海底撈2017年有望突破百億營(yíng)收，將成為中國(guó)餐飲界第一個(gè)突破百億的餐飲集團(tuán)。其實(shí)海底撈已經(jīng)問鼎火鍋榜首4年有余，從2013年至今得了四連冠。

此時(shí)大批媒體恭賀聲不絕于耳，但我卻想到了曾經(jīng)的餐飲界老大哥小肥羊，從神壇跌入低谷，老大哥的岔路如何避免，哪些經(jīng)驗(yàn)值得餐飲人借鑒？且聽紅餐網(wǎng)專欄作者白墨分析解讀。

歷史總被勝利者改寫 但勝利者輪流坐莊 ?

風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，明年到我家，這話放在餐飲界也非常合適。火鍋兵團(tuán)發(fā)跡于四川、內(nèi)蒙。蒙軍一騎絕塵，頗有成吉思汗打江山的風(fēng)格，除百勝中國(guó)外，發(fā)跡于內(nèi)蒙古包頭的小肥羊、小尾羊、草原牧歌三巨頭多年蟬聯(lián)餐飲十強(qiáng)榜，特別是小肥羊連續(xù)多年蟬聯(lián)冠軍，小尾羊緊隨其后。

2005年，小肥羊營(yíng)收52.5億，這個(gè)營(yíng)業(yè)額如果放到12年后的今天，恐怕已經(jīng)是百億規(guī)模了。2005、2006、2007、2008、2009、2010這六年，小肥羊一直位居火鍋榜首，其中有五年除百勝外，一直位居中國(guó)餐飲老大地位，并且當(dāng)時(shí)其他火鍋品牌的營(yíng)收和小肥羊差距非常大，小肥羊與此同時(shí)進(jìn)軍海外市場(chǎng)，頗有吞并四海八荒的勢(shì)頭。

川軍也不甘落后，火鍋川軍品牌是扎堆成團(tuán)，長(zhǎng)期以來，乃至今天在餐飲百?gòu)?qiáng)榜上占據(jù)著近1/4的席位。龐大的川軍兵團(tuán)發(fā)跡于天府之國(guó)四川、重慶，這里被稱為世界麻辣中心，川人愛吃火鍋，甚于北方人愛吃面條、南方人愛吃大米，巨大的消費(fèi)群體以及龐大的火鍋從業(yè)團(tuán)體，加上川蜀之地得天獨(dú)厚的食材、悠閑巴適的生活節(jié)奏，讓這里的餐飲業(yè)異常發(fā)達(dá)。

相比于蒙軍的彪悍，川軍更加內(nèi)斂沉穩(wěn)，家家炒料、戶戶吃火鍋、以及人口紅利，這些都成為川軍后來居上的核心因素。

川軍涌現(xiàn)出了多個(gè)享譽(yù)海內(nèi)的火鍋品牌，如德莊、秦媽、小天鵝、孔亮、奇火鍋、香天下、劉一手、海底撈、朝天門等均登上餐飲百?gòu)?qiáng)榜。海底撈雖然蟬聯(lián)4年冠軍寶座，但川軍之龐大，不可小覷，沒有永遠(yuǎn)的老大，只有永遠(yuǎn)的冠軍情節(jié)。

△登上百?gòu)?qiáng)榜的部分川軍火鍋品牌

老大哥小肥羊到底怎么了？ ?

我們應(yīng)該用辯證法去看待問題，不能因?yàn)橐粋€(gè)餐飲品牌紅火時(shí)，你們敬他、愛他、捧他，恨不得為人家端茶提鞋；可當(dāng)人家沒落的時(shí)候，你們又恨他、貶他、侮他，恨不能將人家打倒后再踏上一萬只臭腳。

1. 天時(shí)不如地利，地利不如人和 ? ??

曾經(jīng)的老大哥，國(guó)民餐飲之王小肥羊從中興到?jīng)]落歷經(jīng)十余年時(shí)光，也算是國(guó)內(nèi)餐飲相對(duì)長(zhǎng)壽的餐飲企業(yè)，所以我不贊成別人說的什么曇花一現(xiàn)之類惡毒無知的話。在數(shù)年前就研究過小肥羊，也接觸過幾位小肥羊的管理人員，并且因?yàn)闄C(jī)緣巧合，在2012年-2013年小肥羊一位華北大區(qū)的高層找我們要建設(shè)一個(gè)新的火鍋品牌，因此得以了解更多不為人知的內(nèi)幕。

他們說：“這些洋人太不是東西，把整個(gè)小肥羊搞的烏煙瘴氣”，我們當(dāng)時(shí)頗為驚詫。跟他們說，康師傅收購(gòu)了德克士，不是做的還行嘛，肯德基老爺爺吃了小肥羊，吃相不至于太難看吧。后來深聊才發(fā)現(xiàn)，百勝收購(gòu)了小肥羊之后，對(duì)小肥羊做了大刀闊斧的改革和人事調(diào)整。

小肥羊的元老們和新進(jìn)入的“百勝模式人才”有很大分歧，無論是背景還是文化，都很難融合在一起。于是小肥羊高層瞬間坍塌，元老級(jí)別的都選擇了離開，我這位客戶朋友也不例外。據(jù)他所說，整個(gè)華北區(qū)劇烈震蕩，除了一些直營(yíng)店外，關(guān)店潮迅速襲來。

百勝正式收購(gòu)小肥羊是2012年2月，僅僅一年多，小肥羊一直陷入到關(guān)店潮中，百勝收購(gòu)之前，小肥羊巔峰時(shí)候是721家店，收購(gòu)之后至今，僅有200家左右，于是有一部分陰謀論者認(rèn)為：“百勝是故意要作死小肥羊的，這是外資對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的報(bào)復(fù)”，對(duì)于這種論調(diào)我覺得純粹誤解 ，沒有哪個(gè)外資敢這么玩，百勝當(dāng)時(shí)在中國(guó)增長(zhǎng)乏力，也一直在做中國(guó)模式的肯德基，迫切期待有一些屬于自己的中餐品牌，從而彌補(bǔ)增長(zhǎng)頹勢(shì)。

小肥羊出現(xiàn)坍塌式關(guān)店，不是市場(chǎng)原因，也不是陰謀論者所言，而根在人和。

2. 最初的最初，大家都是草根創(chuàng)業(yè)者 ? ??

包鋼工人張鋼于1999年的成立小肥羊飯店。像每個(gè)創(chuàng)業(yè)故事一樣，成功之后必然會(huì)去追尋故事主角最開始的腳步。

在包頭關(guān)于小肥羊的興起有兩個(gè)不同版本：一是，張鋼自己研發(fā)了一個(gè)不醮小料吃火鍋的方法，于是和幾個(gè)兄弟一起開起了火鍋店，結(jié)果一發(fā)不可收拾；另外一個(gè)則是，張鋼和朋友聚餐，發(fā)現(xiàn)不醮小料的火鍋好吃而且方便推廣，于是花大價(jià)錢買下了火鍋底料配方，開始發(fā)展小肥羊火鍋。30張桌子、50名員工、400平方米的餐館，加上一份秘制的不用蘸料的火鍋配方，小肥羊的傳奇故事從此開始。

3.加盟連鎖的誘惑，店面呈現(xiàn)幾何倍增 ? ?

生意火爆，開始加盟連鎖步伐，加盟呈現(xiàn)幾何倍增的態(tài)勢(shì)一發(fā)不可收拾，在當(dāng)時(shí)中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)制度還很不完善，不過也因?yàn)榭焖偌用俗屝》恃蛟?001年7月完成了連鎖店整合以及股份制改革，誕生了內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司。

2002年，小肥羊的營(yíng)業(yè)額就達(dá)到25億元，一躍成為中國(guó)本土餐飲業(yè)的老大。2004年，小肥羊以43.3億元的營(yíng)業(yè)額名列全國(guó)餐飲企業(yè)百?gòu)?qiáng)第二，全國(guó)門店數(shù)量最高峰時(shí)達(dá)到721家。2006年6月小肥羊再下一城，首開國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)引進(jìn)外資風(fēng)投的先河，引入3i和PraxCapital兩家私募基金共計(jì)2500萬美元投資。并于2008年6月12日登陸港交所主板，成為第一家在香港上市的國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)。

4.“3i ”是誰?對(duì)小肥羊的功與過 ? ?

小肥羊在2002年高速發(fā)展時(shí)候，時(shí)任3i集團(tuán)亞太區(qū)副總裁的王岱宗就看上了小肥羊。王岱宗所在的3i集團(tuán)成立于1945年，是英國(guó)一家領(lǐng)先的私募基金，管理的資產(chǎn)達(dá)到140億美元。

王岱宗發(fā)現(xiàn)，小肥羊之前快速擴(kuò)張所依靠的連鎖經(jīng)營(yíng)模式也正是其目前經(jīng)營(yíng)中的隱患，這與張鋼、盧文兵想的一樣。而要想彌補(bǔ)這個(gè)隱患，小肥羊需要大量的資金，僅僅靠小肥羊自身的流動(dòng)資金和銀行貸款還不足以在短期內(nèi)完成這一緊迫的任務(wù)。小肥羊之所以選擇了3i集團(tuán)，是因?yàn)?i主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的投資理念：與企業(yè)合作，通過導(dǎo)入深度的投后管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)行長(zhǎng)期投資。

3i之功

①注入大量資金，幫助小肥羊回購(gòu)加盟店

資本的進(jìn)入，讓小肥羊開始回購(gòu)加盟店，規(guī)范了小肥羊的連鎖市場(chǎng)，使得小肥羊最終沒能讓龐大的加盟商給拖垮，從而也挽回了不少美譽(yù)度。

②引入專業(yè)人才，管理得到提升 ?

3i集團(tuán)通過其在國(guó)際上豐富的商業(yè)人脈資源，為企業(yè)提供智力支持，提升企業(yè)的管理水平，包括：介紹行業(yè)內(nèi)資深專家，為企業(yè)發(fā)展提供建議；聘請(qǐng)世界頂級(jí)咨詢公司，診斷企業(yè)的管理；組織被投企業(yè)的企業(yè)家和優(yōu)秀的經(jīng)理人座談，交流管理經(jīng)驗(yàn)。

3i之過?

①協(xié)助小肥羊上市，攫取利潤(rùn)后逃跑 ?

當(dāng)3i集團(tuán)準(zhǔn)備通過IPO退出時(shí)，3i會(huì)利用其豐富的上市經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助企業(yè)理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)與上市有關(guān)的一系列準(zhǔn)備工作。2008年小肥羊上市，3i套現(xiàn)獲取利潤(rùn)。

1976年生，沃頓商學(xué)院MBA，2001-2005年工作于高盛（亞洲）投資銀行部，2005-2007年任3i集團(tuán)亞太區(qū)副總裁，現(xiàn)任新城投資合伙人。

②受2008金融危機(jī)沖擊，開始退出 ?

2008年5月小肥羊上市后，3i集團(tuán)出售了5900萬股的股份，套現(xiàn)1.8億港幣，獲利3.5倍。然而，受到2008年金融危機(jī)影響，3i集團(tuán)的評(píng)級(jí)被下調(diào)，股價(jià)大幅下跌。3i找到百勝這個(gè)接盤俠，將全部股權(quán)轉(zhuǎn)給了百勝集團(tuán)。

5.小肥羊第一段與資本聯(lián)姻后的啟示

小肥羊后續(xù)發(fā)展的不順，也從側(cè)面反映出3i集團(tuán)的投資策略也并非萬能，主要的問題在于其投后管理能否落地以及管理措施的有效性。

①投資方掌控能力不足。 ?

3i投資的項(xiàng)目通常只占少數(shù)股權(quán)，盡管能夠引入部分外界人才協(xié)助企業(yè)優(yōu)化管理，但是3i集團(tuán)對(duì)企業(yè)控制力有限，部分投后管理措施難以嚴(yán)格執(zhí)行，降低管理提升的效果。

②西方的管理理念和人才在中國(guó)民企水土不服。 ?

由于3i集團(tuán)豐富的投資經(jīng)驗(yàn)主要來自歐洲和北美的投資案例，并且引入的人才也大多是外企出身，而3i在中國(guó)投資的大多是民企，西方管理理念和職業(yè)經(jīng)理人與出身草根的原管理團(tuán)隊(duì)之間難以很好融合。

③中國(guó)特色的中餐行業(yè)是否適應(yīng)西方的標(biāo)準(zhǔn)化管理是個(gè)大問題。 ?

在供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、IT等需要統(tǒng)一規(guī)范的后臺(tái)職能方面，標(biāo)準(zhǔn)化管理可以極大地提高運(yùn)營(yíng)效率，但是在顧客服務(wù)、營(yíng)銷推廣、新品開發(fā)等需要大膽創(chuàng)新的前臺(tái)職能方面，標(biāo)準(zhǔn)化管理容易壓制員工創(chuàng)新的積極性，并且難以適應(yīng)中國(guó)各地顧客差異化的需求。

△我們對(duì)小肥羊進(jìn)行的品牌檢索

6.早在2009年，百勝就已經(jīng)牽上這只肥羊

3i集團(tuán)于2009年3月將所持剩余的1.16億股小肥羊的股份出售給肯德基的母公司百勝集團(tuán)，套現(xiàn)2.79億港幣，獲利2.66倍。由于與原管理團(tuán)隊(duì)的矛盾，王岱宗在2010年9月30日辭職。

到了2012年2月，百勝以近46億港元現(xiàn)金完成對(duì)小肥羊的私有化，使其總持股量達(dá)93.2%，剩余6.8%股權(quán)則由小肥羊創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有。小肥羊被百勝集團(tuán)私有化后退市，原管理團(tuán)隊(duì)全部離開。這才有了前文中所說的團(tuán)隊(duì)崩塌導(dǎo)致關(guān)店潮，以及華北區(qū)高管找我們做新火鍋品牌的事宜。

7.百勝牽上這只肥羊后，卻迷失方向?

對(duì)于西餐來說，標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，是保證其品牌又快又好發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，百勝集團(tuán)下的必勝客、肯德基都是基于此獲得大幅成功的。

然而對(duì)于帶有中餐性質(zhì)的小肥羊而言，標(biāo)準(zhǔn)化的管理和擴(kuò)張，雖然可以減輕人員負(fù)擔(dān)，便于把控盈利模式，但是火鍋菜品標(biāo)準(zhǔn)化帶來的弊端則更為嚴(yán)重，其標(biāo)準(zhǔn)化的擴(kuò)張帶來的菜品更新緩慢，在快速變更的火鍋行業(yè)來說，是大為不利的。

在整個(gè)調(diào)整期中，小肥羊又遭遇了假羊肉事件、關(guān)店潮事件、服務(wù)力下降事件、店面形象更改事件等，讓百勝這個(gè)接盤俠應(yīng)接不暇。

△小肥羊應(yīng)對(duì)假羊肉危機(jī)

5年調(diào)整期后的小肥羊趨于穩(wěn)定 ?

經(jīng)過5年的調(diào)整期后，目前小肥羊趨于穩(wěn)定發(fā)展，失去了老大地位，再也代表不了中國(guó)火鍋?zhàn)呦蚴澜缌?，如今被川鍋代表海底撈遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過，還有后起之秀巴奴毛肚火鍋發(fā)展勢(shì)頭正猛，讓這個(gè)市場(chǎng)充滿了很多期待。

最近有人說百勝要甩包小肥羊，或許由張鋼重新接管，但筆者認(rèn)為可能性不是太大，一是百勝不比當(dāng)初的3i套現(xiàn)了好幾倍，二來用46億收購(gòu)本身就是天文數(shù)字，當(dāng)初張鋼以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也紛紛套現(xiàn)不少，小肥羊雖然趨于穩(wěn)定，但估值已經(jīng)不如以前，百勝不會(huì)輕易脫手。

打破這三個(gè)不利因素小肥羊或還可再次崛起 ? ?

目前小肥羊和其他國(guó)內(nèi)大品牌火鍋企業(yè)相比，我認(rèn)為有三個(gè)致命劣勢(shì)：

①失去了創(chuàng)始人核心文化 ?

這個(gè)從海底撈的張勇、巴奴的杜中兵火爆餐飲圈就可以看出來創(chuàng)始人的重要性，而小肥羊失去了創(chuàng)始人，可以說沒有了創(chuàng)始人情節(jié)文化，就沒有了最佳代言人；

②品牌認(rèn)識(shí)趨于模糊 ?

內(nèi)蒙有著中國(guó)最好的牛羊肉，小肥羊一開始就是憑借食材和不蘸小料成為特色，而如今品牌訴求很模糊，對(duì)外認(rèn)知也不夠強(qiáng)烈，想到海底撈可以聯(lián)想到服務(wù)，想到巴奴可以聯(lián)想到毛肚，但想到小肥羊卻想不到什么了，這個(gè)是非?？膳碌摹?/p>

③沒有激情四射的管理團(tuán)隊(duì) ?

相比于中國(guó)餐飲企業(yè)，小肥羊被西化以后，更強(qiáng)調(diào)制度，但無論是海底撈、還是巴奴，他們的企業(yè)管理文化很像華為的狼性文化，員工總是充滿激情干的嗷嗷叫，但小肥羊不是這樣的，太溫和了。

結(jié)論：不論川軍還是蒙軍，沒有“大品牌思維”都將被洗牌 ? ??

海底撈、巴奴、西貝這些知名餐企越來越注重品牌的打造，他們?cè)_說：“一切與品牌打造無關(guān)的事情我們不做”。餐飲大品牌時(shí)代已經(jīng)來臨，他們的終極目標(biāo)都是做成大品牌，做成名牌，乃至馳名商標(biāo)，當(dāng)企業(yè)自上而下的品牌意識(shí)被喚醒后，很多事情可以事半功倍。

因?yàn)槭袌?chǎng)在不斷變化，川軍火鍋這些年也在不斷洗牌，不斷有新品牌涌現(xiàn)出來?；疱佉讶怀蔀槿珖?guó)人民喜愛的美食，近幾年除了四川、重慶之外，其他地區(qū)也有強(qiáng)勢(shì)品牌誕生，如鄭州的巴奴火鍋、東北的辣莊火鍋就是典型。望眼整個(gè)蒙軍火鍋，還有小尾羊火鍋依然還在前五名中，但已經(jīng)不及以前風(fēng)光無限了。

今后無論是誰，無論你的餐企知名度多高，品牌塑造的行動(dòng)永遠(yuǎn)在路上，祝各位品牌之樹長(zhǎng)青。

本文作者白墨（微信：535469971），紅餐網(wǎng)專欄作者；轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)對(duì)觀點(diǎn)的贊同或支持。加入作者專欄請(qǐng)聯(lián)系小編微信 ：cjm1900 ?