眾所周知，餐飲行業(yè)是人員密集的行業(yè)，餐飲管理的重中之重就是對人的管理。

把“管理”二字再具體一點，則是從上至下層層的指導(dǎo)、訓(xùn)練、監(jiān)督、檢查、激勵、保留等行為。其中，最讓老板鬧心的，無疑是凡事都需要事無巨細(xì)的監(jiān)督和檢查，否則……

于是，老板做夢都想解決的問題就是：如何激勵員工更主動、更負(fù)責(zé)的工作。而獎金，是很多人最常想到的方法。

獎金政策可以提高員工的積極性，員工工作更用心更努力，公司就能取得更好的業(yè)績，最終形成老板和員工雙贏的結(jié)果！何樂而不為呢？

然而現(xiàn)實中，對獎金的激勵效果滿意的老板，并沒有幾個；更要命的是，對獎金政策滿意的員工，也沒有多少，更有甚者，因獎金不合意甚至倒戈為敵……

媽蛋，老子掏腰包給人發(fā)錢啊！這也有錯？

是的，有錯。

請聽院長的忠告：獎金發(fā)不好，員工回家早……

獎金發(fā)不好，員工回家早

誤區(qū)一：底薪不夠，獎金來湊 ?

當(dāng)老板想從外部引入管理人才時，遇到的第一個矛盾必是內(nèi)部公平問題 。

外聘的成熟經(jīng)理人，往往會要求高出內(nèi)部人的薪資——有時候甚至是高出行業(yè)平均水平的工資。

員工跳槽，要么圖發(fā)展，要么圖收入 ，最好兩者都有。雖然每一個老板都會描繪企業(yè)的發(fā)展前景，但員工會有自己的判斷，當(dāng)他對企業(yè)的發(fā)展預(yù)期不明確時，一定會要求高工資作為平衡。這是人之常情，無可厚非。

于是，老板為了獲取人才，又不得罪內(nèi)部員工，則會拿出一個低底薪、高獎金 的方案。以店長為例——

這個看似完美的方案可以激勵新人更好的工作嗎？

答案是不會。這樣的方案，只會激勵新人更好的去找下一份工作 。

且不論老板設(shè)置的目標(biāo)是營業(yè)額還是QSC、是高攀不上還是唾手可得，低底薪、高獎金的方案，對管理人員都是沒有激勵效果的。

下圖是原因。

▲雙因素理論，又稱"激勵保健理論(hygiene-motivational factors)"，是激勵理論的代表之一，由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。

引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是保健因素 ，二是激勵因素 ?。

保健因素是指造成員工不滿的因素，例如基本工資、休假、安全的工作環(huán)境、必備的工作用具等。

保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為 ；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿意 ，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來說："不滿意"的對立面應(yīng)該是"沒有不滿意" 。

激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素，例如額外的獎金、股權(quán)激勵、職業(yè)發(fā)展、社會認(rèn)可等。

激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率 ；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意 ，所以就激勵因素來說:"滿意"的對立面應(yīng)該是"沒有滿意" 。

遠(yuǎn)低于預(yù)期的底薪，無法滿足店長的保健因素，長期使店長處在“不滿意”的情緒中，是無法讓店長安心工作 的。

在“不滿意”的籠罩下，高獎金無法形成對店長的激勵因素 。也就是說，即使店長達(dá)成目標(biāo)拿到高收入（有時候甚至是一些股權(quán)），他也只會把這個結(jié)果當(dāng)作自己應(yīng)得的基本工資 的補(bǔ)償（保健因素)，只是“沒有不滿意”而已，并不會產(chǎn)生“滿意”的激勵效果，對公司當(dāng)然不會產(chǎn)生絲毫的感激與認(rèn)同。

應(yīng)該怎么做？

首先，在試用期可以給空降兵70%-80%的底薪，這樣前期就與同層級的內(nèi)部經(jīng)理人差異不大；

然后，在試用期內(nèi)對空降兵進(jìn)行密集的觀察與考核，通過設(shè)定各種工作任務(wù)來盡快確定其是否勝任。注意，是通過工作任務(wù)評估 ，而不是 通過店面的整體績效來評估。因為再優(yōu)秀的店長，也要通過1個月的融入才能產(chǎn)生管理的提升，如果看管理結(jié)果，試用期內(nèi)就難以評定其是否勝任。

如果判定勝任，則要盡全力幫助空降兵在短期內(nèi)展現(xiàn)出超越老人的素質(zhì)，例如：準(zhǔn)備高水平的會議發(fā)言、在某一個小點上做到脫穎而出、為公司介紹資源、開展某項競賽等。

最后，通過一系列刻意安排的展示，表現(xiàn)出其過人的素質(zhì)，試用期后工資即可調(diào)上去，并要求其負(fù)有工資保密義務(wù)。雖然沒有不透風(fēng)的墻，但通過一系列的措施，可以把新老人員的矛盾降到最低。

誤區(qū)二：高目標(biāo)+高獎金=高業(yè)績 ?

看到這里，相信有一批老板迫不及待的要沖上來了：

媽蛋，老子底薪給的高，獎金給的更高，這幫忘恩負(fù)義的家伙為什么還是不能創(chuàng)造業(yè)績？這又是怎么一回事？我又錯了嗎？

我認(rèn)識一位非常慷慨大氣的老板，既能大膽放權(quán)，又不吝于獎金，但由于自己長期不在一線，導(dǎo)致店面經(jīng)營不見起色。于是，他們轉(zhuǎn)而信奉“重賞之下必有勇夫”的原則，花高薪從大型連鎖品牌請店長，并列出高額的激勵方案——只要扭虧為盈，獎金大大的有！

新店長到來，第一個月像打了雞血一般到處折騰，但第二個月就在后廚協(xié)調(diào)上出現(xiàn)畏難情緒，第三個月就不想干了。老板找他談話：有沒有希望？答曰希望還是有，營業(yè)額還差5萬就保本，但就是廚師長支持不夠，所以沒信心。老板一拍大腿，什么支持夠不夠的，你是店長還是他是店長？這特么都不是事，一旦單月盈利了獎金再加5000，給我上！

如此強(qiáng)烈的激勵下，店長干出成績了嗎？

第五個月，餐廳果然有盈利了，店長也如愿以償拿到了一筆不少的獎金。但你肯定能猜到店長都干了什么——將并不充裕的員工再次砍掉了1/3、客用品質(zhì)量全部降低了幾個品級……導(dǎo)致顧客和員工紛紛怨聲載道……老板哭笑不得……

有人說這店長不惜飲鴆止渴，是道德有問題。但我認(rèn)為這恰恰是一個典型的不良激勵案例。

請允許我再次學(xué)霸附體。

期望理論（Expectancy Theory），是管理心理學(xué)與行為科學(xué)的一種理論。這個理論可以公式表示為:激動力量=期望值×效價。是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆(Victor H.Vroom)于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。

這個理論的公式說明，一個人對目標(biāo)的把握越大，估計達(dá)到目標(biāo)的概率越高，激發(fā)起的動力越強(qiáng)烈，積極性也就越大；反之，若他覺得目標(biāo)難以實現(xiàn)，再高的獎勵也實現(xiàn)不了激勵效果。

期望理論便是故事前半段的真實寫照：雖然盈利目標(biāo)看起來近在咫尺，獎金又如此豐厚，但由于廚師長的障礙無法克服，店長對目標(biāo)的達(dá)成深感困難 ，還是失去了動力。

但此時老板并沒有給予相應(yīng)的支持，反而是在激勵金額上再次加碼、激發(fā)店長更大的勇氣，不料，過強(qiáng)的刺激不但沒能讓店長戰(zhàn)勝恐懼，反而激起了人性的陰暗面 ，將店長引向了歧途。

馬克思早已道出了先機(jī)：別特么考驗人性！因為，人性經(jīng)不起考驗。

由此案例我想再補(bǔ)充一句：

在大額的獎金誘惑面前，員工一定會選擇最容易達(dá)成的一條路，而不是老板所期望的、最正確的那條路。

——餐飲MBA院長

應(yīng)該怎么做？

店長所面臨的現(xiàn)實困難，是不可以通過金錢刺激來解決的。相反，老板應(yīng)該親自出手幫助店長融入團(tuán)隊，化解與廚師長的關(guān)系，為其工作掃清障礙。

其實，老板的幫助是對員工最大的認(rèn)可，這種行為本身就能極大的激勵員工，讓員工心懷感激。而且，這種“激勵因素”的效果更持久。

最后，在獎金設(shè)計上，對新人不宜給予過高的獎金，甚至，院長認(rèn)為，對于新管理人員，前期不需要金錢激勵。新人入職一般都懷著一種盡快干出業(yè)績、不負(fù)眾望的“崇高”革命理想，獎金不僅會“侮辱”和弱化了這種渴望，還會引導(dǎo)新人在條件不成熟、能力不具備時強(qiáng)行制造短期繁榮。

誤區(qū)三：我要穩(wěn)穩(wěn)的幸福 ?

經(jīng)過被鉆空子的教訓(xùn)，老板們暗暗發(fā)誓，這次一定要找一個無懈可擊、一勞永逸 的獎金方案！

例如，平衡計分卡。名字聽起來就讓人放心的工具。

Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年《哈佛商業(yè)評論》一月與二月號，基本上，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長 （Learning and Growth）。

▲案例：典型的餐廳平衡計分卡

這一套面面俱到的考核指標(biāo)，滿足了老板的全部幻想，防范了老板的全部擔(dān)憂——單項冠軍不算數(shù)，必須綜合提升才能拿到獎金。

不幸的是，但若真正實施下去，也會喪失了獎金激勵的全部作用 。

餐飲行業(yè)專業(yè)繁多、業(yè)務(wù)繁雜、事務(wù)繁瑣，在我的經(jīng)驗中，一旦店長關(guān)注的工作重點超過4個 ，店長便陷入了懵逼狀態(tài)。

分店需要處理的常規(guī)工作非常之多，從顧客的角度講，每個都是重點——如果某一點沒做好，必會遭致投訴。

案例所列的獎金考核方案，雖然都是對日常工作的評估，但由于有獎金作祟——不能不拿呀——所以店長會傾向于認(rèn)為自己增加了工作負(fù)擔(dān)。第一反應(yīng)不是接受，而是與公司討價還價。

此時，把公司的多項目標(biāo)（平衡計分卡）一股腦的扔給店長，顯然不是明智之舉。

應(yīng)該怎么做？

多角度、平衡的考核，更適合業(yè)務(wù)平穩(wěn)、盈利路徑清晰的企業(yè)發(fā)展階段。而且要知道，平衡計分卡的管理思想，是推動戰(zhàn)略實施、評估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的工具，而不是用來進(jìn)行獎金考核的工具。如果加上獎金，反而不利于目標(biāo)的設(shè)定和戰(zhàn)略的執(zhí)行。

在企業(yè)求變時期，老板必須負(fù)起經(jīng)營規(guī)劃的責(zé)任，將眾多的經(jīng)營目標(biāo)分階段、分重點的下達(dá)下去 ，并且用獎金鼓勵優(yōu)異、刺激關(guān)注、小步快跑、身先士卒 。

單項突破、時時更新的獎金考核，才可以在面對變化時，最大程度的讓餐廳管理人員產(chǎn)生驚喜和激勵 。

結(jié)論：獎金的局限 ?

獎金的好處不言而喻，但獎金方案失敗的原因，往往是老板對獎金的局限認(rèn)識不足。

獎金的第一個局限：無法引導(dǎo)改善。 ?

人在利益誘導(dǎo)面前，是很難客觀的評價自己的錯誤 的，人會把利益損失歸結(jié)到季節(jié)、競爭等外部客觀因素上，而不愿意承認(rèn)自己的責(zé)任，這是深刻的不可改變的人性。

要想激發(fā)員工在既定路線上更加努力，獎金有效 ；要想引導(dǎo)員工修正瑕疵、改善工作，獎金反而成了絆腳石。

獎金的第二個局限：無法鼓勵創(chuàng)新。 ?

還是那句話，沒有人愿意損失金錢。與其冒著損失獎金的風(fēng)險去做創(chuàng)新，不如踏踏實實重蹈覆轍。也就是說，讓我們的餐廳面臨巨大的變化和調(diào)整時，獎金反而會束縛經(jīng)理人的創(chuàng)新之舉 。

獎金的第三個局限，也是本質(zhì)局限：錢是經(jīng)濟(jì)認(rèn)可，而不是情感認(rèn)可。 ?

我們都知道，最深刻、最持久的工作動力，源自于價值觀和愿景 。但高額獎金容易讓人產(chǎn)生一種“為了金錢而工作”的感覺，反而會破壞了“純潔”的內(nèi)生動力。相比金錢的回報，人類更渴望的，還是內(nèi)心的滿足 。

激勵的對象是人，洞察人性、尊重人性，順應(yīng)人性，才是好的管理。

PS. 學(xué)點心理學(xué)，很有必要。

本文作者丁一，紅餐網(wǎng)專欄作者；轉(zhuǎn)載請注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個人觀點，不代表紅餐網(wǎng)對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯(lián)系小編微信 ：cjm1900