放棄只需要一句話，堅持卻需要一輩子。

如果你的手指受傷到深可見骨，你是否會在就醫(yī)包扎后馬上工作？站在理性的角度思考，答案都是不會。

但是創(chuàng)業(yè)的過程充滿不確定性，而答案也往往是非理性狀態(tài)的。

假設你現在的狀態(tài)是只有鹵肉飯這個生意或產品支撐你全部的生活開支，而你身上的錢都拿去買了食材，煮了這些鹵肉及食物，如果不賣完這些食物，就沒有錢過日子，并且沒有錢購買第二天的食材，資金周轉完全斷裂，試問你還敢休息嗎？

張永昌的父親正是弄傷手指并且深可見骨的那個人，但站在命運的巨輪面前他并沒有選擇的權力，因為不賣完那些食物他就沒有第二天購買食材的現金，而那些錢也是在過去向親戚朋友借來，即便是沒有選擇的權力，但他卻也不向命運低頭！

「想要改變命運的人沒有條件哭泣！想改變命運的人沒有抱怨的權 力！」胡須張鹵肉飯第二代接班人與現任會長張永昌深刻地說道，仿佛父親皮開肉綻上班工作的那一幕就在眼前，也震撼所有在座的企業(yè)家。

打雞血和雞湯的文字讀多了，但能夠擁有穿透力和震撼人心的效果，一定是他的親身經歷和過程，創(chuàng)業(yè)的世界和戰(zhàn)爭一樣，戰(zhàn)場上哪能不見血?

五大階段轉型

從路邊攤營業(yè)額 8千到年營業(yè)額 16億

一、

極致專注打造企業(yè)護城河

從路邊攤到跨國經營的五大階段

阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土里就決定了！事業(yè)并不會突然做大，一定是骨子里的 DNA 在開始的時候就決定了，雖然是路邊攤，但只要骨子里的 DNA 是要做大的企業(yè)，即便是路邊攤也有策略和目標！當路邊攤決定要做大的時候，一步步思考如何完成目標，找到方法和策略。決定要成長的那刻，就決定要經營百年的決心，以終為始得規(guī)劃，逐漸完成階段性的目標。

胡須張從路邊攤起家到開店再到跨國開到日本，經歷了以下五大階段

帶動成長。

1. 路邊攤階段 : 1960年-1978年

目標：安身立命，三餐溫飽

策略：好吃建立口碑

1960年從云林來到臺北，為了三餐溫飽經營路邊攤，前后 18年一直都是攤販的形式。胡須張的創(chuàng)辦人張炎泉，1960年創(chuàng)立「雙連魯肉飯路邊攤」，因為一直忙碌，忙到連睡覺都不夠時間，連胡子都來不及剃，于是老顧客都稱他為「胡須張」，胡須張魯肉飯也因此聞名。

雖然創(chuàng)業(yè)賣鹵肉飯的目的，是為了維持生計，但張炎泉對于品質卻有高標準的要求，和異于常人的堅持。他在經營魯肉飯攤位的時候遇到一位貴人和他說鹵肉飯的肉就應該是要用手切，因為手切的才看得出品質，絞肉看不出品質。也因為如此，張炎泉要做一碗跟別人不一樣的鹵肉飯，他從選米、選肉開始，逐步改良。

他苦心研發(fā)，采用高單價的新米、禁臠肉、特殊的純釀醬油為制作鹵肉飯的基礎食材，連鹵肉的長度、厚度都講究，鹵汁的配方也不停調整，經過兩三年不斷地改良，終于做出一碗色香味俱全都讓人感動的鹵肉飯，自此聲名遠播，生意也蒸蒸日上。

連臺風天都照常營業(yè)

張炎泉的長子張永昌說臺灣早期的下水道排水系統(tǒng)不好，只要下大雨或者臺風天基本上都淹水，記得有一次淹水了，張永昌看大家都收攤回家，便問父親是否繼續(xù)營業(yè)，父親說水會漲，但也會退去，于是他們在風雨中堅守攤位，三、四個小時后，風停雨歇，水也退了，人群逐漸外出覓食，這時候只有他們做生意，不到晚上10 點食物就賣完了。

「老顧客都知道胡須張，連臺風天都會營業(yè)，風雨稍歇就能吃到一碗熱騰騰的飯、燒滾滾的湯。別的攤販笑我們傻瓜，臺風天能做多少生 意？可是，父親會反向思考，別人不做，我們更要做，反而因為競爭對手少了，臺風天我們的生意特別好！」張永昌說。

2. 單店經營階段 : 1979年-1987年

目標：開 10家分店、SOP、CIS、聘顧問、責任中心制

策略：家族生意公司化，建立制度，進行傳承

世界華語詩壇泰斗洛夫曾說道：「如果你迷戀厚實的屋頂，就會失去浩瀚的繁星。」

張永昌不希望一直是路邊攤，在退伍之后，要將鹵肉飯進入店面的想法，他和父親一樣對于品質嚴謹堅持，也用于創(chuàng)新，進行一連串的改革，打破了父親保守經營的方式，打開臺灣小吃新的局面。

店面的經營和攤位不同，張永昌說服父親租下店面，節(jié)省攤位搬進搬出的時間與體力，并且安裝冷氣，成為第一家安裝冷氣的小吃店，改善夏天炎熱用餐的環(huán)境。

胡須張從寧夏夜市，創(chuàng)下「Number One 」的紀錄，也在全臺灣創(chuàng)下鹵肉飯「Only One 」的紀錄。包括：第一家從攤販到開店的小吃品牌；第一家安裝冷氣的小吃店；第一家寫年度計劃，推行責任中心制度的魯肉飯小吃店等，而這一切，都是來自張永昌的創(chuàng)新與改革，也帶動臺灣餐飲小吃的改善。

張永昌的改革是打頭陣的將軍，不是戰(zhàn)死沙場，就是回來升官發(fā)財，但多次的改革和勝利，證明張永昌是對的，路邊攤時期最好可以賣出兩百多到三百碗鹵肉飯，但是開店時最差都可以賣出四百多碗鹵肉飯，生意好的時候，平均一天可以賣出七百多碗，這些數據都證明當初的決定是對的。

開店的成本絕對會比攤販多上許多，但是以客為尊的想法，希望提供客人有個良好的用餐環(huán)境和品質良好的食品，這樣的初衷都深得客人的贊賞，客人還會幫忙宣傳，帶上朋友前來分享，口碑一傳十，十傳百，這個時候胡須張也時常門庭若市。

麥當勞啟發(fā)連鎖店的擴張

1984年麥當勞臺灣在民生東路開第一家店，張永昌和父親前往參訪，干凈和座無虛席的門店，24小時大排長龍的人龍，標準化的作業(yè)程序，在張永昌心里，投下一顆震撼彈！所謂有為者亦若是，張永昌認為漢堡可以如此經營，小吃鹵肉飯也可以！于是他訂下開十家分店為目標，將小吃鹵肉飯做成連鎖店的想法。

有了想法和目標之后，張永昌便四處學習，虛心請教比自己更有能力的人，并且聘請顧問協助建立完整的人事、財務、連鎖管理制度；并且有明確的運營企劃書、KPI 管理、責任中心制度、人事獎懲升遷管理、商標設計及企業(yè)識別系統(tǒng)。

胡須張不再是一家只求安身立命，三餐溫飽的小吃店，從原本以家族為主的團隊，走向制度化，不論資排輩，而是以績效為導向。標準作業(yè)流程也都設計成簡單化、標準化、專門化、系統(tǒng)化的步驟，學習麥當勞的呆人模式，讓笨蛋也都容易上手。

3. 多店經營階段 : 1988年-1993年

目標：擴大中央廚房，7家店到77家

策略：創(chuàng)造開辦分店知識

張永昌等待時機不躁進，雖然勇于創(chuàng)新和改革，因為他明白步步為營的道理，沒有十足的把握，他寧可慢但也要求穩(wěn)。 1984年說要開十家分店，卻小心規(guī)劃，三年后才開出了第二家店。

胡須張建立展店 SOP流程，系統(tǒng)化經營，從復制單店到多店經營，定下裝潢、開店模型、店面大小等標準，持續(xù)擴張。于是在短短一年間，又拓展三家店，到 1993年，胡須張在臺北已經擁有七家分店。

1993年4月設立中央廚房，胡須張的原物料供應和配送統(tǒng)一化，奠定連鎖擴張的重要基礎。

4. 連鎖經營階段 : 1994年-2000年

目標：危機處理，3年內新產品占營業(yè)額 33%

策略：成立產品研發(fā)中心

1993年底成立加盟事業(yè)部，胡須張進入快速展店期。加盟店在北臺灣遍地開花，兩年展店到 50家分店，知名度大增，但也面對現今許多加盟總部面對的挑戰(zhàn)。

一些加盟主在品質上偷工減料，替換原物料，也指責總部賣的貨比外頭昂貴，但是加盟商并沒有考量到背后的運營管理成本、倉儲物流成本等因素，加盟店無法貫徹總部的政策和文化價值觀，品質上也與總部出現差異，這都是對品牌造成不小的傷害，客人是認品牌，而不是認加盟商或總部，因此品質難以管理的隱憂讓張永昌毅然喊CUT ! 因為一旦失去客人對胡須張的品牌信任，再多的金錢也無法挽回。

自此以后，胡須張開始淘汰體質不良的加盟店，專注朝直營店展店方十前進，重新建立胡須張的口碑，推行ISO 9001品質保證管理系統(tǒng)、通過勞工安全、消防安全、衛(wèi)生安全的檢查、培訓人員獲得中餐廚師執(zhí)照等，大力提升胡須張形象，讓客人安心。

也因為建立了標準作業(yè)流程和建立指導手冊，通過ISO 9001認證，獲得日本 FIT集團合作，將品牌輸出海外，進入連鎖跨國事業(yè)經營的里程碑。

5. 跨國經營階段 : 2001年至今

目標：賣到全世界知道

策略：跨國授權、機上餐、機場分店

跨國到日本開店，透過高溫殺菌等技術做常溫包裝，讓鹵肉在飛機上也能吃到。

經過連鎖加盟授權經營的危機，胡須張全面朝直營店發(fā)展，也朝國際化的方向努力。

胡須張導入「臺灣訓練品質系統(tǒng)」服務計劃（TTQS）并且獲得金牌標竿獎并斥資新臺幣四千萬元提升中央工廠，申請HACCP認證，食品安全達到最高等級認證—— ISO 22000。

門店的設計也從過去的第一代提升，從顏色、燈光、設備材質等都有新的標準和規(guī)范，提升質感，給客人帶來全新感受。

日本也因為看中胡須張的嚴謹經營，也在日本石川縣為開出兩家日本分店。

二、學習麥當勞

1984年麥當勞進入臺灣，每一天營業(yè)額一百多萬，24小時一直排隊，顛覆了餐飲業(yè)的運營狀態(tài)，于是張永昌就去請教麥當勞，胡須張那個時候從路邊攤營業(yè)額8千到開店營業(yè)額每日20萬，月營收600萬，都無法想到如何超越麥當勞。

1. 確立文化價值觀

A.重視衛(wèi)生

民國 73年，因為路邊攤都不重視衛(wèi)生，B型肝炎和C型肝炎盛行，大家都不重視衛(wèi)生。于是胡須張從自身開始思考做出細節(jié)上的調整。

客人要加多一碗鹵肉飯時直接拿用過的碗給店家添飯，雖然店家也省去洗多一個碗的成本，但是以碗就口再添加飯進去就有感染的危險。但胡須張在那個時代為了改善這點不良風氣，不惜冒著得罪客人的「危險」來做這件事。為什么看似正常的行為會讓客人生氣甚至沖突呢? 因為在那個時代客人會覺得店家認為他們付不起錢，要欺騙吃了三碗卻付一碗的錢，所以這樣的行為是不尊重他們的。

但教育就是透過時間潛移默化的教導，時間和堅持很重要，從政府的政策要求到店家落實遵守，消費者全民監(jiān)督才能改善。

B.重視服務

早期大家只重視賺錢而不重視服務，如果臺灣要和國際接軌的話要重視服務，不能只是在思考賺錢。早期大家都不重視消費者，但消費者是我們的衣食父母，除了消費者付錢我們提供產品外，還有什么附加價值？而服務就是附加價值。

服務需要時間、需要人力，這些都是成本，路邊攤小吃很難做到。

C.規(guī)劃未來

臺灣老板早期總是想到哪里，做到哪里。一下子突發(fā)奇想，員工就要應變。老板是領頭羊，不按理出牌，員工跟不上老板的腳步，看不到未 來。

今天的營業(yè)額是在前幾個月就規(guī)劃出來的，而不是今天開店等客人自動上門才產生的。要達到目標，需要規(guī)劃，并將目標拆解，落實到每一天。

2. 制定標準作業(yè)流程

將手上正在做的事情做成 SOP，定時、定量，拍照作為成品標準，設

立標單，寫下文字作為標準作業(yè)流程。

SOP 的制定是為了將產業(yè)知識化，制定 SOP 包含以下四大標準步驟: A.簡單化

確保品質要求之下作業(yè)流程盡可能 "化繁為簡"，減少經驗因素對經營的影響。

B.標準化

一切工作都按規(guī)定的標準去做，作業(yè)標準化、企業(yè)整體形象標準化。

C.專業(yè)化

企業(yè)或個人在某方面努力追求卓越，將工作進一步尋求強而有力的開

發(fā)，創(chuàng)造出獨具特色的核心能力。

D.系統(tǒng)化

指采用一定的方式，對已經制定頒布的規(guī)范性文件或者流程、制度辦法進行歸類、整理或加工，使其集中起來做有系統(tǒng)地排列，以便于使用。

這些標準化的過程最后集結成 1388本品質系統(tǒng)，也拿到 ISO22000、 HACCP、TTQS 等證照，被最挑剔的日本人接受。品質系統(tǒng)涵蓋人力資源、品質手冊、服務手冊、訓練品質手冊、財務管理五大手冊做為品質系統(tǒng)的五大支柱。

3. 發(fā)展事業(yè)規(guī)模

制定標準作業(yè)流程之后，就開始透過標準化的訓練來培養(yǎng)中堅干部，所培養(yǎng)的干部都成為訓練講師，將文化知識傳承下去，開展分店，將事業(yè)規(guī)模化發(fā)展。

奠定事業(yè)轉型基礎的四大工程:

A. 年度計畫

設定 5年計畫，建立策略地圖。

B. 經營方針

寫下愿景宣言，將想法落實到現實。

C. 章則匯編

公司章程制度建立，符合勞工法令人事管理規(guī)劃

D. 職位權責劃分表

設立升遷職位，將所有權與經營權分工

張永昌從家族企業(yè)轉型為企業(yè)家族，用數字說話，擺脫家族企業(yè)的弊端問題，不再使用感覺和情緒說話，而是靠制度化和系統(tǒng)化規(guī)范，讓事業(yè)規(guī)模有系統(tǒng)且穩(wěn)定的擴張。

三、

建立責任中心

栽培領袖的慣性循環(huán)

為了"代代相傳代代湠"，張永昌設立責任中心制。責任中心制不只是講業(yè)績，也講利潤。如果要同仁當責，財務就要透明，要透明就需要知道成本和利潤，知道成本和利潤也就知道了財務結構和公司的一些機密，這對經營者而言是個考驗，因為要相信人性，但很多時候人性經不起考驗。

民國75年做為一家魯肉飯的小生意，卻能做到財務透明化，讓同仁知道所有成本和賺到的利潤，才能更好的讓同仁知道要做怎樣的調整才能提升業(yè)績，大家才對當則有感。

責任中心制有三大關鍵:

1. 訓練店經理

店經理是成為具備老板觀念的專業(yè)經理人才，也許對方加入事業(yè)體只有幾年時間，也有可能會離職，但胡須張對于人才的教育培訓投入卻不手軟，因為人才就是事業(yè)發(fā)展的根基。

2. 每周召開經營會議檢討進度

從產、銷、人、發(fā)、財檢討和調整方針，每周開會也能掌握最新情況，不會等到出問題或者每個月

3. 建立團隊

用外部資源內部化來建立團隊，提供良好的培訓和學習環(huán)境幫助人才成長。

為了更好的建立團度，需要透過計畫經營、經驗傳承來教育大家。

人才是企業(yè)的永恒課題，因此要不停學習。市場上各種課程和書籍，從領導力、方法論、分錢模式等，都在教我們如何選、育、用、留，但人性會變，而我們要如何抓住底層邏輯，因應變動的人性，走出企業(yè)自己的一套栽培人才法則，是每個企業(yè)家要去思考的。而胡須張從代理人制度到不同職位輪崗都規(guī)劃出一套循環(huán)體系，讓人才供應源源不絕。

1.

雙代理人制度，實習代理戰(zhàn)略

短期跨部實習，長期跨部輪調

在培養(yǎng)店長或者責任者的時候會有試用期，先讓對方輪崗至少 2~3 個星期，然后檢驗工作是否有達到標準，培養(yǎng)領袖人才的跨部門和輪調能力。如果沒有做好則經營階層發(fā)展計畫不佳，繼承人規(guī)劃不當，無法傳承，形成蜀中無大將，廖化作先鋒的情況出現。

2.

高階主管皆由企業(yè)內部晉升

高階主管不只是栽培一個人，而是兩個人或者幾個人一起，否則缺少

強勁的內部人選，就會形成一面倒的局面。

不采用外來空降部隊或者高階主管，所有的中高階主管皆由內部培養(yǎng)

晉升，從文化價值觀到做事規(guī)章系統(tǒng)都一脈相承。

3.

內部卓越領導的一貫性

卓越的領袖都有特征，對于公司文化價值觀和技術方法，帶兵打仗都有一套系統(tǒng)，也能培育人才傳承，如果領袖不培養(yǎng)，則會出現領袖斷層領袖斷層、公司停頓、尋找救星等現象。

總結

張永昌的英文名為 FINGER，即是 NO. 1 也是指引方向的意思，胡須張不僅是鹵肉飯的標竿，更是小吃連鎖化的典范。導入西方連鎖的餐飲經營模式，以麥當勞為標竿，經過學習和調整，胡須張發(fā)展出一套屬于臺灣小吃的連鎖管理體系，也為中餐小吃連鎖化經營打下基礎，成為典范，從寧夏夜市的攤販到小吃連鎖店的霸主。