麥當(dāng)勞、肯德肯這兩個(gè)西式快餐巨頭在中國(guó)遭遇財(cái)報(bào)危機(jī)，賣身求包，一時(shí)居然無(wú)人敢出手接盤(pán)。

但這并不說(shuō)明兩大巨頭已經(jīng)日薄西山，只要有合適的契機(jī)，解決了瓶頸，他們背后的體系依然能夠支撐巨頭一飛沖天。

把不太好吃的產(chǎn)品做到全球老大，麥當(dāng)勞的秘密，不在于產(chǎn)品層面，而在于你看不到的背后。

麥當(dāng)勞的體系中國(guó)餐飲企業(yè)并沒(méi)有完全看透的，所以，擅長(zhǎng)山寨的中國(guó)迄今尚未出現(xiàn)麥當(dāng)勞式的企業(yè)。

有人在美國(guó)做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，問(wèn)美國(guó)的家庭主婦：誰(shuí)能保證自己做的食品比麥當(dāng)勞的好吃？結(jié)果超過(guò)一半的家庭主婦都舉了手。

繼續(xù)問(wèn)：誰(shuí)能把麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)這么大？再也沒(méi)有人舉手了。

不是說(shuō)，好吃走遍天下嗎？既然麥當(dāng)勞做的東西沒(méi)那么好吃，為什么成為世界上頭號(hào)連鎖餐飲企業(yè)？難道大家的舌頭都聾了嗎？“一招鮮吃遍天”失效了嗎？

麥當(dāng)勞的漢堡比漢堡王的好嗎？沒(méi)有！

麥當(dāng)勞的炸雞塊兒比肯德基好嗎？也趕不上！

但偏偏為什么麥當(dāng)勞才是一流的？這就奇了怪了。

說(shuō)白了，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的是文化。

文化懂嗎？這種虛頭巴腦的東西，經(jīng)常會(huì)讓我們認(rèn)為是忽悠。但奇怪的是，人家竟然忽悠成功了。這就逼迫我們不得不用形而上的非理性來(lái)解釋這種現(xiàn)象。

如果說(shuō)像豪車、名包這樣的產(chǎn)品有附加價(jià)值的話，那么一個(gè)快餐有什么附加價(jià)值可言？不就是吃個(gè)飯嗎？吃完抹嘴走人，能做個(gè)什么附加價(jià)值？

像快餐這種中低介入的消費(fèi)，當(dāng)然不可能帶來(lái)面子上的附加價(jià)值，但當(dāng)它本身能代表某種意義的時(shí)候，這個(gè)品牌就具有了文化的意義。就如同當(dāng)初可樂(lè)也曾代表美國(guó)文化一樣。

而文化除了具有這些象征意義，還能降低平均成本，文化的復(fù)制是沒(méi)有成本的。

麥當(dāng)勞指數(shù)，你聽(tīng)說(shuō)過(guò)嗎？ ?

先說(shuō)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化，我們?nèi)匀灰喳湲?dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化為例。因?yàn)槔贤飧瞄L(zhǎng)過(guò)程管理，而中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念中更認(rèn)同目標(biāo)管理。

所謂的目標(biāo)管理，就是黑貓白貓理論的另外一種化身。以做菜來(lái)論，就是不管你有什么手段，只要做的夠好吃就行。同樣一個(gè)廚師，這一次做的菜可能非常好吃，可是下一次可能會(huì)差一點(diǎn)，就帶來(lái)了出品的不穩(wěn)定性；而不同的廚師風(fēng)格截然不同，所以國(guó)內(nèi)的餐飲是千差萬(wàn)別。

而老外更奉行過(guò)程管理，要求的不是你把菜做的最好吃，而是要求你把所有菜做的口感更穩(wěn)定，所以對(duì)做菜的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)做數(shù)據(jù)記錄，經(jīng)過(guò)多次反復(fù)的調(diào)試，他們得出來(lái)的不是一道好吃的菜，而是一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

因?yàn)橛辛诉@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，不會(huì)因?yàn)楦鼡Q了廚師導(dǎo)致菜品產(chǎn)生變化。這種數(shù)據(jù)化的生產(chǎn)流程，更利于建立橫向的鏈接。無(wú)論你是在北京還是倫敦，還是里約熱內(nèi)盧，只要按照這種數(shù)據(jù)化的流程去操作，菜品的出品是一樣的。

老外把餐飲工業(yè)化了，就像立頓的茶包一樣，口感可能非常一般，但是今天的一包立頓茶的口感，跟50年前的立頓茶的口感是一樣的。而中國(guó)的茶飲受氣候影響，同一片茶園產(chǎn)出的茶品因天氣的不同而可能完全不同。

標(biāo)準(zhǔn)化可以讓商品得以橫向擴(kuò)展，可以讓商品自由流通。

國(guó)際上有一條重要的財(cái)經(jīng)指數(shù)，就是麥當(dāng)勞指數(shù)。麥當(dāng)勞對(duì)自己的漢堡進(jìn)行了嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)化，世界上任何一個(gè)麥當(dāng)勞餐廳的漢堡的分量、口感、形狀幾乎一模一樣。標(biāo)準(zhǔn)化的麥當(dāng)勞漢堡，用來(lái)衡量各國(guó)貨幣的購(gòu)買力，其衡量?jī)r(jià)值近乎黃金。

所以我們就理解了，為什么麥當(dāng)勞的食物種類永遠(yuǎn)那么稀少，主流產(chǎn)品永遠(yuǎn)都是漢堡、薯?xiàng)l、可樂(lè)。因?yàn)槠渌称返募尤耄瑫?huì)妨礙他們的標(biāo)準(zhǔn)化。

服務(wù)不能標(biāo)準(zhǔn)化，就不具備復(fù)制的價(jià)值 ?

這種標(biāo)準(zhǔn)化同樣體現(xiàn)在麥當(dāng)勞的服務(wù)上，比如擦桌子，不是擦干凈就算了，而是必須按照標(biāo)準(zhǔn)擦五遍。

仔細(xì)看看麥當(dāng)勞的內(nèi)部服務(wù)。那些拖地的服務(wù)員，他們的拖把在拖地時(shí)都近乎垂直，而不是橫著拉鋸一樣。在麥當(dāng)勞的眼里，人應(yīng)該像機(jī)器一樣的標(biāo)準(zhǔn)化去工作。

而在海底撈這樣的企業(yè)，他們認(rèn)為人是有主觀能動(dòng)性的，應(yīng)該主動(dòng)去激發(fā)這些員工，進(jìn)行創(chuàng)造性的服務(wù)。這種東西在麥當(dāng)勞是不允許的，因?yàn)橛羞`了標(biāo)準(zhǔn)化。

所以比拼服務(wù)，本質(zhì)上不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物。

我來(lái)一家飯店，主要目的是為了愉快的就餐，而不是為了尋找所謂的創(chuàng)造感動(dòng)。商業(yè)就是商業(yè)，以公平交易為主旨，創(chuàng)造情感依賴和情緒感動(dòng)，這種關(guān)系好像在親朋之間更為貼切。那么多細(xì)致入微的貼心服務(wù)。是不是太“事”了？

吃飯與上床都是心情愉悅的場(chǎng)所 ?

如果你認(rèn)為這才是麥當(dāng)勞獲勝的必要條件，那就錯(cuò)了，這些只是基本條件，麥當(dāng)勞最厲害的是對(duì)顧客心智的占領(lǐng)。

麥當(dāng)勞對(duì)外的定義是快餐不假，但其核心價(jià)值卻是歡樂(lè)。這才抓住了快餐業(yè)的行業(yè)本質(zhì)。人在吃東西的時(shí)候，一般來(lái)說(shuō)心情都是好的。所以為什么我們喜歡跟客戶在餐桌上談生意？因?yàn)槿嗽诔詵|西的時(shí)候，情緒會(huì)變得更好，心態(tài)也更加開(kāi)放，很多條件容易達(dá)成。

當(dāng)然這也是餐飲重要的社交價(jià)值，跟某個(gè)人吃過(guò)飯，和跟某個(gè)異性上過(guò)床，道理是一樣的，關(guān)系會(huì)更進(jìn)一步。

但麥當(dāng)勞絕對(duì)不會(huì)泛泛而談餐飲導(dǎo)致的快樂(lè)，而是進(jìn)一步把目標(biāo)對(duì)象鎖定在兒童。相對(duì)于成人，歡樂(lè)對(duì)于孩子更加重要。孩子對(duì)這種愛(ài)是與生俱來(lái)的。隨著人年齡的增長(zhǎng)，對(duì)于家庭溫暖的需要是漸漸淡化的。

這就解釋了為什么那么多光棍，一旦過(guò)了30歲，就漸漸適應(yīng)了一個(gè)人吃飽全家不餓的自由生活。在家庭生活的溫暖和束縛的二元悖論里，他們寧可拋棄溫暖，選擇冷感的自由。而在童年的孩子，對(duì)于家庭的溫暖感是極其依賴的。這才是麥當(dāng)勞最看重的。

漢堡王把漢堡做得更大更好吃，以為在產(chǎn)品面的優(yōu)勢(shì)能戰(zhàn)勝麥當(dāng)勞，簡(jiǎn)直是南轅北轍的努力。孩子們更需要的是這種氛圍，這種溫暖感，而不是漢堡更大一點(diǎn)，這些差別是大人們關(guān)注的。

如果大家還有印象的話，應(yīng)該記得早些年剛到中國(guó)來(lái)的肯德基是藍(lán)色的門頭，而今跟麥當(dāng)勞越來(lái)越像都換成了暖色調(diào)。

如果進(jìn)一步思考，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多品牌風(fēng)格越來(lái)越趨同。比如啤酒的廣告。大家都開(kāi)始走輕松幽默的風(fēng)格調(diào)性。因?yàn)檫@個(gè)趨同性就是這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)。

很顯然，麥當(dāng)勞的理解段位高了一個(gè)層次，他第一時(shí)間抓住了這個(gè)行業(yè)本質(zhì)。

利用自己的品牌力享受地產(chǎn)紅利 ?

當(dāng)然，麥當(dāng)勞還有一個(gè)重要的殺手锏，那就是他本身還是做房地產(chǎn)的。

麥當(dāng)勞非常明白自己的品牌價(jià)值、標(biāo)桿作用。很多時(shí)候麥當(dāng)勞成了一個(gè)商圈的地標(biāo)，當(dāng)麥當(dāng)勞入住到一個(gè)商圈后，他不會(huì)僅僅要求300平方米的鋪面，而是要更多的面積。

這就是麥當(dāng)勞的品牌優(yōu)勢(shì)。麥當(dāng)勞可以反過(guò)來(lái)要求商業(yè)地產(chǎn)公司把更多鋪?zhàn)庖愿阋说膬r(jià)格租給自己，他一邊開(kāi)店一邊堂而皇之當(dāng)起了“二房東”。據(jù)說(shuō)，麥當(dāng)來(lái)只有20%的盈利來(lái)源于餐飲，80%的盈利來(lái)源于放租的收益。

所以，當(dāng)全國(guó)性的地價(jià)上漲之后，特別是一線城市，只有麥當(dāng)勞可以做到同城同價(jià)。而肯德基的收益幾乎都來(lái)源于餐飲，只能根據(jù)不同的鋪?zhàn)狻⑼遣煌瑑r(jià)了。

無(wú)疑，麥當(dāng)勞在價(jià)格上就控制住了其標(biāo)準(zhǔn)化。商業(yè)地產(chǎn)的收益又為其品牌標(biāo)準(zhǔn)化提供了更寬松的空間。

如果用狡兔三窟來(lái)形容麥當(dāng)勞一點(diǎn)也不為過(guò)，無(wú)論是標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，還是在意識(shí)形態(tài)上對(duì)顧客心智的占據(jù)，還有對(duì)商業(yè)模式的把控，麥當(dāng)勞都做到了極致。對(duì)于麥當(dāng)勞，我們不能僅僅從外在的識(shí)別上去學(xué)習(xí)，而是要更深入地了解他們操作的秘訣，才能真正學(xué)到精髓。

本文作者楊江濤（微信：yangjiangtaoweixin），紅餐網(wǎng)專欄作者；轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者姓名和“來(lái)源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)對(duì)觀點(diǎn)的贊同或支持。加入作者專欄請(qǐng)聯(lián)系小編微信 ：cjm1900