海底撈關停300家門店，全國一片嘩然。有人甚至還說海底撈的神話破滅了！神話破滅？當然不至于。海底撈開創的餐飲業服務，至少現在還是行業標桿，也是其對手一時難以趕超的重要競爭力。

但其近日在關停300家門店的說明中，自曝企業經營有四大問題，第四項問題竟然是企業文化建設的不足！不少人還說海底撈的企業文化好，是爭相學習的對象，這信息落差還真有點讓人大跌眼鏡。

仔細一分析，海底撈企業文化是有需要反思之處的，并且在其號稱的四大改進手段當中，改進也可能存在不足。

既然自曝，代表還是有讓社會各界了解與分析的勇氣。華為公司是中國不少企業學習的標桿，企業文化建設更是讓人豎起大拇指。所以，此文試著將海底撈與華為公司比較分析，看是否對企業有所借鑒啟發。

從華為不再提“客戶是上帝”說起

華為公司成立之初，任正非對客戶的態度是非常明顯的。那就是：客戶就是上帝。

華為顧問田濤曾經說過，早在1994年，任正非是這樣描述華為與上帝的關系的：在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為客戶服務的心一定會感動上帝，一定會理解我們的產品物超所值，逐步的緩解我們的困難，我們一定能生存下去。

田濤甚至評論，這是典型的弱者思維。當時任正非對企業文化的認知是狹窄的，實用主義的“活下去”是華為的文化主基調。

客戶是上帝，這確實就是宗教虔誠般的對客戶的態度，這種位勢的不對等，基于華為公司當時跟國際品牌相比影響力不大，購買能力不強。客戶購買華為的產品，華為公司抱著虔誠、感恩的心態，實屬可以理解。

華為公司現在的對客戶的態度則是：以客戶為中心。這也是華為公司的核心價值觀。為什么華為公司的對客戶的態度會有一些稍微不同的變化呢？這并不是說企業大了、企業強了、企業影響力卓著了就應該這樣改變。而是華為真正的理解到了客戶本身以及企業與客戶用戶應該有的真正關系，才在這方面進行了一些調整。

企業跟客戶的關系，首先那就是交易關系。一般來講，我們說交易其中含著幾種流程，如商流、資金流、物流、信息流、產品流等等（當然現在大家都流行說服務，服務流其實也可以算上，但服務流也可以包含在商流當中不單列）。

從這么多中間流程來看，商流這方面的商務洽談、服務，能產生購買與形成消費，甚至還是能產生消費持續忠誠的。但是其他的中間流程并不一定需要，其他的流程中間是都付出其它成本的，有其本身的對客戶用戶的價值在。所以企業以虔誠、甚至被稱為“變態”的這種服務對待消費者，相對來講是不完全對等商業交易本質的。

雖然華為是科技行業，海底撈是餐飲業，但華為公司為什么從客戶是上帝到以客戶為中心，這首先在企業與客戶關系本質上是海底撈需要思考的。

華為公司為什么不只說自己是服務型公司？

對于一個企業來講，在用自己的產出來滿足客戶的需求時，彰顯產品與服務，哪個更重要？而企業定位自己是服務領先型公司，是否要謹慎？

可能沒有多少人去問過或者去思考過，但這其實也是一個本質的問題，在有的行業甚至是非常重要的一個問題。

回看華為公司，在企業是提供產品、還是提供服務方面，任正非提過華為公司要做服務型公司，但是第一概念還是華為公司是給客戶用戶提供產品的公司，打造好產品為客戶服務。

最通俗的解釋就是，產品是皮，服務是毛，皮之不存，毛之焉附？

雖然有的時候我們叫餐飲行業也叫餐飲服務行業。服務價值在消費者消費過程中，有時占到很高的比例。這是我們在表象中會比較認可的一種說法。但是，如果真正從專業的角度去分析，則也未盡然。

從消費心理角度來分析，服務更多是在情感要素方面滿足消費者的需求。但是消費者的消費心理，其實也是分層分級的，并且也會隨著社會、經濟、技術等方面的一些要素而產生消費需求的程度變化甚至更替。所以，有時在基本需求方面不能很好滿足不行，有時在一個需求層次過分強調，但此社會階段卻又不是用戶最大需求，這也不行。

所以，餐飲的產品要入口消費。消費者進餐館的主要目的就是去享受“服務”的，那么餐飲行業的口味還是必須要一直重點考慮的，這個方面并且還會形成記憶，所以食品飲料酒行業口味或質量不好的，其他方面再好，最終這方面還會始終受到消費者的考量與質疑。有時，消費者還有進一步慣性想法：口味不好、菜品一般般，所以靠服務來填補！

所以，作為餐飲行業，企業發展的生命周期前段，靠什么方面的優勢脫穎而出都值得鼓勵。但隨著企業的發展，服務重要，且產品跟服務同時好、無可挑剔更重要。或者說，一段時間提極致服務是可以，但是長久以后也是需要進行重新思考。我們說商業的本質是勝任，而產品本身是信任的不可剝離的最重要成分。

在這方面，海爾最早提質量第一，后也是以服務好著稱，但現在是只說品牌了。品牌就是質量、服務、文化、情感等各因素的綜合積累，形成最有力的信任。

服務滿足并不一定就是最好的消費者滿足模式

這也還得從消費者消費心理分析來說起。

首先大量例子可以證明，世界上基業長青的企業，其消費者滿足模式，還有更高的層面表現，如可口可樂、寶潔、奔馳、寶馬等等。大家的共識是，可口可樂公司就是靠在二戰時用可口可樂產品輸出了美國文化，而逐步實現了人們心目中的全球第一品牌影響力。

它們已經證明，消費者的消費需求，其實還有更高層次的表達，如文化等。從某一個角度來講，文化是有積淀的、被一個共同群體所認可的一套認知體系，文化訴求一般都是比較真實的、持久的、能引起情感共鳴的、還能得到升華的一種消費需求，只有喜好，基本上不太會讓人生厭。有的人會對文化一直追逐，因為那能產生共鳴，是完全可以依附于自己消費本身的。

在華為公司的網站首頁，是這樣一行字：華為的愿景與使命是把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。這里可以清晰的看到，華為公司的產品與服務在社會層面、人類發展層面的追求。

在2021年10月29日五大軍團組建成立大會上，任正非提到：“我們在為自己，也在為國家……為國舍命，日月同光，鳳凰涅盤，人天共仰！歷史會記住你們的”。一些消費者確實因為華為公司的無私、民族品牌等因素而購買華為公司產品，但華為公司并沒有實施有些人所謂的“愛國營銷”，任正非甚至還在采訪中公開透露，"我和我的家人一直就有使用蘋果產品，蘋果產品的體驗很棒，家人那我也會送蘋果電腦或推薦蘋果產品，大家不能太武斷的認為愛華為就只能用華為手機。"可見，消費者滿足，有時真的有更高層面。

對于消費者的服務滿足，這確實也是消費者心理需求需要的較高層面，服務，讓當時的消費除基本的效用滿足外，還可能身心愉悅。而身心愉悅本身也是人類的較高追求。

但是，服務，我們其實更多提的是“匹配服務”。

有時，服務過度，或者服務非相關，并不是消費者需求所期待的，因為本身不是產品消費所固有的，所以，有時候消費者可能認為物超所值、意外之喜，有時候也有可能反而引起不適。

以前，為什么會說“海底撈，你學不會”？發自內心的真誠的服務，有時候競爭對手是比較難復制的。海底撈的服務也都真是發自內心的真誠的服務，服務范疇建設是值得極大的去鼓勵的。但是，從這種專業分析和對比來看，長久發展下去，還是可以升級，也是需要進行基于消費者的消費心理本身、發展、變化思考的。

所以個人認為，海底撈的服務，雖然說在打造一種感覺，但是真正要形成一種讓消費者追逐的一種文化，這中間有一個質變和升華的過程。到真正實現更高層次的消費者本身存在的需求滿足，還可努力。

企業要徹底成功，需要企業文化與績效相關

很多專家說華為公司的成功是因為“會分錢”。也有的專家說華為的成功是對人才管理的成功。當然更有人說華為的成功是企業文化的成功。這些，從不同的角度來分析，都有一定的道理。但是華為公司真正的內核，個人認為首先是基于華為公司的“價值三角”中的價值創造做得好。沒有價值創造哪來錢分，人才怎么可能留得住，企業文化怎么可能不流于空泛？所以，華為公司真正的成功是企業文化跟績效完全關聯的，甚至說是在任正非開始思考與建設時本身就密不可分的。

這就回到海底撈關停300家門店，自己分析自己并公開發布的四大問題的第四條：過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設的不足。

跟華為公司的觀點相比，也就是說，海底撈公司如果企業文化不能打通到連住收益，這種更新的企業文化建設，同樣可能是存在問題的。為什么，企業文化要真正有效，那還就是要能關聯到客戶，關聯到企業的宗旨、目標，關聯到企業的經營管理實質，關聯到任正非說的能“多打糧食”，否則 ，那就是空洞的不能落地的文化，企業文化建設又有何用？

企業文化需內外合一

太多公司的企業文化，就是為了約束員工思想，統一員工行動。

如果真是這樣想，還不如直接出規章制度，或者只是企業規章制度的另一種形式。甚至一些企業的企業文化就是老板掛在嘴上，專門用來開會、訓話給員工洗腦用的，那就更平泛了。

真正好的企業文化，那一定是要知道自己在社會、經濟、品類、行業、自身等某個方面的立場、角色的，否則，這個都沒想明白，企業的發展立場根基都沒有，怎么可能實現可持續發展？

所以，華為公司：構建萬物互聯的智能世界。愿景使命是每個人、每個家庭、每個組織通過員工的共同持續奮斗，將未來數字世界帶入。企業文化有了牽引力、形成了自驅力，讓每個人能得到激發而努力。這種努力，不是為了任正非及其創辦的這個企業努力，企業文化就有了其真正的發展意義。

我們再多看看世界一流企業的企業文化，都能看到它們基本存在或暗含了這方面的一些真正價值。這種價值，還是可傳承的，能實現企業生生不息。

我們看一下海底撈的企業文化價值觀以及三大目標：

海底撈的價值觀：崇尚人人生而平等，相信雙手可以改變命運。

海底撈三大目標：

1、在海底撈創造一個公平、公正的工作環境。

2、致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實。

3、將海底撈開向全國。

簡單分析一下海底撈的企業文化核心價值觀與目標，更多的體現是讓內部的員工來用雙手改變命運，讓個人更努力勤快，這是內部狹義的。但是華為的核心價值觀的主體包含了客戶，是廣義的，是有其存在的依附的，不是形而上的，不是內外兩張皮的，是能促進企業本身的經營業績增長的。

任正非也不斷在對企業文化進行反思、總結

雖然華為公司的企業文化一直受到追捧，但個人認為，任正非其實根本不是在考慮企業文化，而是一直在考慮要讓企業“活下去”，自己應該做什么。所以，任正非這么多年來，因為華為“沒有成功，只有成長”，他也一直也在不停地思考華為的企業文化建設。從如下兩個已公開的重點案例，我們可一觀端倪。

2017年4月20日，華為公司公布了任正非的總裁辦電子郵件。任正非稱華為要堅持以客戶為中心的路線不動搖：

1、從美聯航事件看，企業必需以客戶為中心。

美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與坂田的冷清，標志著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現在有些客戶不遠萬里來到坂田，很多專家和主官都不愿意去展廳為客戶提供講解咨詢，不愿多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路？如果每個人不熱心見客戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關考核……

3、產品經理與客戶經理的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔任主官。

每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”，干部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。考核是全流程，從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開。

2011年 “馬電事件”，一封來自馬來西亞電信CEO的電子郵件。馬電CEO向華為公司時任董事長孫亞芳投訴，稱“華為的表現并沒有達到我對于一個國際大公司的專業標準的期望……”郵件提出了多個問題，表達了來自客戶的失望和憤怒。

基于此，2011年《華為人》第一期的新年賀詞就是刊載了一篇《我們還是以客戶為中心嗎？——馬電事件始末》的報告文學，詳細介紹了華為是如何讓客戶失望的。

任正非表示，新年賀詞就是馬電事件，讓大家看看我們的丑。

所以，海底撈這次自曝內部問題，并公開調整計劃，等于是讓社會公開監督，這是張勇的格局，也代表海底撈非常優秀的一面。

海底撈有救，但長期看不只是關停店的問題

雖然上面列舉了華為公司的一些說法與做法，但海底撈公司自己本身也是一個非常值得學習的公司，服務讓人消費愉悅，這本身值得鼓勵與贊揚，以及繼續傳承、推廣。

近期考察餐飲行業，覺得餐飲業對消費者消費研究與重視方面，還是大有空間的。餐飲業講究的感覺、溫暖的狀態，喊的不少，實際實現并不多，或者落地后尚有差距，但海底撈行業第一個打造出了這樣一個讓不少消費者排隊消費與追隨的用心服務體系。只是企業發展無止境，相對別的有些行業，還是有提升與打破空間。海底撈已經走過了二十多年，有了很好的企業發展基礎，又是中國傳統餐飲品類，消費者消費需求始終存在，從更大格局、更高境界、更優標準來進行企業思考、改進與升級，還是可以不斷的從勝利走向勝利的！

（作者：華夏基石管理咨詢集團首席專家譚長春）