近期，7-ELEVEn便利店(以下簡(jiǎn)稱“7-11”)收購(gòu)案引發(fā)業(yè)界廣泛關(guān)注。盡管媒體焦點(diǎn)多集中于其母公司Seven&i控股的戰(zhàn)略調(diào)整——包括出售伊藤洋華堂超市業(yè)務(wù)，但深入觀察發(fā)現(xiàn)，這家便利店巨頭正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)顯示，在全球范圍內(nèi)，截至2025年2月末，7-11共擁有85816家門店，顯著多于全家(24620家)和羅森(22098家)。其整體銷售額約為全家的4倍，并超過(guò)羅森的4倍。從市場(chǎng)規(guī)模來(lái)看，7-11的地位巋然不動(dòng)。

然而，平靜表象下暗流涌動(dòng)。在剛剛結(jié)束的2024財(cái)年里，與全家、羅森營(yíng)業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)形成鮮明對(duì)比的是，7-11利潤(rùn)顯著下滑。更為關(guān)鍵的是，在客數(shù)和客單價(jià)兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上，7-11前三季度甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，全年近乎零增長(zhǎng)。

作為行業(yè)領(lǐng)軍者，7-11為何會(huì)陷入被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手連續(xù)追趕的境地？三巨頭之間的激烈角逐，是否預(yù)示著便利店行業(yè)正邁向一個(gè)全新的發(fā)展階段？

01 面臨羅森、全家的實(shí)質(zhì)性挑戰(zhàn)

讓我們進(jìn)一步剖析三大便利店近五年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)情況。

以下數(shù)據(jù)均基于三大品牌的本土門店統(tǒng)計(jì)，不包含海外市場(chǎng)，以避免區(qū)域差異對(duì)數(shù)據(jù)可比性的影響。截至2025年2月末，7-11、羅森、全家在日本的門店數(shù)量分別為21743家、14694家和16251家。

從單店經(jīng)營(yíng)效率角度看，雖然7-11的單店日銷(約合人民幣3.53萬(wàn))仍領(lǐng)跑市場(chǎng)，但其五年增長(zhǎng)率僅為7.8%，遠(yuǎn)低于羅森的17.9%和全家的16.2%。更值得關(guān)注的是，羅森和全家的單店日銷在2024財(cái)年均達(dá)到約2.92萬(wàn)人民幣，與7-11的差距均縮小至約20%，表明羅森和全家持續(xù)優(yōu)化店鋪運(yùn)營(yíng)效率。

消費(fèi)者行為指標(biāo)進(jìn)一步證實(shí)了這一趨勢(shì)。7-11的現(xiàn)有店日銷增長(zhǎng)率從2023財(cái)年的3.0%急劇下滑至2024財(cái)年的0.2%，客流量增長(zhǎng)也從1.6%降至0.2%，客單價(jià)增長(zhǎng)更是從1.4%跌至0.0%。這種“三零”狀態(tài)表明7-11的增長(zhǎng)動(dòng)能陷入瓶頸期。

相比之下，羅森保持3.2%的現(xiàn)有店日銷增長(zhǎng)率和2.1%的客單價(jià)增長(zhǎng)率，展現(xiàn)出較強(qiáng)韌性；全家雖然客流量增長(zhǎng)從3.2%降至0.4%，但在客流普遍下滑的大環(huán)境下，2.5%的客單價(jià)增長(zhǎng)率也算是十分不錯(cuò)的一個(gè)成績(jī)。

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率變化也反映出三者之間競(jìng)爭(zhēng)力的消長(zhǎng)。7-11雖然保持25.8%的高利潤(rùn)率，但打破了連續(xù)三年的增長(zhǎng)趨勢(shì)，同比下滑了1.4%；羅森和全家則分別提升至15.9%和16.9%，與五年前相比分別增長(zhǎng)了8.5和1.9個(gè)百分點(diǎn)。這種分化趨勢(shì)若持續(xù)下去，7-11的盈利能力優(yōu)勢(shì)可能被逐步蠶食。

綜合來(lái)看，雖然7-11的領(lǐng)導(dǎo)地位仍然穩(wěn)固，但從增長(zhǎng)動(dòng)能、盈利能力和消費(fèi)者吸引力等前瞻性指標(biāo)來(lái)看，其正面臨來(lái)自羅森和全家的實(shí)質(zhì)性挑戰(zhàn)。

02 7-11戰(zhàn)略層面“重大失誤”？

過(guò)去幾年，日本社會(huì)通脹持續(xù)，導(dǎo)致實(shí)際工資下降，消費(fèi)者被迫采取“防御性”消費(fèi)策略。而隨著便當(dāng)、飯團(tuán)等主打商品陸續(xù)漲價(jià)，越來(lái)越多普通消費(fèi)者減少便利店購(gòu)物，轉(zhuǎn)向了價(jià)格更實(shí)惠的藥妝店、折扣型食品超市。

在便利店“隱形漲價(jià)”傳聞漫天飛揚(yáng)時(shí)，全家和羅森先行一步。它們直面質(zhì)疑，多次推出“加量不加價(jià)”行動(dòng)，主要包括熱食小吃、飯團(tuán)、甜點(diǎn)和三明治等高頻復(fù)購(gòu)商品。同時(shí)，它們都專注開(kāi)發(fā)“高價(jià)值”商品，維持合理價(jià)格水平，深化了顧客對(duì)其“商品力”的認(rèn)知。

羅森“加量不加價(jià)”促銷活動(dòng)產(chǎn)品展示

相比之下，7-11運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)陷入了一種戰(zhàn)略徘徊，直到2024年秋季才姍姍來(lái)遲地推出“喜悅價(jià)格！”促銷活動(dòng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)響應(yīng)速度，且效果遠(yuǎn)低于預(yù)期。對(duì)價(jià)格敏感型消費(fèi)者而言，這些產(chǎn)品呈現(xiàn)出“便宜但不夠美味”的尷尬定位；而對(duì)中高收入客群來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品體驗(yàn)感則出現(xiàn)明顯滑坡，導(dǎo)致雙重流失的困境。

聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，7-11“快餐食品”和“日配食品”兩大核心板塊雖貢獻(xiàn)了約40%的商品銷售額，但增速不及市場(chǎng)水平，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。而羅森和全家則保持穩(wěn)步上升。這一現(xiàn)象深刻反映了7-11在商品策略上的戰(zhàn)略性失誤，其市場(chǎng)定位與消費(fèi)者期待之間出現(xiàn)了“代溝”。

另一個(gè)關(guān)鍵癥結(jié)，在于7-11缺乏“消費(fèi)者視角”。其在2024年先后推出的“環(huán)保價(jià)格”和“喜悅價(jià)格！”活動(dòng)，原本秉承著“不漲價(jià)”或“推出合作商品讓顧客開(kāi)心”的良好初衷，但反而損害了品牌聲譽(yù)。前者給人一種將環(huán)保責(zé)任強(qiáng)加給消費(fèi)者的居高臨下感，后者則因商品力與名稱承諾的落差招致質(zhì)疑。

相比之下，全家便利店對(duì)臨期商品使用“淚眼圖案”的降價(jià)貼紙，不僅避免了說(shuō)教，還觸發(fā)了顧客情感共鳴，體現(xiàn)了“平等對(duì)話”的理念，成功使打折商品購(gòu)買率提升至少5%。羅森在推行增量活動(dòng)時(shí)，標(biāo)語(yǔ)是“我們羅森要挑戰(zhàn)看看能裝多少！”，既親切，又讓消費(fèi)者感到好奇。這種差異不僅是營(yíng)銷技巧的高下之分，更是經(jīng)營(yíng)者與消費(fèi)者互動(dòng)姿態(tài)的區(qū)別。

全家將臨期商品打折標(biāo)簽更換為淚眼標(biāo)簽

作為“單一業(yè)態(tài)之王”，7-11在某種程度上未能充分適應(yīng)市場(chǎng)深刻變革。在消費(fèi)者需求日益多元化的今天，其強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的成功模式已經(jīng)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。正如日本經(jīng)濟(jì)評(píng)論家鈴木貴博所指出的，7-11面臨的是“重大失誤”，而非普通的戰(zhàn)略調(diào)整不當(dāng)。

03 日本便利店行業(yè)經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性變化

近幾年，日本便利店行業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)靜默但深刻的結(jié)構(gòu)性變化。主力客群正在從“面向全體”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸饕?wù)中產(chǎn)階級(jí)及以上人群”。此外，連鎖便利店市場(chǎng)基本飽和，靠增加單一店鋪模式不再可持續(xù)。

在日本伊藤忠商事集團(tuán)事業(yè)公司前高管司馬正樹看來(lái)，包括便利店在內(nèi)，各大零售企業(yè)都在業(yè)態(tài)、商品、低成本運(yùn)營(yíng)機(jī)制三大板塊發(fā)力，尋求突破。永旺集團(tuán)旗下的都市型微型超市業(yè)態(tài)“My Basket(我的籃子)”是參考案例之一。

日本流通業(yè)分析師中井彰人也認(rèn)為，更明智的策略是開(kāi)發(fā)“差異化”業(yè)態(tài)，針對(duì)不同客群提供不同的商品組合和價(jià)格策略。換句話說(shuō)，需要根據(jù)不同“時(shí)間限制模式”，如商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)、醫(yī)院、工地、地方道路沿線等，開(kāi)發(fā)最適合的業(yè)態(tài)。

據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省最新統(tǒng)計(jì)，2023年日本線上實(shí)體商品銷售同比增長(zhǎng)5%。其中，食品、飲料和酒類增長(zhǎng)7%，服裝和雜貨增長(zhǎng)5%。隨著各大電商巨頭和專賣店線上業(yè)務(wù)的普及，便利店“近且便利”的優(yōu)勢(shì)正在減弱。在這種情況下，自有品牌進(jìn)一步成為便利店的重要抓手。

不過(guò)，由于大部分自有品牌的研發(fā)都局限在常規(guī)類目之中，且可復(fù)制性高，導(dǎo)致各大品牌店內(nèi)的商品同質(zhì)化愈發(fā)明顯，從而難以突破“優(yōu)化客群結(jié)構(gòu)、提高客單價(jià)”的困局。正因如此，7-11開(kāi)設(shè)“SIP商店”，增設(shè)大量冷凍食品，試水各種熟食單品；全家先后推出自營(yíng)服裝品牌“Convenience Wear”和美妝品牌“hana by hince”；羅森同樣積極拓展冷凍食品和時(shí)尚領(lǐng)域。

另外，便利店作為POS系統(tǒng)單品管理的成功者，雖然對(duì)細(xì)致把握商品動(dòng)向貢獻(xiàn)巨大，但其主體是商品，而“顧客是什么樣的人”基本上難以看清。在積分和應(yīng)用程序已經(jīng)普及的今天，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為繞不開(kāi)的一個(gè)話題。能否充分利用大數(shù)據(jù)，在分析消費(fèi)者所需的商品組合和價(jià)格敏感度之上，進(jìn)一步優(yōu)化客戶細(xì)分等營(yíng)銷和業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā)，成為重大課題之一。

04 日本便利店行業(yè)“煥發(fā)新春”

據(jù)日本特許經(jīng)營(yíng)連鎖協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，該國(guó)便利店數(shù)量自2021年達(dá)到55950家后趨于停滯，截至2024年底降至55736家。另?yè)?jù)官方披露，7-11、全家、羅森計(jì)劃在2025財(cái)年凈增約400家門店，創(chuàng)七年來(lái)新高。在與藥妝店和電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境下，這一輪擴(kuò)張計(jì)劃尤為引人注目。

各公司在市場(chǎng)回暖的背景下重啟增長(zhǎng)戰(zhàn)略，但面臨著市區(qū)和道路沿線傳統(tǒng)黃金位置已趨飽和的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。7-11計(jì)劃凈增223家店鋪，主要布局城市再開(kāi)發(fā)區(qū)和交通要道；全家預(yù)計(jì)凈增約100家，與日本郵政建立戰(zhàn)略合作；羅森則連續(xù)第三年保持增長(zhǎng)，專注于填補(bǔ)超市撤離后的鄉(xiāng)村市場(chǎng)空白。

為應(yīng)對(duì)空間限制，三大便利店創(chuàng)新性地轉(zhuǎn)向小型化、專業(yè)化店鋪模式，在工廠、企業(yè)園區(qū)等特殊場(chǎng)所設(shè)立“迷你店”，這些店鋪不僅占地面積僅為傳統(tǒng)店的四分之一，設(shè)置成本低，還能精準(zhǔn)對(duì)接特定客群需求，降低經(jīng)營(yíng)不確定性。

面對(duì)行業(yè)普遍的人才短缺問(wèn)題，便利店加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。全家已開(kāi)設(shè)46家依靠智能攝像頭和傳感器運(yùn)營(yíng)的無(wú)人結(jié)算店；7-11在世博會(huì)引入遠(yuǎn)程服務(wù)機(jī)器人；羅森則試驗(yàn)智能訂購(gòu)配送系統(tǒng)。同時(shí)，7-11推出最高可獲200萬(wàn)日元(約合人民幣10.2萬(wàn))的店主推薦獎(jiǎng)勵(lì)，緩解加盟店主招募難題。

這一輪擴(kuò)張與十年前每年千店增長(zhǎng)的規(guī)模相比雖然較小，但標(biāo)志著行業(yè)已從追求網(wǎng)點(diǎn)覆蓋向提升單店經(jīng)營(yíng)效率和差異化競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，反映出日本便利店業(yè)在成熟市場(chǎng)中尋求可持續(xù)發(fā)展的新路徑。

（本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)）