知命之年，她受命擔起了老字號餐飲傳承的重擔，跨界開始了集團品牌化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

不到四年的時間里，她帶領(lǐng)著隊伍顛覆了大眾對傳統(tǒng)老字號的品牌認知，努力推動老字號背后的文化之根走向更廣闊的市場。

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

孫雅娟談老字號轉(zhuǎn)型

提起南來順、致美齋、清華池這些老字號，大家并不陌生。這些百年老字號的發(fā)跡可以追溯到清末民初，如今它們共同歸屬于一個管理集團——翔達投資（以下簡稱翔達)。

01 跨界接手，迎老字號發(fā)展拐點 ???

“我是2014年11月份到的翔達，雖然是從文化產(chǎn)業(yè)跨界過來，但我覺得中華飲食和傳統(tǒng)文化是一脈相承的。我希望能在翔達為自己的職業(yè)生涯畫上一個圓滿的句號。”

帶著這份情懷，孫雅娟投入到了翔達集團的整體改造升級中。

2013-2015年，是餐飲業(yè)從高端消費到理性消費的回歸期。彼時的翔達也正面臨著設(shè)備老化、人員隊伍思想觀念固化等問題。內(nèi)憂外患下，企業(yè)如何能夠重新振作，煥發(fā)新的活力，是孫雅娟接手后的第一個挑戰(zhàn)。

“我看到了很多的兄弟餐飲集團開始轉(zhuǎn)型升級，這個時候再不行動就等于落后。”孫雅娟意識到，要想讓老字號煥發(fā)新生、貼近市場，就必須要徹底改革。

△翔達投資董事長孫雅娟

孫雅娟把上任后的第一把“火”燒到了企業(yè)戰(zhàn)略定位上。

從頂層設(shè)計出發(fā)，孫雅娟深入一線，在詳細了解調(diào)查并理清思路后，將企業(yè)戰(zhàn)略定位為北京傳統(tǒng)文化體驗平臺。

孫雅娟說，翔達的品牌都是老字號品牌，本身就具備文化內(nèi)涵。“團隊要做的就是梳理出自身資源打造旅游餐飲一條龍服務(wù)，重振翔達的同時重現(xiàn)老字號品牌的輝煌。”

02?改造后的樣板店，突破原有客群定位

在戰(zhàn)略定位的指引下，翔達內(nèi)部進行了全面地改革和突破，成績最為顯著的便是美味齋的轉(zhuǎn)型。

1923年上海成立，1956年轉(zhuǎn)型進北京，因拆遷幾經(jīng)易址最終落戶廣安門，美味齋這些年來的“命運”頗為坎坷。

△美味齋舊照

等到孫雅娟入駐翔達時，美味齋僅處于維持經(jīng)營的狀態(tài)。1300多平的店面里滿眼都是大廳、大包間、大圓桌，與當時市場的發(fā)展并不相宜。由于思維、產(chǎn)品的固化，美味齋只能吸引到老年客群，根本無法得到年輕客群的關(guān)注。

孫雅娟從眾多老字號品牌中首先選中了它。“一是它體量小，風險會小。二是新引進的人才在蘇錫菜的風味方面有些研究，會把定位找得更準。”

孫雅娟從產(chǎn)品和品牌淵源出發(fā)，將其定位為老牌新作，讓千平大店回歸到小而美，并喊出了“重回原址”的口號。

變“小”之后的美味齋面積不足500平，是原來的三分之一，屋內(nèi)的大桌也變成了60*70的小桌，算下來整體的改造費不足200萬。

△現(xiàn)在的美味齋

“現(xiàn)在的美味齋，一進門就仿佛回到了上個世紀30年代的老上海，老式留聲機里傳來周璇獨具風韻的低吟淺唱，目之所及是老家具、老掛鐘……”孫雅娟娓娓道來的場景讓人立刻在腦海中浮現(xiàn)了一幅生動的畫面。

如今美味齋的客單價在80元左右，單日銷售額可達4萬多，這樣的效果給了孫雅娟和團隊極大的鼓舞。

“原來美味齋20歲到30歲的客群，只占到10-20%，50歲以上的客群能占到50%以上。改造后50歲以上的客群已經(jīng)不足25%，大部分的消費人群在30歲到50歲之間。調(diào)整后的客群定位十分符合美味齋的品牌發(fā)展。”

△年輕人在美味齋消費

在孫雅娟看來，美味齋的成功轉(zhuǎn)型在于其品牌定位和產(chǎn)品較高的契合度，而其環(huán)境、產(chǎn)品、營銷方面的改造也為品牌吸引年輕群體起到了很大作用。

在菜品研發(fā)上，美味齋聘請了雀巢北京的總代理做升級改造，并通過擺盤、配色等方式擺脫人們對老字號的固有印象。在出品上，除保留傳統(tǒng)的老上海菜式外，還推出了年輕人喜歡的牛油果沙拉等小清新菜系。

△美味齋沙拉產(chǎn)品

“未來的美味齋會以每年不低于3家店的速度擴張做連鎖。”

美味齋的成功實踐，使得其他品牌的改造也陸續(xù)展開。致美齋將根據(jù)品牌特征，從700或800平的小面積調(diào)整到1300平的大店面；晉陽飯莊則要實施原址改造。

“我要把這些老字號的珍珠一個個拾起來，把它擦亮了串起來。”

03?“人才強起”是老字號發(fā)展關(guān)鍵?

美味齋這塊試驗田的成功，給了孫雅娟很大的信心。上任后的第二把火，她瞄向了人才的發(fā)掘和培養(yǎng)。

△美味齋員工

為避免原有國企管理色彩濃、運營色彩淡的情況，孫雅娟主要采取了兩大選人用人的方式：市場配置與內(nèi)部培養(yǎng)。

在市場配置方面，對外公開招聘運營總監(jiān)，引進市場化人才。在內(nèi)部培養(yǎng)方面，依靠內(nèi)部人才儲備，提升內(nèi)在培養(yǎng)機制。

擴大分母 ?

去年起，孫雅娟針對翔達旗下2000多名員工，實施了“核心員工計劃”。通過領(lǐng)導(dǎo)評議、員工推薦等形式進行綜合選拔，每年會選出50多人的核心員工隊伍，在核心員工團隊的基礎(chǔ)上將其一步步提拔進入中層管理，未來可能進入更高管理層。

精細化分子 ?

因班子整體年齡結(jié)構(gòu)老化，翔達提出了“70、80工程”，實施了年輕化的梯隊建設(shè)。如今的管理層團隊涵蓋了50后到80后的每個年齡階段，避免了企業(yè)出現(xiàn)人才斷層的可能。

△翔達管理人員開會

市場化的人才有了，那要如何激活原有的管理干部，改變原有機關(guān)色彩濃重的工作調(diào)性？

“有些地方還需要慢慢轉(zhuǎn)變，步子邁的大了，對原有管理人員也會有所觸動。”孫雅娟既意識到了改革的難度，也看到了原有管理體制無法適應(yīng)現(xiàn)代化市場的掣肘。

因此，改變管理干部的固有思想變得尤為重要。

△翔達員工團建活動

據(jù)了解，這幾年翔達內(nèi)部加大了對管理干部下基層的掛職力度，通過輪流到基層掛職鍛煉，為管理干部的市場化發(fā)展賦能。對此，孫雅娟也聽到了積極的反饋。“為管理干部提供基層鍛煉的機會和平臺后，大家深刻感受到了基層的發(fā)展現(xiàn)狀，為下一步的工作開展找尋到了現(xiàn)實依據(jù)和著力點。”

04?文化是老字號發(fā)展的根本?

這些年，孫雅娟雖然馬不停蹄，但對于老字號品牌的轉(zhuǎn)型，她要做的工作還有很多。支撐她的動力正是老字號背后沉淀多年的文化內(nèi)涵。

文化產(chǎn)業(yè)出身的孫雅娟認為：“老字號能夠經(jīng)受幾十年甚至上百年的市場洗禮，一定是有‘文化的根，文化的魂’在傳承。所以要想繼續(xù)把老字號品牌做活做好的話，必須要植入文化內(nèi)涵，講好老字號背后的故事。”

△翔達投資旗下的品牌致美齋

在北京傳統(tǒng)文化體驗平臺的定位背景下，孫雅娟團隊對翔達的發(fā)展有了更清晰的認知。“人們到北京，我可以讓他們體驗正宗地道的老字號。我們有這么多品牌，可以根據(jù)顧客的人群結(jié)構(gòu)來安排，對老字號來說這是很好的機會。”

未來，翔達將從餐飲、旅游、文化相結(jié)合的角度出發(fā)，進一步推廣老字號品牌文化的發(fā)展。

總 結(jié) ?

《論語》里說，“五十而知天命”。對孫雅娟來說，五十歲正是她事業(yè)的另一個起點。她用自己不服輸?shù)挠職夂透易鞲覟榈钠橇Γ尷献痔柶放浦噩F(xiàn)輝煌。

正如孫雅娟所期盼的，如今翔達員工的積極性被調(diào)動起來了，內(nèi)部形成了更加良性的競爭，企業(yè)文化也在逐步形成。

依循著新時期、新變化的時代背景，孫雅娟和團隊對企業(yè)的未來發(fā)展有了更明確的計劃：

一是品牌升級。做好品牌全流程的全域注冊的工作。

二是區(qū)域布局升級。讓原有的品牌輻射力拓展至北京核心區(qū)，再到京津冀一帶，甚至到一帶一路的沿線，首期計劃在日本和北美推廣旗下老字號品牌，走出國門。

“未來我希望老字號能夠借助資本的力量，進入更多公眾的視野，更大范圍地去傳播老字號的文化底蘊。”

記者 | ?紅餐網(wǎng)_張藝婷

視頻 | ?紅餐網(wǎng)_王偉、羅莊