他是一個不善言辭的湖南人，在只有3家店的時候就敢投入幾百萬建中央廚房。

他是一個敢于率先“吃螃蟹”的人，在只有20來家店的時候就能將“餐飲新零售”落地。

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

湯上工夫創(chuàng)始人羅勇軍談新零售

一場“新零售革命”，讓羅勇軍和湯上工夫“曝光”在行業(yè)的聚光燈下。

如果沒有這場“革命”，也許行業(yè)至今仍無人識得羅勇軍，無人知曉湯上工夫。

1?第一個“吃螃蟹”的人

當(dāng)各大快餐品牌還在新零售的邊緣“試探”的時候，僅有20來家店的湯上工夫率先將其落地了。

沒人知道羅勇軍哪里來的勇氣當(dāng)這個“吃螃蟹”的第一人。

“餐飲+零售+互聯(lián)網(wǎng)”的全新概念一出，行業(yè)瞬間炸開了鍋，罵聲和叫好聲交織在一起。罵的人認(rèn)為這是作秀、吹牛逼，叫好的則覺得這是一個不錯的嘗試。

羅勇軍一邊虛心接收著來自四面八方的批評和建議，一邊雷打不動地每天往新店跑，聽消費者的反饋、看還有哪些地方需要改進。

問題、爭議、困難早已在他的預(yù)料之中。因為決心把原來傳統(tǒng)的模式完全拋棄、做新零售模式的時候，他也不知道會遇到什么問題、最終會發(fā)展成什么樣子。

這是一個全新的領(lǐng)域，他很清楚。

△湯上工夫新零售旗艦店開業(yè)

“把團隊帶去做這樣一件不靠譜的事，是非常難的，但我還是想全力以赴做下去。”

這是屬于羅勇軍的敢。而他的敢是因為沒有退路，改變可能會失敗，但不改變一定會被淘汰。 ?

新零售大潮席卷，餐飲行業(yè)尤其是快餐領(lǐng)域已經(jīng)處于升級轉(zhuǎn)型的變革臨界點，湯上工夫和所有傳統(tǒng)快餐品牌一樣，面臨巨大的挑戰(zhàn)。

“過去6年，湯上工夫只開了20多家店，因為我們總是習(xí)慣于模仿、學(xué)習(xí)，誰家做得好就和誰學(xué)，跟很多品牌都長得很像，導(dǎo)致在市場競爭中基本沒有優(yōu)勢可言。為什么不能大膽一點，跟隨自己的想法，走自己認(rèn)為對的路？”

餐飲新零售，是他覺得對的路。

這是一個全新的概念，目前并沒有多少可以指導(dǎo)實踐的理論，也沒有什么值得參考的成功案例。大部分人都不愿意貿(mào)然涉入，而是選擇隔岸觀望。

羅勇軍不同，他沒有太多的心思，只有一腔熱血和勇氣，認(rèn)定這是對的之后就放手去做了。

不計成敗，奮勇直前。正如所有了解羅勇軍的人說的那樣，他確實是非常典型的湖南人，敢為人先、執(zhí)行力強。

“不管會不會成功，總要走出一條自己的路，才可能會有美好的前景。”

2 關(guān)于新零售的華麗冒險

餐飲新零售的嘗試，來源于羅勇軍的一次突發(fā)奇想。

“按以前的邏輯，食材應(yīng)該放在倉庫、凍庫里，消費者看不見摸不著。有一天我們設(shè)想，如果把食材放在大廳，讓消費者看得到摸得著，感受到我們?yōu)槭巢暮推焚|(zhì)做出的努力，會發(fā)生什么呢？”

羅勇軍回憶道，“當(dāng)時有同事開玩笑說，放出來了消費者要買怎么辦？要買咱們就賣啊。”

“現(xiàn)場烹食+食材零售、線下體驗+線上購買”，湯上工夫新零售的邏輯就這么出來了。 ?

△湯上工夫新零售模式

圍繞著這么一個邏輯，羅勇軍對湯上工夫進行了一系列改革，將餐廳變成一個原生態(tài)的食材體驗場景，直接定位到年輕消費一族。

比如，設(shè)置明檔廚房和食材零售區(qū)，以看得見、摸得著的方式來給消費者傳遞一種安全感和信任感，讓消費者的參與感更強；顛覆原有的門店視覺體系，在空間布局、餐桌、餐具等方面費盡心思，營造簡約舒適的用餐氛圍。

△簡約舒適的氛圍

“我們的目的，是將餐廳打造成既可以輕松吃飯，也可以會客、聊天、娛樂的場所，多維度增強消費者的就餐體驗。” ?

目前來看，開業(yè)的湯上工夫新零售旗艦店的每日營業(yè)額較升級前平均增長了30%~40%，截至7月31日，線上+線下的食材銷售訂單已經(jīng)突破1000單。無論是門店業(yè)績，還是消費者反饋，都取得了不錯的成績。

與此同時，落地過程中也遭遇了一些困難，比如效率和體驗難以平衡、“精致簡餐”的市場接受度較低等。

對此，羅勇軍表現(xiàn)得很樂觀。

“發(fā)現(xiàn)問題是好事，接下來我們要做的事情，就是不斷調(diào)整、不斷優(yōu)化，相信未來會越來越好。”

3 一切故事，源于對品質(zhì)的追求 ?

明眼人一看就知道，湯上工夫的新零售模式是建立在品質(zhì)的基礎(chǔ)上的。

無論是現(xiàn)場烹飪，還是零售區(qū)的食材呈現(xiàn)、銷售，目的都是為了讓消費者切身感受到產(chǎn)品的品質(zhì)。

出色的品質(zhì)，一直是羅勇軍最引以為傲的地方。

“湯上工夫的任何一款產(chǎn)品，我和我的團隊都敢吃、愿意吃、經(jīng)常吃。”

六年來，湯上工夫雖然發(fā)展得不是特別快，但也一直穩(wěn)步向前，在快餐競爭激烈的廣州闖出了一片天地，憑的就是越來越好的品質(zhì)。 ?

“湯，是十分講究品質(zhì)的。要做好湯，一定要有好的食材。有了好的食材，無需復(fù)雜的烹飪技巧，就能做出好喝的湯。”

為了做好品質(zhì)，羅勇軍成了好食材的“奴隸”，為了找到好的食材，愿意做任何事。

比如深入鄉(xiāng)野，尋找來自全國各地的原生態(tài)農(nóng)戶食材；設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督農(nóng)戶養(yǎng)殖，增強對食材質(zhì)量的把控等。

在這之前，羅勇軍也吃過品質(zhì)的虧。

2013年，湯上工夫第三家店開業(yè)，由于加工、配送等環(huán)節(jié)仍十分落后，門店品質(zhì)嚴(yán)重下降。出品不穩(wěn)定，要開第四家、第五家店是不可能的，怎么辦？

不愿意向品質(zhì)低頭，也不愿意放棄發(fā)展機會的羅勇軍思來想去，決定建設(shè)中央廚房。

△品質(zhì)是湯上工夫的生命

3家店做中央廚房，簡直是天方夜譚，但羅勇軍義無反顧。

“必須咬緊牙關(guān)往前沖，因為只有這一條路可走。如果不想發(fā)展，覺得3家店就夠了的話，真的沒必要做中央廚房，起碼還可以賺一點錢，可我想做的是一個企業(yè)、一份事業(yè)。” ?

花幾百萬把中央廚房做下來后，沒想到卻遇上了真正的困難。

中央廚房每個月產(chǎn)生的費用接近30萬，人力等各方面的成本也直線上升，只有3家門店的湯上工夫難以負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重虧損。收支不平衡，羅勇軍甚至每個月都要墊很多錢給員工發(fā)工資。

但是令他感到欣慰的是，建設(shè)好中央廚房后，湯上工夫的出品穩(wěn)定了，可以放心發(fā)展了。隨著分店的陸續(xù)開業(yè)，中央廚房的成本壓力終于得到分?jǐn)偅髽I(yè)的運營也逐漸步入了正軌。

“消費升級，消費者會越來越注重品質(zhì)。無論是新零售旗艦店，還是傳統(tǒng)門店，我們的初心都是讓消費者享受到最好的品質(zhì)和最佳的體驗。” ?

4 記者手記

鏡頭前的羅勇軍一直顯得很緊張，他并不習(xí)慣這樣出現(xiàn)在大眾面前。

這個采訪，他一開始也是拒絕的，“我們不是什么大品牌，現(xiàn)在也沒做出什么成績，實在沒什么好談的”。

但拗不過紅餐的一再邀約，最終還是答應(yīng)了，前提是“等過一段時間，新店開業(yè)后我?guī)е鴨栴}跟你們聊”。

整個采訪下來，記者最大的感受就是，這真的是非常實誠的一個人，雖然不善言辭。

行走餐飲行業(yè)這6年，沒有特殊的人脈，沒有雄厚的家底，也沒有過硬的背景，他就憑著一股不服輸?shù)膭艃海耦^苦干，一步一個腳印走到了今天。

在他身上，仿佛看到了一代餐飲創(chuàng)業(yè)者的身影。