2025年過(guò)半，“火鍋第一股”呷哺呷哺會(huì)交出怎樣的答卷？

作為曾經(jīng)的吧臺(tái)小火鍋開(kāi)拓者，呷哺呷哺過(guò)去幾年的日子并不好過(guò)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)層面，2021年以來(lái)，四年累計(jì)虧損達(dá)約12.46億元。社會(huì)輿論層面，門店大規(guī)模關(guān)閉、管理層動(dòng)蕩、品牌定位模糊等都在挫磨著市場(chǎng)對(duì)這位火鍋賽道老大哥的信心。

呷哺呷哺還有機(jī)會(huì)找回失去的市場(chǎng)嗎？

8月28日， 呷哺呷哺餐飲管理（中國(guó)）控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱"呷哺呷哺"，00520.HK）發(fā)布2025年中期業(yè)績(jī)報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)收入為19.42億元，較去年同期的23.95億元下降18.9%。具體到各個(gè)品牌，主力品牌呷哺呷哺銷售額下降13.5%，但利潤(rùn)由2024年上半年的406萬(wàn)元增長(zhǎng)至2025年上半年的2973萬(wàn)元。湊湊銷售額下降25.8%。亮點(diǎn)是調(diào)料產(chǎn)品業(yè)務(wù)，2025年上半年收入達(dá)4716萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)4.8%。

值得注意的是，盡管收入下滑，但呷哺呷哺通過(guò)大幅成本控制成功將虧損收窄。稅前虧損從2.67億元減少至7572萬(wàn)元，降幅達(dá)71.6%。凈虧損從2.74億元減少至8083萬(wàn)元，降幅70.5%。從核心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，呷哺呷哺2025年上半年總體呈現(xiàn)“收入降、虧損收”的特點(diǎn)。

成本優(yōu)化方面也有不錯(cuò)的表現(xiàn)。其中原材料成本下降22.5%，員工成本下降18.1%，物業(yè)租金及相關(guān)開(kāi)支下降24.7%。最關(guān)鍵的是，資產(chǎn)減值損失減少64.1%，從去年同期的2.03億元降至7300萬(wàn)元。

依此看來(lái)，在經(jīng)歷戰(zhàn)略搖擺、市場(chǎng)擠壓和連續(xù)虧損后，呷哺呷哺似乎暫時(shí)頂住了壓力。正通過(guò)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式等，努力尋找規(guī)模與效益之間的新平衡點(diǎn)。而這份“回血”財(cái)報(bào)的背后，也透露出了中國(guó)火鍋行業(yè)在消費(fèi)降級(jí)與激烈競(jìng)爭(zhēng)下的艱難轉(zhuǎn)型。

收入下滑但虧損收窄，成本控制初見(jiàn)成效

報(bào)告中提到，呷哺呷哺運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管控成效顯著，其中折舊攤銷費(fèi)用降低20.5%，租賃費(fèi)用減少24.7%。集團(tuán)方面表示，這些成果主要來(lái)自呷哺呷哺優(yōu)化了餐廳布局結(jié)構(gòu)。

財(cái)報(bào)顯示，截至2025年6月30日，呷哺呷哺在全球運(yùn)營(yíng)937家餐廳，其中中國(guó)大陸918家，港澳臺(tái)及其他市場(chǎng)19家。上半年，集團(tuán)新開(kāi)32家呷哺呷哺餐廳，其中一線城市14家，新一線城市6家，二線城市6家，三線及以下城市6家。但集團(tuán)同時(shí)關(guān)閉29家呷哺呷哺餐廳和23家湊湊餐廳，凈減少52家門店。與2024年6月30日相比，總門店數(shù)凈減少135家。

門店結(jié)構(gòu)也在進(jìn)行調(diào)整：呷哺呷哺一線城市門店占比從39.7%提升至42.6%，三線及以下城市門店占比從22.6%降至16.0。湊湊品牌同樣在一二線城市集中度提高，三四線城市占比下降。在餐飲普遍卷下沉市場(chǎng)的當(dāng)下，不難看出呷哺呷哺仍對(duì)高線城市保持高度重視。這種調(diào)整反映了公司“聚焦高潛力區(qū)域、出清低效門店”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

人均消費(fèi)及翻座率方面，兩個(gè)品牌呈現(xiàn)出不同發(fā)展策略：呷哺呷哺通過(guò)降低人均消費(fèi)提升客流，湊湊則堅(jiān)持高端定位但客流下滑。海外市場(chǎng)成為亮點(diǎn)，兩個(gè)品牌在海外市場(chǎng)均實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

具體來(lái)看，呷哺呷哺品牌人均消費(fèi)從59.6元降至53.7元，降幅約9.9%。翻座率從2.3倍提升至2.6倍，增幅13.0%。同店銷售下降15.6%，一線城市降幅16.4%最為明顯。湊湊品牌人均消費(fèi)從137.8元提升至143.8元，增幅4.3%。翻座率從1.6倍下滑至1.4倍，降幅12.5%。同店銷售下降14.0%，三線及以下城市降幅高達(dá)35.3%。

雖表現(xiàn)參差不齊，但財(cái)報(bào)顯示，多家一線城市新店開(kāi)業(yè)期間表現(xiàn)優(yōu)異，北京、上海部分門店翻臺(tái)率高達(dá)6.5~8.4 ，顯示出較強(qiáng)的品牌吸引力和運(yùn)營(yíng)能力。

值得注意的是：2025年上半年，呷哺呷哺外賣業(yè)務(wù)表現(xiàn)亮眼，單店月銷售額從2024年上半年的3.53萬(wàn)元增長(zhǎng)至2025年上半年的4.27萬(wàn)元，增幅達(dá)20.9%。上半年整體訂單量增長(zhǎng)超過(guò)55%，帶動(dòng)外賣毛收入同比增長(zhǎng)22.4%，外送業(yè)務(wù)成為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的新引擎。

總體來(lái)看，呷哺呷哺在2025年上半年展現(xiàn)出了一定的戰(zhàn)略定力與運(yùn)營(yíng)韌性。盡管整體收入承壓，但通過(guò)精準(zhǔn)的成本控制與門店結(jié)構(gòu)優(yōu)化，集團(tuán)虧損幅度明顯收窄，顯示出管理層在財(cái)務(wù)管控與資源配置上的主動(dòng)性。關(guān)閉低效門店、聚焦高線城市的布局調(diào)整，雖短期內(nèi)帶來(lái)門店數(shù)量?jī)魷p少，但也有助于提升整體運(yùn)營(yíng)效率和品牌濃度，為后續(xù)盈利恢復(fù)奠定基礎(chǔ)。

有長(zhǎng)期關(guān)注火鍋賽道的人士對(duì)虎嗅表示，呷哺呷哺仍面臨消費(fèi)疲軟與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力。能否在優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)持續(xù)提升單店模型、尤其是增強(qiáng)湊湊品牌的客流穩(wěn)定性，將是其能否實(shí)現(xiàn)全面復(fù)蘇的關(guān)鍵。集團(tuán)若能在成本控制與增長(zhǎng)動(dòng)能之間取得更好平衡，有望在行業(yè)洗牌中占據(jù)更有利位置。

合伙人機(jī)制與會(huì)員經(jīng)濟(jì)或成未來(lái)增長(zhǎng)新動(dòng)能

值得注意的是，短期來(lái)看，合伙人的加入為呷哺呷哺注入了一劑強(qiáng)心針。

2025年7月，呷哺呷哺推出 “鳳還巢”合伙人計(jì)劃，通過(guò)“三方共同持股”的模式（合伙人、呷哺集團(tuán)和集團(tuán)高管一起持股），激勵(lì)核心員工和吸引外部人才。

截至8月，該計(jì)劃已落地5家合伙門店，主要分布于京津冀地區(qū)。相關(guān)門店經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)良好，餐廳利潤(rùn)率均在30%以上，單店月?tīng)I(yíng)業(yè)額均超35萬(wàn)元，翻臺(tái)率保持在3次以上。其中，投資回收期最短為4個(gè)月，最長(zhǎng)為10個(gè)月。

呷哺方面也向虎嗅回復(fù)了該計(jì)劃對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響：一方面讓一線員工持股，將門店經(jīng)營(yíng)成果與員工利益相連，成功調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)、核心員工的積極性，門店運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量都有提升，另一方面若合伙人機(jī)制后續(xù)推廣順利，有望憑借員工深度參與實(shí)現(xiàn)門店快速擴(kuò)張，在餐飲市場(chǎng)搶占更多份額。

同時(shí)，會(huì)員經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)向上趨勢(shì)。自2025年4月正式推出禮品卡業(yè)務(wù)以來(lái)，上半年完成售卡金額超1.6億元，售卡數(shù)量超43萬(wàn)張。付費(fèi)會(huì)員人均復(fù)購(gòu)金額達(dá)449元，消費(fèi)頻次達(dá)到5.4次，較普通會(huì)員1.2次的消費(fèi)頻次提升顯著?？梢灶A(yù)測(cè)，這將為呷哺呷哺的消費(fèi)黏性和后續(xù)增長(zhǎng)提供有力支撐。

“抓住”年輕人也成為呷哺在寒冬中實(shí)現(xiàn)突破的原因之一。呷哺呷哺則宣布下半年將聯(lián)合知名動(dòng)漫IP哆啦A夢(mèng)開(kāi)展全方位戰(zhàn)略合作；湊湊品牌則在上半年推出四款新口味鍋底，并與國(guó)際知名IP-Mifty進(jìn)行合作。

總體來(lái)看，呷哺呷哺通過(guò)“鳳還巢”合伙人機(jī)制與會(huì)員經(jīng)濟(jì)的雙向發(fā)力，在短期內(nèi)顯著提升了門店運(yùn)營(yíng)效率和用戶黏性。

然而，這類模式也伴隨一定挑戰(zhàn)。合伙人機(jī)制雖有助于快速拓店，但也對(duì)總部的管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)控制提出了更高要求。尤其在餐飲行業(yè)人員流動(dòng)性大、區(qū)域性差異顯著的背景下，如何保持品控一致性與企業(yè)文化的統(tǒng)一，將是呷哺必須長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。此外，會(huì)員經(jīng)濟(jì)雖提升復(fù)購(gòu)，但其可持續(xù)性仍依賴于后續(xù)服務(wù)體驗(yàn)和權(quán)益設(shè)計(jì)的不斷優(yōu)化，否則高增長(zhǎng)難以持續(xù)。

從行業(yè)視角看，呷哺呷哺的探索也反映了餐飲企業(yè)正在從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精益運(yùn)營(yíng)和深度組織變革的共同趨勢(shì)。無(wú)論是合伙人制還是會(huì)員體系，都是企業(yè)試圖在紅海競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建護(hù)城河的重要嘗試。未來(lái)，呷哺能否將這些初期成績(jī)轉(zhuǎn)化為持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力，仍需觀察其系統(tǒng)能力的建設(shè)與市場(chǎng)環(huán)境的變化。

本文轉(zhuǎn)自：商業(yè)弧光；作者：李佳琪