推行去親情化、門(mén)店合伙制的經(jīng)營(yíng)管理模式，大家都有歸屬感，有明確的職業(yè)規(guī)劃，彼此信任相互依存。

黃海鷹說(shuō)，“回家湘”里“沒(méi)有‘皇親國(guó)戚’，從不搞特殊化，都要穿工衣戴工牌，統(tǒng)一叫職務(wù)上的稱謂，領(lǐng)一樣的工資。我們沒(méi)有老板，店長(zhǎng)就是老板。”?

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

黃海鷹談餐飲連鎖創(chuàng)業(yè)路

夜幕降臨，“回家湘”珠海前山店亮起了溫馨的燈光，數(shù)名服務(wù)員站在店門(mén)前，每有客人前來(lái)，便會(huì)用輕快的語(yǔ)聲道上一句：“您好，歡迎回家。”

這樣的場(chǎng)景，每天都在“回家湘”上演著。

其創(chuàng)始人黃海鷹說(shuō)：“我們希望帶給客人一種回到家的感覺(jué)。”

這種感覺(jué)，黃海鷹已經(jīng)營(yíng)19年，餐廳也從一個(gè)開(kāi)到了37個(gè)，遍布廣東、湖南、湖北等省份。

令人咂舌的是，這37個(gè)店開(kāi)一個(gè)火一個(gè)，老店新店無(wú)一關(guān)停。 ?

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“多條腿”走路 ?

創(chuàng)下每個(gè)店都盈利的神話 ?

1991年，黃海鷹從華中理工大學(xué)（華中科技大學(xué)前身）中文系畢業(yè)后，應(yīng)著改革開(kāi)放的大潮來(lái)到珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)一家外企工作。8年后，她在機(jī)緣巧合之下，創(chuàng)立了“回家湘”湘菜品牌。

“品牌創(chuàng)立之初，只有十幾張桌子。”談起“回家湘”的發(fā)展，黃海鷹頗為自豪，在她看來(lái)，不盲目擴(kuò)張十分重要。“有100萬(wàn)的錢(qián)只做50萬(wàn)的事，緊緊把握住風(fēng)險(xiǎn)主控權(quán)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。”

因此，“回家湘”始終堅(jiān)持走直營(yíng)發(fā)展之路，直到2015年才進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，3年開(kāi)了19個(gè)店，每個(gè)店的規(guī)模都是上千平方米。

去年，“回家湘”年收入數(shù)億，一躍成為當(dāng)?shù)厥浊恢傅牟惋嬈放啤Ｔ谶@一份靚麗成績(jī)單的背后，凝聚著黃海鷹以及眾多回家湘人的付出和驚人的智慧。

▌?“去親情化”管理 ?

和許多初創(chuàng)餐廳一樣，“回家湘”早年也是主要依靠親友幫工，維持餐廳的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。如何營(yíng)造公平公正的氛圍，讓大家上下一心做好工作？黃海鷹想到了她在外企工作時(shí)接觸到的去親情化管理模式。

“不管是誰(shuí)，按勞取酬，唯賢是用，不搞特殊化。” ?黃海鷹說(shuō)，她把這種模式照搬到了“回家湘”，“一開(kāi)始大家都不太適應(yīng)，認(rèn)為都是一家人，何必搞得那么復(fù)雜 ，慢慢地習(xí)慣了，也就能理解了。”

▌?實(shí)行門(mén)店合伙機(jī)制 ?

“回家湘”37個(gè)直營(yíng)店，擁有1000多名員工，其中滿15年的有50人左右，滿10年的有100多人。這個(gè)數(shù)字在人員流動(dòng)性大的餐飲行業(yè)里，是比較難得的。

“因?yàn)槲覀兊拈T(mén)店合伙制，讓大家看到了前景，實(shí)現(xiàn)了共同的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。”

黃海鷹說(shuō)，每個(gè)新店開(kāi)業(yè)前，公司都會(huì)召集有資格成為合伙人的員工開(kāi)會(huì)，設(shè)定第一、第二、第三順序資格合伙人，逐級(jí)進(jìn)行篩選，從中遴選出優(yōu)秀的伙伴，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理新門(mén)店。

“我們采取 財(cái)務(wù)透明制，所有股東都會(huì)在同一天收到報(bào)表。 公司與員工之間，彼此信任，相互依存。”黃海鷹介紹，“回家湘”實(shí)行門(mén)店合伙制以來(lái)，已經(jīng)有近百名員工成為合伙人，“他們?cè)诟髯缘膷徫簧献龀隽蓑溔说臉I(yè)績(jī)。”

?▌?結(jié)對(duì)幫扶“脫貧”

當(dāng)然，“回家湘”的37個(gè)店，也不是每個(gè)店都是一開(kāi)始就持續(xù)盈利的。

黃海鷹舉例說(shuō)，去年有一家門(mén)店，就由于市場(chǎng)變化的原因，經(jīng)營(yíng)情況出現(xiàn)明顯下滑。

“我們出臺(tái)了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以更優(yōu)秀的人才來(lái)彌補(bǔ)市場(chǎng)變化帶來(lái)的影響。” ?黃海鷹介紹，公司通過(guò)抽調(diào)其它店內(nèi)有能力、有激情的優(yōu)秀管理人才進(jìn)行精準(zhǔn)的結(jié)對(duì)幫扶，激發(fā)了大家再次創(chuàng)業(yè)的激情。

幫扶工作開(kāi)展不到3個(gè)月，該門(mén)店的營(yíng)業(yè)收入就漲了30%以上，相當(dāng)振奮人心。 ?

2

善于化危為機(jī) ?

把握機(jī)遇實(shí)現(xiàn)“彎道超車” ?

19年的厚積薄發(fā)，“回家湘”成就了年收入數(shù)億的輝煌。然而，鮮少有人看到其光鮮靚麗的背后，也曾經(jīng)風(fēng)歷雨。

▌?創(chuàng)業(yè)初期遭遇“過(guò)山車”

“回家湘”的第一個(gè)店位于中山市坦洲鎮(zhèn)，店規(guī)模極小。“開(kāi)業(yè)第一個(gè)月，就很火爆，盈利上萬(wàn)元，這個(gè)收入在當(dāng)時(shí)是相當(dāng)可觀的，給了我們很大的鼓舞。”黃海鷹說(shuō)，可誰(shuí)也沒(méi)想到，幾個(gè)月后的一場(chǎng)意外把“回家湘”打回了原形。

當(dāng)時(shí)，在“回家湘”用餐的客人全部喊肚子疼、拉肚子，“那個(gè)場(chǎng)景把我們嚇壞了，趕緊把客人們送到醫(yī)院。開(kāi)業(yè)賺到的第一桶金，全用來(lái)賠付醫(yī)藥費(fèi)了。”

更重要的是，政府有關(guān)部門(mén)就此事件責(zé)令 “回家湘”停業(yè)整頓，員工也走了大半，這幾乎是滅頂之災(zāi)。是放棄還是堅(jiān)持？黃海鷹面臨創(chuàng)業(yè)路上的第一次重大抉擇。

直到事件真相大白，查出“肇事者”是“外面采購(gòu)的涼菜”，黃海鷹才松了一口氣。

“經(jīng)此一劫后，‘回家湘’始終堅(jiān)持把食品安全放在第一位，從食材的選擇、采購(gòu)、使用、管理到餐桌，每一個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)格把關(guān)，從此再?zèng)]出現(xiàn)過(guò)食品安全事故！”? ?

▌?化危為機(jī)巧度行業(yè)寒冬

近20年來(lái)，我國(guó)餐飲行業(yè)經(jīng)歷了好幾次寒冬，如2003年的SARS禽流感、2008年的金融危機(jī)、2012年的“國(guó)八條”，很多餐廳在經(jīng)營(yíng)慘淡之下，不得不關(guān)店“止損”。

“每次危機(jī)一來(lái)，我們就停業(yè)裝修升級(jí)軟裝，以全新的面貌迎接客人，重新開(kāi)業(yè)后還會(huì)配套相應(yīng)的促銷優(yōu)惠。 ”黃海鷹說(shuō)，這種做法一開(kāi)始被同行認(rèn)為“是瘋了”。但事實(shí)證明，這是對(duì)的，“‘回家湘’留住了客源，還贏得了更多的市場(chǎng)份額。”

▌?團(tuán)隊(duì)被“連鍋端”挖走

“回家湘”中山市火炬開(kāi)發(fā)區(qū)店早年生意火爆的場(chǎng)景，可以用人滿為患來(lái)形容，“店面規(guī)模也一再擴(kuò)大，從最初的200平方米擴(kuò)張到了3600平方米。”

這自然惹來(lái)了“有心人”的眼紅。黃海鷹說(shuō)，“有的老板天天來(lái)吃飯，跟經(jīng)理、店長(zhǎng)打關(guān)系，最后以翻倍的工資把我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)連鍋端走了。”

也正是這一次教訓(xùn)，促使黃海鷹推行門(mén)店合伙制，加管人才管理，“讓大家都有歸屬感，有明確的職業(yè)規(guī)劃，都在為自己的前途而努力。 ”

至此，回家湘現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)越來(lái)越穩(wěn)定，不為外界誘惑所動(dòng)，之前流失的員工也回來(lái)不少。

3

收縮擴(kuò)張步伐 ?

打造好吃健康的品質(zhì)餐飲 ?

“這里沒(méi)有‘皇親國(guó)戚’，從不搞特殊化，都要穿工衣戴工牌，統(tǒng)一叫職務(wù)上的稱謂，領(lǐng)一樣的工資。我們沒(méi)有老板，店長(zhǎng)就是老板。”

回想過(guò)去，黃海鷹說(shuō)，當(dāng)年創(chuàng)立“回家湘”，純粹是希望一家人能生活在一起，能夠彼此照應(yīng)，相互支持。

之后通過(guò)一步步的努力，回家湘的發(fā)展規(guī)模越來(lái)越大，最終改變了一家人的命運(yùn)，也改變了很多員工的命運(yùn)。

“2018年接下來(lái)的一段時(shí)間，“回家湘”不設(shè)開(kāi)店目標(biāo)，不作盲目的擴(kuò)張，將繼續(xù)打牢基礎(chǔ)，專注做好品質(zhì)餐飲，打造好吃又健康的湘菜品牌。待到時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，自會(huì)厚積薄發(fā)，水到渠成地拓展市場(chǎng)。”

對(duì)于未來(lái)的發(fā)展，黃海鷹并不急于求成。在她看來(lái)，遵循事物本身的發(fā)展規(guī)律，才是“回家湘”應(yīng)有的發(fā)展路徑。

▌結(jié)語(yǔ)

采訪黃海鷹，記者頗有種“于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷，于無(wú)色處見(jiàn)繁華”的感覺(jué)。

她因親情而創(chuàng)立“回家湘”，卻又在“回家湘”里去親情化；團(tuán)隊(duì)被“連鍋端”挖走，她馬上推行門(mén)店合伙制；新店經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，她用優(yōu)秀人才來(lái)彌補(bǔ)不足……她的種種做法，無(wú)不于平淡中見(jiàn)大智慧，這在餐飲行業(yè)里還未出現(xiàn)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化概念的時(shí)代，在極少餐飲人能在門(mén)店合伙機(jī)制中走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的背景下，是極其難得的。

記者 | ?紅餐網(wǎng)_張錦梅

編輯?| ?紅餐網(wǎng)_方槍槍

視頻 | ?紅餐網(wǎng)_王偉、羅莊