小吃快餐突圍之路主要有兩條：要么抱大樹(shù)，要么做差異化。

本文為棧道資本&吳志偉品牌定位咨詢(xún)創(chuàng)始人吳志偉在“2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

我在2010年就開(kāi)始進(jìn)入到餐飲行業(yè)，關(guān)注餐飲行業(yè)做投資，先后投資的過(guò)鄉(xiāng)村基、老娘舅等品牌。我分享的主題是《萬(wàn)億賽道新突圍：解碼小吃快餐產(chǎn)業(yè)的底層邏輯與增長(zhǎng)范式》。

△棧道資本、吳志偉品牌定位咨詢(xún)創(chuàng)始人吳志偉

近600萬(wàn)家夫妻店，占據(jù)著餐飲行業(yè)60%的市場(chǎng)份額

2000年左右，大潤(rùn)發(fā)、麥德龍、家樂(lè)福等都發(fā)展得非常紅火，但僅僅過(guò)了20年，這些賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)在要么已經(jīng)賣(mài)身了，要么就退出中國(guó)了。

因?yàn)橹袊?guó)出現(xiàn)了大量的小業(yè)態(tài)，小業(yè)態(tài)就會(huì)誕生很多專(zhuān)業(yè)的門(mén)店，比如在大賣(mài)場(chǎng)里有很多賣(mài)水果的，但社區(qū)里也有很多賣(mài)水果的夫妻老婆店，甚至是連鎖店；再比如，大賣(mài)場(chǎng)里面有賣(mài)烘焙的，而小區(qū)門(mén)口也有很多烘焙店；還有鹵味等等。大量專(zhuān)業(yè)的小業(yè)態(tài)，侵蝕著大賣(mài)場(chǎng)每個(gè)板塊的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致大賣(mài)場(chǎng)在中國(guó)很難生存。

餐飲也是一樣的，如今中國(guó)有七八百萬(wàn)家餐飲店，市場(chǎng)容量大概是5萬(wàn)億元人民幣左右，和美國(guó)市場(chǎng)相近，但是美國(guó)只有七八十萬(wàn)家店，且每一家餐飲店容量或收入大概是我們的10倍。這就解釋了為什么我們的餐飲行業(yè)如此艱難，因?yàn)槭忻嫔厦恳患业甓际悄愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在社區(qū)業(yè)態(tài)里面，小區(qū)門(mén)口有天然存在的夫妻店，他們是餐飲戰(zhàn)斗力的巔峰。因?yàn)槟阋坏┳鲞B鎖，就會(huì)有很多系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、管理、庫(kù)存、盤(pán)點(diǎn)等的成本費(fèi)用，但對(duì)于夫妻店來(lái)講，他們就僅僅兩個(gè)人，最多再聘請(qǐng)一個(gè)親戚，不需要任何采購(gòu)，也不需要上系統(tǒng)，也沒(méi)有任何的管理成本，整個(gè)業(yè)態(tài)是最為低成本的業(yè)態(tài)，我們稱(chēng)為“游擊戰(zhàn)”。

游擊戰(zhàn)是所有業(yè)態(tài)里戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的，而將近600萬(wàn)家的夫妻老婆店貢獻(xiàn)了中國(guó)餐飲行業(yè)將近60%的市場(chǎng)份額。所以做連鎖的話(huà)，一定要去研究一下身邊夫妻店的生存狀態(tài)。

餐飲為什么這么難？我總結(jié)下來(lái)幾點(diǎn):

第一，餐飲行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)于復(fù)雜且冗長(zhǎng)。從前端不僅有采購(gòu)和生產(chǎn)，后端得去建渠道。對(duì)于純外賣(mài)模式的業(yè)態(tài)而言，在過(guò)去十年已經(jīng)被證明發(fā)展較為困難，首先得建立實(shí)體門(mén)店，建完門(mén)店后又要把東西賣(mài)出去。

相比之下，純零售模式還簡(jiǎn)單一些，但很多餐飲店是需要提供服務(wù)的。奶茶行業(yè)之所以發(fā)展得比較快，是因?yàn)槟滩璨恍枰?wù)，只有零售屬性，而餐飲店不行，顧客需要坐下來(lái)就餐，商家必須提供相應(yīng)服務(wù)。這就意味著，對(duì)于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，從前端到后端的一系列問(wèn)題都得解決，可見(jiàn)其產(chǎn)業(yè)鏈條實(shí)在是太復(fù)雜。

第二，干餐飲不能存在短板，總結(jié)下來(lái)主要有四點(diǎn)要求：第一，需要懂品牌；第二，需要懂產(chǎn)品；第三，要具備運(yùn)營(yíng)能力，單店的盈利模型不能差；最后，在擴(kuò)張的戰(zhàn)略上要步步精準(zhǔn)。此外，餐飲行業(yè)還對(duì)創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)的要求極高，產(chǎn)品差異化要求也比較高。

擴(kuò)張方面，餐飲行業(yè)的擴(kuò)張得自己去搭建門(mén)店、建立門(mén)店，逐步實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

餐飲行業(yè)有一個(gè)很典型的特點(diǎn)，就是顯性門(mén)檻極低，隱性門(mén)檻極高。

很多人都覺(jué)得餐飲行業(yè)門(mén)檻很低，我身邊的朋友，尤其是那些沒(méi)做過(guò)餐飲的，今天中午吃飯的時(shí)候還在說(shuō)，認(rèn)為我們開(kāi)餐飲店的很舒服，甚至有人會(huì)說(shuō)自己現(xiàn)在從事的行業(yè)不行，而餐飲行業(yè)好。

但實(shí)際上，很少有人能把餐飲做得非常出色。這個(gè)邏輯其實(shí)可以延伸到生活的方方面面，比如唱歌，誰(shuí)都能隨意吼兩嗓子，可要是想?yún)⒓颖荣惒⑶野迅璩煤茫蔷头浅ｋy了。

很多品牌看起來(lái)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，卻始終賺不到錢(qián)

接下來(lái)，我將從五個(gè)維度和大家分享小吃快餐的增長(zhǎng)邏輯。

第一，品牌定位。當(dāng)有10家店同時(shí)擺在消費(fèi)者面前時(shí)，怎樣讓他們?cè)诒姸噙x擇中選中你，是至關(guān)重要的。比如紅餐網(wǎng)的定位方法論“做餐飲，上紅餐”，這屬于典型的搶先定位策略；還有仟味高湯，其 “源自廣東的高湯” 的一定位，既解決了自身定位的問(wèn)題，也解決了獲客的問(wèn)題。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，在同等信息傳達(dá)的條件下，如果能做好品牌定位，你的獲客能力就會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)。

但品牌是不是一定就是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)？并不是，競(jìng)爭(zhēng)并非零和游戲，品牌要解決的是讓各個(gè)企業(yè)各為其美、互相成就。

就拿美國(guó)的漢堡賽道來(lái)說(shuō)，各個(gè)品牌都有其獨(dú)特的定位。麥當(dāng)勞是典型的大眾快餐，是漢堡的代名詞，是這個(gè)品類(lèi)當(dāng)之無(wú)愧的老大；漢堡王定位為大分量漢堡，突出 “成年人的漢堡”；Wendy’s 主打非冷凍漢堡，強(qiáng)調(diào)使用新鮮食材；SHAKE SHACK定位是高端漢堡，門(mén)店往往開(kāi)設(shè)在豪華地段；而肯德基則定位為炸雞專(zhuān)家。

第二，開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)。如今想在小吃快餐的領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新品類(lèi)，一定是在市場(chǎng)中有，心智中無(wú)的品類(lèi)。比如蘇小柳這個(gè)品牌，我們提出來(lái)江南點(diǎn)心這一個(gè)新品類(lèi)，雖然規(guī)模不是很大，但我們認(rèn)為非常有競(jìng)爭(zhēng)力，而像上海的湯包、小籠包等品類(lèi)，已經(jīng)存在于很多消費(fèi)者的心智中了。

第三，搶占品類(lèi)，成為品類(lèi)第一。小吃快餐未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)必然是越來(lái)越細(xì)分，各個(gè)地方的特色小吃紛紛嶄露頭角，開(kāi)始走向全國(guó)市場(chǎng)。一旦某個(gè)地方小吃成功向外拓展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就一定會(huì)迅速跟進(jìn)。就拿米線(xiàn)來(lái)說(shuō)，只要有一家米線(xiàn)品牌發(fā)展起來(lái)，很快就會(huì)有眾多其他米線(xiàn)品牌出現(xiàn)，而且這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一定來(lái)自當(dāng)?shù)亍．吘乖诓惋嬓袠I(yè)，從業(yè)者捕捉商機(jī)的能力都極為敏銳。

所以，對(duì)于品牌而言，關(guān)鍵問(wèn)題是如何搶占細(xì)分品類(lèi)，成為該品類(lèi)的代名詞。在這一過(guò)程中，品牌建設(shè)至關(guān)重要，它關(guān)乎著品牌能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，占據(jù)細(xì)分品類(lèi)的領(lǐng)先地位，成為消費(fèi)者心目中該品類(lèi)的首選。

第四，產(chǎn)品。在消費(fèi)行業(yè)普遍陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的背景下，消費(fèi)者對(duì)于同類(lèi)產(chǎn)品的細(xì)微差異往往難以察覺(jué)，但在餐飲領(lǐng)域，消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)、風(fēng)味層次以及食材本身的差異展現(xiàn)出了極高的敏感度。如果菜品不能滿(mǎn)足消費(fèi)者的口味，他們可能不會(huì)給門(mén)店第二次機(jī)會(huì)。這種“不好吃”的評(píng)價(jià)難以量化，使得產(chǎn)品在餐飲行業(yè)中顯得尤為重要。

需要注意的是，有些品牌會(huì)打大單品定位，即聚焦于某一道菜。這種定位方式優(yōu)勢(shì)明顯，起步迅速，能更容易植入消費(fèi)者心智。但它也存在一個(gè)致命風(fēng)險(xiǎn)，即產(chǎn)品的生命周期較短。

以酸菜魚(yú)為例，起初定位大單品時(shí)，起步容易，隨著該品類(lèi)被炒熱，大量消費(fèi)者涌入就餐，消費(fèi)頻率的變化是：起初一個(gè)月吃一次，一年后變成半年吃一次，如今可能一年都不吃一次。所以，當(dāng)品牌定位大單品時(shí)，必須要慎重考量產(chǎn)品生命周期的問(wèn)題。

此外，品類(lèi)的定位不能過(guò)于寬泛，否則消費(fèi)者難以記住，但過(guò)于極致聚焦又會(huì)面臨生命周期的困境。因此，口味的高度、寬度、長(zhǎng)度都是餐飲行業(yè)需要著重考量的因素。

小吃快餐的底層邏輯，一方面是解決剛需的屬性，不管是米飯還是面條，根本的屬性是果腹、溫飽的需求。但在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，小吃快餐也有了升級(jí)迭代的方向，即提升產(chǎn)品力，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)躍升，進(jìn)而搶占正餐的部分份額。

以快餐為例，很多人對(duì)它的第一印象往往是口味一般，僅能解決溫飽問(wèn)題，但如果能提升品質(zhì)，增添一些休閑屬性，讓顧客在滿(mǎn)足果腹需求之后，還愿意在晚上或者周末與朋友、家人一起去吃，那便解決了時(shí)效性問(wèn)題，也搶占了部分正餐市場(chǎng)份額。

第五，單店的運(yùn)營(yíng)模型，如果開(kāi)店沒(méi)有門(mén)檻，競(jìng)爭(zhēng)壁壘則必然指向“低成本運(yùn)營(yíng)”。低成本運(yùn)營(yíng)最核心的要求就是“最小化單店盈利模型”。什么是低成本？即門(mén)店面積小，這也意味著房租少、裝修成本低、員工人數(shù)少，一旦門(mén)店面積大了之后，成本是很難控制的。而小吃快餐正符合最小成本的盈利模型，所以小吃快餐在整個(gè)餐飲行業(yè)里面是最具有競(jìng)爭(zhēng)力的品類(lèi)，還有正餐、團(tuán)餐等等。

具體來(lái)看，最小成本主要體現(xiàn)在兩方面。一方面是人員工資和面積相關(guān)。根據(jù)各餐企的相關(guān)數(shù)據(jù)，人員工資的占比，少的在20%左右；高的如主打服務(wù)的海底撈，人工成本占比達(dá)到36%，但它的房租成本比較低。

所以人工成本是與這個(gè)崗位的通崗相關(guān)，和面積也相關(guān)，60平方米的小吃店和150平方米的小吃店相比，人工成本占比差距較大。而面積一旦大了，人工成本是很難降下來(lái)的，只能是優(yōu)化但改變不了整個(gè)布局。

另一方面，房租和門(mén)店面積以及品牌影響力相關(guān)，像海底撈這種具有較大品牌影響力的企業(yè)，無(wú)論在何處都能更容易地洽談房租。然而，大多數(shù)餐飲品牌難以達(dá)到這樣的影響力，因此房租與店鋪面積的關(guān)系更為直接。對(duì)于餐飲行業(yè)而言，小吃快餐類(lèi)的房租占營(yíng)收的10%左右是比較合理的水平。但如果房租占比超過(guò)15%，盈利就會(huì)非常困難。

過(guò)去餐飲行業(yè)存在一種現(xiàn)象：很多品牌看起來(lái)很光鮮，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，卻始終賺不到錢(qián)。究其原因，往往是面積過(guò)大、房租過(guò)高、投資成本過(guò)高，導(dǎo)致盈利困難。如果房租占比能控制在10%左右是比較理想的，而若能將房租降至8%，那么節(jié)約下來(lái)的兩三個(gè)百分點(diǎn)就直接轉(zhuǎn)化為凈利潤(rùn)率。

很多模仿麥當(dāng)勞、肯德基的企業(yè)，

都是“沒(méi)有公主命，得了公主病”

營(yíng)收還有一個(gè)很重要的指標(biāo)。前面講的是成本，接下來(lái)講的是收入。營(yíng)收指標(biāo)有很多種，但最終最核心的指標(biāo)是翻臺(tái)率。

翻臺(tái)率與很多因素相關(guān)，比如，門(mén)店的位置很重要，如果你的門(mén)店位于火車(chē)站、展館中心等交通樞紐或人流密集的地方，翻臺(tái)率自然會(huì)很高，然而，絕大部分門(mén)店沒(méi)有這樣的條件；翻臺(tái)率還與產(chǎn)品力有關(guān)，如果你的產(chǎn)品非常好，自然會(huì)吸引顧客，從而提高翻臺(tái)率。

但在絕大部分情況下，翻臺(tái)率與有效經(jīng)營(yíng)時(shí)間的關(guān)系最為關(guān)鍵。目前，絕大部分餐廳的經(jīng)營(yíng)時(shí)間集中在中午12點(diǎn)到下午1點(diǎn)半，或者晚上6點(diǎn)到7點(diǎn)半左右。如何延長(zhǎng)有效的營(yíng)業(yè)時(shí)間才是需要解決的問(wèn)題，而不是糾結(jié)于中午一個(gè)半小時(shí)內(nèi)有多少人光顧。

比如，能不能從上午10點(diǎn)開(kāi)始營(yíng)業(yè)，一直持續(xù)到下午2點(diǎn)；或者晚上從6點(diǎn)營(yíng)業(yè)到8點(diǎn)。只有拉長(zhǎng)有效經(jīng)營(yíng)時(shí)間，才能真正提高營(yíng)收，而翻臺(tái)率則是最核心的環(huán)節(jié)。

餐飲行業(yè)中有哪些品牌能做到24小時(shí)營(yíng)業(yè)？

一個(gè)是麥肯兩家，另一個(gè)是海底撈。當(dāng)年很多做快餐的品牌都模仿肯德基和麥當(dāng)勞，我稱(chēng)它們?yōu)?ldquo;沒(méi)有公主的命，生了公主的病”。因?yàn)榭系禄Ⅺ湲?dāng)勞門(mén)店面積都很大，所以這些品牌也把門(mén)店面積搞到三四百平方米，最后發(fā)現(xiàn)可能也就只有周六中午能坐滿(mǎn)，平時(shí)上座率都不足60%，但房租、人工和水電費(fèi)這些成本卻必須支付。

在中國(guó)，肯德基和麥當(dāng)勞不應(yīng)被簡(jiǎn)單理解為快餐，而更像是休閑餐。它們的消費(fèi)場(chǎng)景非常豐富，早餐可以吃，中午可以吃，下午還可以喝下午茶、聊天，周末也有人帶著孩子去消費(fèi)。在一二線(xiàn)城市，肯德基和麥當(dāng)勞的市場(chǎng)統(tǒng)治力可能稍弱，但在三四五線(xiàn)城市，它們依然具有很強(qiáng)的市場(chǎng)影響力。

這也是它們能夠?qū)崿F(xiàn)高營(yíng)收的重要原因，肯德基的凈利潤(rùn)能達(dá)到15%，其有效營(yíng)業(yè)時(shí)間足夠長(zhǎng)，甚至還提供24小時(shí)服務(wù)，僅靠白天的18個(gè)小時(shí)營(yíng)業(yè)，它就已經(jīng)取得了很大的成功。

另一個(gè)能實(shí)現(xiàn)24小時(shí)營(yíng)業(yè)的品牌是海底撈。海底撈的24小時(shí)營(yíng)業(yè)模式也值得借鑒。然而，對(duì)于其他品牌來(lái)說(shuō)，24小時(shí)營(yíng)業(yè)是否能帶來(lái)足夠的營(yíng)收是一個(gè)需要考慮的問(wèn)題。

對(duì)于小吃快餐品類(lèi)而言，賦予“休閑”屬性并盡可能擴(kuò)大有效營(yíng)業(yè)時(shí)間，是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題，哪怕只是延長(zhǎng)半小時(shí)營(yíng)業(yè)時(shí)間，也能增加營(yíng)收。

快速擴(kuò)張、優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位、低租金，不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)

擴(kuò)張的核心是組織力，從100家門(mén)店擴(kuò)張到300家，再到500家，乃至1000家，所需的組織力是完全不同的，量變引起質(zhì)變。

我總結(jié)了小吃快餐擴(kuò)張的三次曲線(xiàn)圖，最開(kāi)始有十幾家門(mén)店、二三十家門(mén)店是最舒服的，因?yàn)檫@些門(mén)店都集中在一個(gè)城市，老板一個(gè)人就能管理過(guò)來(lái)，也不需要專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)鏈支持，所以成本很低，利潤(rùn)很高。

但老板一旦出去學(xué)習(xí)，回來(lái)要做大做強(qiáng)時(shí)，這個(gè)品牌大概率要走下坡路了。因?yàn)橐坏╅_(kāi)始擴(kuò)張，門(mén)店會(huì)進(jìn)入其他城市。在本地城市，品牌可能有一定影響力，但在新城市，品牌影響力幾乎為零，無(wú)法依靠品牌引流。

接下來(lái)，問(wèn)題接踵而至：首先，需要建立供應(yīng)鏈；其次，要引入管理系統(tǒng)；第三，需要聘請(qǐng)外部人員，組建專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。隨著這些變化，人工成本、供應(yīng)鏈成本等所有成本都在上升，但單店的盈利能力卻無(wú)法同步提升。因此，整體盈利狀況開(kāi)始下滑。

當(dāng)門(mén)店數(shù)量達(dá)到100到200家時(shí)，是最艱難的階段。此時(shí)，新開(kāi)一家店可能不掙錢(qián)，開(kāi)也不是，關(guān)也不是。所以擴(kuò)張是有戰(zhàn)略的，并非任意而為。

我們還提出了不可能擴(kuò)張三角模型，在快速擴(kuò)張、優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位和低租金不可能同時(shí)達(dá)到，你要快速擴(kuò)張且低租金的話(huà)，就不可能拿到優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位；你要快速擴(kuò)張+優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，就不可能拿到低租金，如果你要優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位又要低租金的話(huà)絕對(duì)不可能快速擴(kuò)張。

什么是快速擴(kuò)張？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是新店數(shù)量與老店數(shù)量的比例大于1:1。例如，當(dāng)你有100家老店時(shí)，同時(shí)要開(kāi)設(shè)100家新店，這就意味著一個(gè)老店長(zhǎng)需要帶出一個(gè)新店長(zhǎng)。

這種模式難度很大，很多品牌都經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的挑戰(zhàn)。我們更傾向于一種相對(duì)合理的擴(kuò)張模型。比如，今年有100家老店，明年增加50家新店，由兩家老店帶一家新店，這種節(jié)奏會(huì)更加穩(wěn)健。

與此同時(shí)，我們也看到更多的品牌開(kāi)了新店之后舍不得關(guān)，最后一步一步把自己拖死。

綜上所述，小吃快餐突圍之路主要有兩條：要么抱大樹(shù)，加盟一些規(guī)模成熟的頭部品牌，在大的體系中謀求利潤(rùn)空間；要么做差異化，像夫妻老婆店一樣，注入匠心，尋求產(chǎn)品差異化，在頭部不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域施展拳腳。