海底撈開(kāi)放加盟，意味著連鎖加盟業(yè)態(tài)真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)餐飲主流品牌的全覆蓋。

從3月4日宣布開(kāi)放加盟之后，不到20天的時(shí)間里，海底撈已經(jīng)收到了數(shù)以千計(jì)的加盟申請(qǐng)。

這樣的市場(chǎng)熱度，是一個(gè)意料之中的結(jié)果。

作為中國(guó)餐飲行業(yè)最為成功的連鎖火鍋品牌之一，海底撈的盈利能力有目共睹。根據(jù)3月36日發(fā)布的2023年年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，截至2023年12月31日，海底撈整體收入為人民幣414.53億元，同比增長(zhǎng)33.6%。年內(nèi)溢利為人民幣44.95億元，同比增長(zhǎng)約174.6%。

此外，海底撈餐廳整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)也正在持續(xù)上升。海底撈餐廳全年接待顧客近4億人次，較去年增加43.7%。總計(jì)1374家門(mén)店的平均翻臺(tái)率達(dá)到了3.8次/天，同比增長(zhǎng)26.7%。其中，950家同店翻臺(tái)率為3.9次/天，增長(zhǎng)約30%。

耀眼的成績(jī)，讓大眾對(duì)于海底撈開(kāi)放加盟充滿了興奮與好奇。人們紛紛議論，海底撈的加盟門(mén)檻究竟會(huì)是1000萬(wàn)，還是1500萬(wàn)？是否會(huì)大規(guī)模的開(kāi)拓下沉市場(chǎng)？

但是面對(duì)這一問(wèn)題，海底撈董事會(huì)副主席周兆呈卻顯得有些為難，“海底撈的加盟標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)來(lái)話長(zhǎng)，沒(méi)有辦法簡(jiǎn)單直接地給出回答。”

以直營(yíng)模式為主，加盟模式為輔

周兆呈對(duì)鈦媒體APP強(qiáng)調(diào)，“雖然真正認(rèn)真著手規(guī)劃開(kāi)放加盟業(yè)務(wù)，也就是最近一兩年的事。但對(duì)于加盟這種業(yè)態(tài)，可以說(shuō)是從海底撈創(chuàng)立以來(lái)，就在持續(xù)的進(jìn)行關(guān)注和研究。”

這是一個(gè)出乎意料的答案。

作為最為典型的直營(yíng)連鎖餐飲企業(yè)，30年來(lái)，直營(yíng)業(yè)務(wù)模式所形成的一以貫之的企業(yè)文化、一致的服務(wù)體驗(yàn)、統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)以及通暢的晉升通道，塑造了如今的海底撈。

但這也是個(gè)意料之中的答案。

雖然在過(guò)去的30余年間，直營(yíng)始終占據(jù)著連鎖經(jīng)營(yíng)模式的主流。但作為一種誕生了近百年的成熟商業(yè)模式，連鎖加盟業(yè)態(tài)不僅助推了大量企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，更造就了一大批世界級(jí)巨頭。

與此同時(shí)，經(jīng)歷了過(guò)去數(shù)年的迭代發(fā)展，新一代加盟連鎖模式的逐漸壯大，正將這一業(yè)態(tài)推向更廣泛的市場(chǎng)——得益于全新的管理流程制度和數(shù)字化管理體系，新一代加盟連鎖模式使得品牌可以對(duì)加盟商的進(jìn)貨、出貨、各單品銷(xiāo)量、整體銷(xiāo)量等進(jìn)行整體監(jiān)控。基于此，品牌方不僅可以通過(guò)委托運(yùn)營(yíng)和外賣(mài)運(yùn)營(yíng)獲得的“運(yùn)營(yíng)費(fèi)”，而且還可以基于數(shù)字化供銷(xiāo)管理體系的支持，實(shí)現(xiàn)“營(yíng)業(yè)扣點(diǎn)”。從而實(shí)現(xiàn)了加盟商和品牌方實(shí)現(xiàn)了利益層面的全面捆綁。

更加成熟可控的加盟管理體系，推動(dòng)了中國(guó)連鎖加盟業(yè)態(tài)的快速發(fā)展。這個(gè)過(guò)程中，尤以餐飲行業(yè)的連鎖加盟進(jìn)程推進(jìn)得最為顯著。根據(jù)《2023中國(guó)餐飲加盟行業(yè)白皮書(shū)》數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)餐飲市場(chǎng)連鎖化率已經(jīng)從2018年的12%提升至2022年的19%。

行業(yè)的迭代與持續(xù)健全，讓海底撈引入加盟業(yè)態(tài)成為了可能。

“我們判斷，加盟市場(chǎng)的上層設(shè)計(jì)已經(jīng)趨于成熟。”在周兆呈看來(lái)，企業(yè)是否能夠開(kāi)放加盟，主要基于一個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)，即是否會(huì)削弱企業(yè)原有的優(yōu)點(diǎn)，甚至制造新的問(wèn)題？如果能夠解決加盟帶來(lái)的問(wèn)題那就，那就意味著基本具備這一能力了。

周兆呈表示，海底撈之所以開(kāi)放加盟業(yè)務(wù)，在于企業(yè)內(nèi)部和外部市場(chǎng)均已條件充分：強(qiáng)大而成熟的組織管理體系、強(qiáng)大而成熟的供應(yīng)鏈能力、成熟的市場(chǎng)教育和加盟實(shí)踐，這三個(gè)條件缺一不可。

據(jù)介紹，未來(lái)海底撈將成為以直營(yíng)模式為主，加盟模式為輔的綜合業(yè)態(tài)。

怎么篩選價(jià)值觀？

雖然加盟業(yè)態(tài)的管理模式和數(shù)字化基礎(chǔ)已經(jīng)日臻成熟，但是具體到海底撈，想要把加盟業(yè)務(wù)做好，仍然充滿著多重挑戰(zhàn)。

首先，30年的成熟直營(yíng)模式，給海底撈帶去了巨大的成功，卻也在無(wú)形中給開(kāi)放加盟造成了一定的困難。如何將海底撈的強(qiáng)服務(wù)體驗(yàn)、強(qiáng)文化基因、強(qiáng)企業(yè)價(jià)值觀特色，保持到加盟門(mén)店中，成為了最大的考驗(yàn)。

因此，海底撈管理層內(nèi)部對(duì)于開(kāi)放加盟業(yè)務(wù)并沒(méi)有爭(zhēng)議，但卻非常謹(jǐn)慎小心。

這其中，最首要的問(wèn)題，便是如何管理加盟商。而在對(duì)加盟商的管理中，首當(dāng)其沖的，就是管理預(yù)期。從加盟的角度來(lái)看，海底撈的品牌吸引力毋庸置疑，但是站在商業(yè)決策層面，加盟任何一個(gè)品牌都有商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。所以，怎么能降低加盟商只看到“海底撈一年賺44個(gè)億”、就認(rèn)為“我怎么也能分點(diǎn)”的不合理預(yù)期，成為了非常重要的工作。

因此，不同于很多常見(jiàn)的加盟招商策略，與海底撈聊加盟，第一關(guān)便是“勸退”。

“我們限定的加盟對(duì)象是機(jī)構(gòu)和有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，而不是所謂的創(chuàng)業(yè)者或大眾投資者。”周兆呈希望，有意向加盟海底撈的機(jī)構(gòu)和企業(yè)應(yīng)該具備正確的預(yù)期。餐飲業(yè)態(tài)從來(lái)不是一個(gè)暴利的生意，經(jīng)營(yíng)者拿到的只是獲得符合市場(chǎng)規(guī)律的投資回報(bào)。

也正因如此，為了能篩選出最適合的合作方，在對(duì)外公布的加盟商要求中，海底撈提到了4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

01認(rèn)同海底撈企業(yè)文化，價(jià)值觀一致；

02具有長(zhǎng)期與海底撈一同發(fā)展的意愿及規(guī)劃；

03具備多店發(fā)展的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)；

04有地方物業(yè)資源，具備企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

這其中，認(rèn)同海底撈企業(yè)文化和價(jià)值觀，被放到了首要的位置。

但想要驗(yàn)證一個(gè)人甚至是一個(gè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀，遠(yuǎn)比設(shè)定一個(gè)入門(mén)金額要難得多。

不過(guò)，對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，把控住加盟商的價(jià)值觀，才是管控加盟業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最重要手段。畢竟，加盟模式所帶來(lái)的主要隱患，就是加盟商注重短期利益并缺少管理能力，從而導(dǎo)致品質(zhì)、服務(wù)和管理的一系列問(wèn)題。

“很多人無(wú)法想象，海底撈的企業(yè)文化和價(jià)值觀，就是其30年來(lái)賴(lài)以成功的根本。”從“雙手改變命運(yùn)”的核心價(jià)值觀，到對(duì)員工的關(guān)懷和上升通道，海底撈極具中國(guó)特色的管理邏輯一直以來(lái)都備受市場(chǎng)推崇。周兆呈認(rèn)為，只有真正認(rèn)同海底撈的企業(yè)價(jià)值觀以及管理體系的加盟商，才不會(huì)出現(xiàn)為了短期利益而忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。

據(jù)他介紹，海底撈內(nèi)部一直認(rèn)同著一個(gè)理念，即兩點(diǎn)之間未必直線最短——在面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)時(shí)，管理過(guò)程往往要繞個(gè)彎子，才能真正實(shí)現(xiàn)想要達(dá)成的結(jié)果。

最能說(shuō)明這一理念的案例，就是海底撈的門(mén)店考核機(jī)制。在海底撈，每個(gè)門(mén)店的考核指標(biāo)只有兩個(gè)，即顧客滿意度和員工努力度。每個(gè)門(mén)店的利潤(rùn)并不納入考核指標(biāo)。

對(duì)此，在《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)中，作者借創(chuàng)始人張勇的口做過(guò)詳細(xì)的解釋。他說(shuō)：“考核利潤(rùn)沒(méi)用，利潤(rùn)只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤(rùn)不可能高；事做好了，利潤(rùn)不可能低。另外，利潤(rùn)是很多部門(mén)工作的綜合結(jié)果；每個(gè)部門(mén)的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤(rùn)還有偶然因素，比如，一個(gè)店如果選址不好，不論店長(zhǎng)和員工怎么努力，也做不過(guò)一個(gè)管理一般、位置好的店。可是店長(zhǎng)和員工對(duì)選址根本沒(méi)有發(fā)言權(quán)，你硬要考核分店的利潤(rùn)，不僅不科學(xué)，也不合理。”

海底撈多年前也曾嘗試過(guò)將利潤(rùn)納入績(jī)效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對(duì)分店進(jìn)行利潤(rùn)考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒(méi)毛了還用；免費(fèi)給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。

看似兩點(diǎn)之間直線最短，但最終卻造成了不理想的后果。而當(dāng)各個(gè)門(mén)店的顧客滿意度足夠高，員工非常努力，門(mén)店利潤(rùn)就會(huì)隨之上升。雖然看上去繞了很大一圈，但創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值可能要比直接考核的帶來(lái)的效果會(huì)更好。

而對(duì)于加盟門(mén)店來(lái)說(shuō)，這一邏輯是同樣適用的。

據(jù)周兆呈介紹，海底撈將推行全托管的加盟模式，即加盟門(mén)店的管理、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈以及激勵(lì)、考核等中后臺(tái)服務(wù)均由海底撈提供。這一模式的優(yōu)勢(shì)在于，極大的降低了加盟門(mén)店在服務(wù)、產(chǎn)品品質(zhì)和管理層面管控能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。

不過(guò)，雖然執(zhí)行層面的風(fēng)險(xiǎn)大大降低了，但想要篩選出價(jià)值觀一致的加盟商，仍然是個(gè)不小的難題。想要識(shí)別出這種默契或共識(shí)，確實(shí)需要靠直覺(jué)。因此，對(duì)于剛剛成立的海底撈加盟事業(yè)部來(lái)說(shuō)，除了篩選申請(qǐng)者資質(zhì)和資料背景，進(jìn)行商務(wù)細(xì)節(jié)的談判外，面試是更為重要的篩選環(huán)節(jié)，會(huì)由評(píng)審委員會(huì)與加盟商進(jìn)行溝通。

需要怎樣的物業(yè)資源？

在價(jià)值觀之外，擁有物業(yè)資源也是成為海底撈加盟商的一個(gè)必備條件。

這其中，涵蓋了兩個(gè)概念：首先就是擁有商場(chǎng)、地產(chǎn)等實(shí)際資產(chǎn)的企業(yè)；其次，便是對(duì)一個(gè)地區(qū)的餐飲市場(chǎng)擁有立體全面的認(rèn)知。

不同區(qū)域的消費(fèi)者，往往有著截然不同的餐飲和生活習(xí)慣，這也極大的影響了一家餐廳的選址、裝修、運(yùn)營(yíng)策略。如果按照海底撈的標(biāo)準(zhǔn)化模式開(kāi)店，就有可能需要交一筆“學(xué)費(fèi)”方能摸清市場(chǎng)的水溫。而有了熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境的加盟商的助力，提供了一個(gè)具有餐飲視角的知識(shí)圖譜，可以極大地降低試錯(cuò)成本，提高單店的成功率和運(yùn)營(yíng)效率。

而對(duì)于加盟門(mén)店的節(jié)奏和區(qū)域傾向，周兆呈表示，對(duì)于加盟門(mén)店的拓展節(jié)奏，海底撈會(huì)秉持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度適度擴(kuò)張。加盟門(mén)店的數(shù)量占比也會(huì)非常少，直營(yíng)門(mén)店始終會(huì)占據(jù)主要地位。同時(shí)，基于海底撈一直以來(lái)的管理邏輯，在加盟業(yè)務(wù)的拓展上，并未設(shè)定量化的發(fā)展目標(biāo)。

此外，海底撈也不會(huì)限定加盟門(mén)店的拓展范圍，無(wú)論是北上廣深等一線城市，還是下沉市場(chǎng)，均可以根據(jù)實(shí)際的物業(yè)資源和商業(yè)環(huán)境進(jìn)行適度拓展。

“北京等一線市場(chǎng)肯定還是有空間的，但市場(chǎng)空間已經(jīng)相對(duì)較小了，因此海底撈拓展投入的關(guān)注可能就沒(méi)有那么大了。但是有能力和資源的加盟商可以進(jìn)一步思考，幫我們發(fā)掘出那些未曾關(guān)注到的地方和商業(yè)機(jī)會(huì)。”周兆呈表示。

相比之下，下沉市場(chǎng)的機(jī)會(huì)顯然更多。不過(guò)，不同于繁華的一二線城市，下沉市場(chǎng)的需求和環(huán)境則有著顯著的不同。按照周兆呈的觀察，下沉市場(chǎng)的年輕消費(fèi)群體相對(duì)較小，由此導(dǎo)致了夜間消費(fèi)量級(jí)也相對(duì)較小。

此外，不同于一二線城市餐飲消費(fèi)對(duì)個(gè)人體驗(yàn)的重視，下沉市場(chǎng)消費(fèi)場(chǎng)景則有著更多的人情考慮。在多人聚餐的場(chǎng)景下，有著更多的宴請(qǐng)需求，因此更愿意進(jìn)入包間而非大堂，并且往往希望包間的裝飾更加精美。

“整體上來(lái)講，我們首先是做標(biāo)準(zhǔn)化，然后再做個(gè)性化。標(biāo)準(zhǔn)化是前提。”據(jù)周兆呈介紹，海底撈會(huì)在標(biāo)準(zhǔn)化的門(mén)店模型下，打磨適應(yīng)下沉市場(chǎng)的中小門(mén)店模型，適應(yīng)不同市場(chǎng)對(duì)于包間、裝潢等需求上的偏好，以標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合的解決方案應(yīng)對(duì)多元化的市場(chǎng)需求。

此外，為了能夠讓加盟店的服務(wù)能力與直營(yíng)門(mén)店一致，海底撈對(duì)于加盟店采取了與直營(yíng)門(mén)店同樣的考核體系、評(píng)價(jià)體系、管理體系。

近年來(lái)，海底撈的組織管理架構(gòu)也在進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整。在疫情的考驗(yàn)下，經(jīng)歷了啄木鳥(niǎo)計(jì)劃的大規(guī)模關(guān)店調(diào)整，如今的20個(gè)區(qū)域教練各自按照區(qū)域分管著部分門(mén)店，在縮小了每個(gè)教練管轄范圍的同時(shí)，提升了其對(duì)于各個(gè)門(mén)店的關(guān)注度。

從過(guò)去的統(tǒng)籌教練到大區(qū)經(jīng)理，再到如今的20個(gè)區(qū)域教練，管理形式逐步扁平化。

20個(gè)區(qū)域教練由大區(qū)經(jīng)理和家族長(zhǎng)組成，對(duì)上他們直接向CEO匯報(bào)，對(duì)下則負(fù)責(zé)各自區(qū)域內(nèi)門(mén)店的資源支持、資金、人員、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈，甚至決定門(mén)店的開(kāi)關(guān)。

如果說(shuō)，以瑞幸為代表的品牌開(kāi)創(chuàng)了全新的連鎖加盟時(shí)代，那么海底撈開(kāi)放加盟，則意味著連鎖加盟業(yè)態(tài)真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)餐飲主流品牌的全覆蓋。在加盟市場(chǎng)的上層設(shè)計(jì)已經(jīng)趨于成熟的今天，直營(yíng)與加盟不是對(duì)立的，也不是非此即彼、非黑即白的。

從商業(yè)邏輯角度來(lái)講，每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的不同階段，都會(huì)選擇最適合的商業(yè)模式方式。周兆呈表示，“經(jīng)過(guò)30年來(lái)的發(fā)展，海底撈仍然在持續(xù)調(diào)整迭代，動(dòng)態(tài)的向前發(fā)展，讓管理組織體系能夠更好的適應(yīng)市場(chǎng)變化。”

本文轉(zhuǎn)載自消研所；作者：謝璇