近兩年，定位理論火遍餐飲界。今天，我們以西貝和巴奴毛肚為案例，來分析一下，餐飲定位的底層邏輯。

一、西貝之困: 業(yè)績突出VS戰(zhàn)略變動頻繁

如果你稍微了解一下餐飲業(yè)品牌西貝的成長史，會不會產(chǎn)生“業(yè)績突出，戰(zhàn)略變動頻繁”集于一身的錯覺？仿佛看到著了火的大海，一半是海水，一半是火焰。

一半是火焰，是因為它的業(yè)績增長強勁。

2016年收入35億，2017年收入43億，2018年收入56億。

一半是海水，指它頻繁調(diào)整戰(zhàn)略、頻繁定位、頻繁推品牌，花了幾千萬的巨額學費。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。雖然西貝業(yè)績增長強勁，但是4個子品牌都沒有取得理想的成功。

二、西貝出了什么問題？

1、西貝的4次定位

西貝從西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民間菜”。業(yè)績穩(wěn)定，但增長緩慢，主要原因是品牌知名度和菜品檔次上不去，所以擴張速度慢。

第2次定位“西北菜”，價值主張是“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”，貨真價實又正宗。2011年效果不錯，客單價穩(wěn)步提升，業(yè)績突飛猛進。等到了2012年，麻煩就來了，大規(guī)模新開的店有1/3以上虧損。

第3次定位“烹羊?qū)＜摇保瑥摹安菰呐Ｑ蛉猓l(xiāng)野的五谷雜糧”更聚焦到“羊肉+工藝”，客單價繼續(xù)大幅提升。但是麻煩也來了，定位太小眾，客流量降下去了。

第4次定位“西貝莜面村”，把品牌名字又恢復到2010年之前，但是價值主張變了，從“西北民間菜”轉(zhuǎn)為“莜面=健康+好吃”。

2、4次定位存在的問題

4次定位，都是從餐飲業(yè)態(tài)本身的功能營銷角度出發(fā)的。

第1次，解決了品牌形象，初步拉升了客單價。

第2次，解決了質(zhì)量承諾，形成兩大產(chǎn)品賣點（肉類和雜糧），持續(xù)拉升了客單價。

第3次，做減法，只聚焦一個產(chǎn)品賣點（羊肉+工藝），持續(xù)拉升了客單價。

第4次，更換了產(chǎn)品賣點，從羊肉轉(zhuǎn)換到莜面，從單純產(chǎn)品賣點到增加了用戶體驗（健康+好吃）。

3、戰(zhàn)略變動頻繁的根源是什么？

①? 誰是西貝的核心客戶？

這個核心問題，西貝一直在回避。這就是戰(zhàn)略變動頻繁的第一大根源。

為什么這么說？

因為，我們賣的是房子，而客戶買的是家。這二者之間有天然巨大的鴻溝，這就是我們常說的從產(chǎn)品到商品是驚險的一跳。

我們在賣房子時，常常強調(diào)房子賣點。比如真材實料，采用來自西北大草原保暖又通風的綠色磚塊，房間有大窗臺，戶型好，等等。

但是，消費者的決策權(quán)重往往是：我孩子在哪上學？我愛人在哪上班？我父母去哪看病？在評審具體產(chǎn)品功能之前，往往還有更復雜的決策路徑，讓消費者與我們的產(chǎn)品擦肩而過。

營銷專家特德·萊維特說過：“沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。”

②? 開10萬家店重要，還是服務好10萬客戶重要？

西貝一直強調(diào)要開10萬家店，這是戰(zhàn)略變動頻繁的第二大根源。

當消費者在公開渠道，頻頻聽到西貝把開10萬家店列入首要戰(zhàn)略目標，他們是什么感受？

把客戶與產(chǎn)品連接起來的是“10萬家門店”？還是與“10萬客戶”攜手“創(chuàng)造喜悅?cè)松保?/p>

③? 年輕消費者支付意愿度是什么？

跟不上年輕人的喜好與生活節(jié)奏，這是戰(zhàn)略變動頻繁的第三大根源。

如果要開10萬家門店，那主力消費者，應該是年輕人。

雖然年輕人需求多變且不穩(wěn)定，但是有一點非常明確，他們喜歡的是一種生活方式服務商，而不是特色食品供應商。

傳統(tǒng)餐飲強調(diào)的功能消費（莜面=健康+好吃）、情感消費（I love莜）能不能捕捉年輕人的注意力？

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④? 爆品思維，有沒有天然商業(yè)缺陷？

缺少科學的產(chǎn)品矩陣，是戰(zhàn)略變動頻繁的第四大根源。

每個企業(yè)都希望業(yè)績高速增長，但是大多數(shù)企業(yè)對產(chǎn)品的認知格局有重大缺陷，往往把產(chǎn)品概念限定在主營產(chǎn)品本身，特別希望能夠每一款都是爆品。這種思維模式有沒有天然商業(yè)缺陷？

我們注意到，像星巴克這樣超大規(guī)模企業(yè)，不僅有主營產(chǎn)品矩陣，還有季節(jié)產(chǎn)品矩陣（粽子、月餅等）和周邊產(chǎn)品矩陣（貓爪杯等），以實現(xiàn)低成本的流量拉新和用戶促活。

⑤? 用做正餐的思維，能不能做好快餐？

用過去成功經(jīng)驗加上計劃經(jīng)濟運動戰(zhàn)模式開新店，這是戰(zhàn)略變動頻繁的第五大根源。

這么大規(guī)模的開店，只能是偏快餐，而西貝過去的成功，是建立在中餐連鎖經(jīng)營基礎(chǔ)之上的。

總想著開創(chuàng)一個新品類，然后動用最大的營銷資源，一步到位，這種經(jīng)營策略對不對？

三、為何戰(zhàn)略變動頻繁，西貝業(yè)績卻能高速增長？

1、西貝雙引擎：人與事雙重驅(qū)動力

通常提到業(yè)績增長，都有兩大驅(qū)動力，一是事的驅(qū)動力，二是人的驅(qū)動力。

西貝在“人的驅(qū)動力”上，把一般餐飲企業(yè)要甩開了幾條街。為了激勵門店員工，西貝獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+合伙人+賽馬制”。

①? 每家門店分部占40%股份，總部占60%股份。

②? 西貝=外部品牌加盟+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化。

③? 創(chuàng)業(yè)分部在總部統(tǒng)一協(xié)商下，可以跨區(qū)域良性競爭。

④? 內(nèi)部頒發(fā)經(jīng)營牌照，把資源向效率更高的團隊傾斜。

⑤? 用賽馬制，把獎金第一時間向一線分發(fā)下去。

⑥? 西貝現(xiàn)在全國超過 15 個開店團隊，排名第一的團隊年營業(yè)額超10億。

⑦? 西貝店長有四份收入：基本年薪、賽馬制獎金、門店利潤、公司股份分紅。

想一想就可怕，西貝不是董事長賈國龍一個人的西貝，而是15個創(chuàng)業(yè)團隊的西貝，也是300家店長的西貝，更是全體員工的西貝。

2、西貝新零售：“五小”俱全

西貝在“事的驅(qū)動力”，核心就在新零售業(yè)態(tài)。

當一般餐飲企業(yè)在做大做強的時候，西貝就開始進行“五小”新零售。這“五小”指的是：小吃、小喝、小貴、小店、小老板。

這“五小”模式與傳統(tǒng)中餐的經(jīng)營模式是完全不同的，可以說與日本品牌餐飲風格比較相似。

①? 小吃。首先是精簡菜品，形成“簡單而豐富”的SKU風格；

②? 小喝。餐+飲，在飲品上形成新的業(yè)績增長點；

③? 小貴。年輕消費者認可的服務消費，不僅包括送餐上門，還包括品質(zhì)嚴選。這種小貴是有用戶支付意愿度為支撐的。

④? 小店。以坪效、人效提升為經(jīng)營落腳點。

⑤? 小老板。在“人的驅(qū)動力”下狠功夫。

可以很明確地說，西貝要開10萬門店，必然要走餐飲零售化的戰(zhàn)略路徑才能實現(xiàn)。

3、西貝新外賣：1100萬次流量攔截與上億級曝光量

據(jù)公開媒體報道，我們把2018年西貝主要經(jīng)營數(shù)據(jù)做了下面這張估算表。（公開數(shù)據(jù)：西貝2018年收入56億，其中外賣收入8億；另，堂食約5000萬人次，外賣約1100萬次訂單）

2018年，西貝總收入56億，其中堂食收入48億，外賣收入8億。外賣貢獻了1100萬訂單數(shù)、14%收入、18%流量。

表面上看，外賣客單價才73元，比堂食客單價96元要低25%，而外賣是不可能產(chǎn)生這25%凈利潤的。那么，外賣真的是虧損的么？

由于西貝不是上市公司，我們沒法看到更細的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

我們換個例子，來看看星巴克的外賣數(shù)據(jù)。下表是長江證券研究所的研究成果。

這張表的核心觀點：星巴克的單店租金固定成本已經(jīng)被堂食覆蓋，外賣對堂食單店營業(yè)利潤有明顯的拉升作用。

把這個觀點換到西貝身上：西貝收入14%是外賣，相當于15%，可以拉升單店營業(yè)利潤超40%以上。這就不難理解為什么西貝收入增速在2018年比2017年更快。

西貝的新外賣，不僅拉升了堂食單店的營業(yè)利潤，同時，還在線上對競爭對手實施了高達1100萬次交易量和更大曝光量的流量攔截。我們也非常好奇，西貝外賣的獲客成本是多少呢？如果線上也能給線下拉新，是不是戰(zhàn)略協(xié)同價值又發(fā)揮出來了？

四、品牌定位沒有白走的路

1、定位的本質(zhì)VS傳統(tǒng)定位的盲區(qū)

西貝兩次分別邀請頂級的定位咨詢公司制定定位策略，花了上千萬元咨詢費，但是效果不佳。我們的觀點是，定位是有科學作用的，但不能神化。定位，可以是戰(zhàn)略，可以是運營。

定位的本質(zhì)是什么？

定位、拉新、留存，是我們新餐飲鎖定客戶的三種運營手段。

這三者的關(guān)系如下：

定位，是集中有限資源，增大成功概率。

拉新，是觸達目標客戶，提升轉(zhuǎn)化效率。

留存，是管理客戶關(guān)系，提升客戶復購。

顯然，基于互聯(lián)網(wǎng)的定位、拉新、留存，不僅是傳統(tǒng)餐飲的盲區(qū)，也是傳統(tǒng)定位咨詢的盲區(qū)。

2、定位三大功能

明確產(chǎn)品方向。

明確競爭策略。

明確消費理由。

3、定位常見的4種方法

在用戶運營層面，定位有很多種方法，我們這里介紹2組4種：

需求定位法 VS競爭定位法

成本定位法VS 場景定位法

①? ?需求定位法

河南省是面食大省，主要以區(qū)域、工藝為驅(qū)動，有燴面、鹵面等。在這種環(huán)境中做面條是非常難的，競爭極其激烈，能勝出的品牌必定與傳統(tǒng)認知路線不同。

殺出重圍的阿利茄汁面，采用了需求定位法：

首先，鎖定“中式面食快餐消費者”；

再進一步縮小需求范圍，鎖定“健康時尚的北方面食消費者”；

最后，聚焦在“河南省內(nèi)城市一線商圈白領(lǐng)商務消費者”。

這一類目標客戶，他們喜歡時尚，所以品牌形象要夠酷；他們關(guān)注健康，所以原材料要有健康元素；他們工作餐消費量大，所以主打中式面食快餐。

于是，滿足這個市場空白需求的阿利茄汁面就誕生了，它開創(chuàng)了一個新品類：番茄刀削面。

② 競爭定位法

我們觀察到火鍋是一個高度分散的細分市場，傳統(tǒng)火鍋品牌往往都是地方性的，很難形成全國性的知名度。

有一家巴奴火鍋，就使用了競爭定位法：

對標行業(yè)老大海底撈“服務第一”；

針鋒相對地提出自己的價值主張“產(chǎn)品第一”；

把消費者聚焦到喜歡“毛肚、鴨血”等具向產(chǎn)品的火鍋消費者身上。

這一類目標客戶，他們：

比較在意鮮明的個性特征，對互聯(lián)網(wǎng)信息傳播比較敏感；

對海底撈的產(chǎn)品往往沒有留下深刻的印象；

對換個口味有相當強烈的好奇心。

于是，巴奴主打毛肚火鍋，給了消費者另一種選擇，一下子就從地方品牌，拉升到全國性的知名度。

③ 需求定位法與競爭定位法的關(guān)系

需求定位法，往往用在增量市場上。核心在于找到尚未被滿足的用戶需求。

競爭定位法，往往用在存量市場上。核心在于從競爭對手那里去攔截流量。

二者各有優(yōu)點，各有缺點。

僅僅有定位，還是不行的，還需要配套營銷策略來觸達消費者，擴大流量，提升轉(zhuǎn)化率。

阿利茄汁面，用的是需求定位法+品類營銷。

巴奴毛肚火鍋，用的是競爭定位法+借勢營銷。

限于篇幅，我們在這里只介紹需求定位法和競爭定位法的2個典型案例。

因為，品牌定位沒有白走的路，每一步都算數(shù)。