品牌形象。

2023年，達美樂與微軟展開合作，利用AI技術(shù)優(yōu)化門店運營和訂購流程，這一合作將達美樂的數(shù)字化轉(zhuǎn)型推向新高度。通過這些技術(shù)手段，達美樂不僅提升了配送效率，還增強了客戶與品牌之間的互動，吸引了更多的年輕消費者。

09 未來展望：全球市場擴展與“Hungry for MORE”戰(zhàn)略

展望未來，達美樂將繼續(xù)以“Hungry for MORE”戰(zhàn)略為指引，通過每年新增超過1100家門店的擴展計劃，進一步提升全球市場的占有率。公司還計劃在未來五年實現(xiàn)年均7%以上的收入增長，這一目標將通過持續(xù)的創(chuàng)新和市場擴展來實現(xiàn)。尤其是在中國、印度等新興市場，達美樂將繼續(xù)加大投資力度，以更好地滿足當?shù)叵M者的需求。

本文轉(zhuǎn)載自FBIF食品飲料創(chuàng)新，作者：Mote莫特 FBIF創(chuàng)始人