從眾多Super deal中，窺見加華“反人性”的底色。

2021年5月，加華資本曾在一周內(nèi)接連收獲兩個IPO：東鵬飲料、愛慕股份先后在A股上市，前者拉起14個漲停板市值一度沖破千億元，即便之后回落也依然是“三倍牛股”。往前推幾個月，A股還上演了一幕“包子傳奇”——靠2元一個包子的小生意上市的巴比食品，連獲8個漲停板，如今市值也比發(fā)行價(jià)翻了3倍。

因?yàn)檠芯可睢⑼兜迷纭⒀旱弥兀尤A資本成為它們唯一且極具分量的外部股東。比如在東鵬飲料一役上，持股9%的加華至少浮盈60億。加華最近一次引發(fā)創(chuàng)投圈關(guān)注在今年1月份，其2018年投資的老鄉(xiāng)雞月初以200億估值完成Pre-IPO輪融資、已啟動上市；今麥郎也宣布獲得加華資本6億元人民幣獨(dú)家投資，距離IPO更進(jìn)一步。

對于加華資本來說，IPO集中爆發(fā)只是階段性成果，無法準(zhǔn)確描繪這家心無旁騖、默默耕耘消費(fèi)賽道15年的投資機(jī)構(gòu)的全部。

“影響力輸出最好的方式是文化輸出，文化輸出最好的形態(tài)是‘生活方式’，消費(fèi)品品牌是表達(dá)‘生活方式’最佳的形態(tài)之一。”加華資本創(chuàng)始合伙人宋向前這樣解釋自己的投資邏輯，“在中國，能夠引導(dǎo)大眾日常行為習(xí)慣的消費(fèi)品牌，大部分是歐美的，歐美國家借助消費(fèi)品牌的全球化推動了文化輸出的全球化；現(xiàn)在，中國自有的快消品牌、消費(fèi)品牌越來越多，也越來越強(qiáng)大了，比如伊利、蒙牛、紅牛、東鵬、今麥郎這樣的品牌，伴隨著中國影響力的全球化，民族品牌作為中國文化全球化的載體，必然會是有遠(yuǎn)見的投資機(jī)構(gòu)的香餑餑。”

隨著更多super deal 頻繁地出現(xiàn)在大眾視野中，人們才得以窺見加華特立獨(dú)行到甚至有些“反人性”的底色：比如它扣扳機(jī)極為吝嗇，一年看200多個公司出手僅三四次；比如它不計(jì)較估值但往往能拿到性價(jià)比最高的價(jià)格；比如它號稱一單不輸，從來沒有在任何一個項(xiàng)目上損失過本金；比如相比投前投中，它更癡迷投后賦能，熱衷于與企業(yè)家一起創(chuàng)造迷人的“增長曲線”，甚至?xí)苯庸砣刖帧?/p>

作為加華資本掌門人，剛過知天命之年的宋向前在時(shí)間管理上也異于絕大多數(shù)投資人。每天只睡四五個小時(shí)，除了常規(guī)看項(xiàng)目、做盡調(diào)外，他把多半時(shí)間放在走一線。“去被投企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)工廠，找到宋總的概率大一些。”加華一位同事告訴36氪，企業(yè)幾乎所有的產(chǎn)品哪怕是包裝，宋向前都會親自參與，“甚至所有的工藝流程他都能自己畫出來。”

非典型性“投資公司”

“老宋你不要再去了，沒戲。”在加華投資東鵬飲料前的五年里，宋向前耳邊不止一次響起來自其他合伙人的這句話。

宋向前2012年就與東鵬飲料創(chuàng)始人林木勤相識，此前他對功能性飲料產(chǎn)業(yè)已有十多年的密切觀察，很看好東鵬，認(rèn)為這是“最有可能成為中國紅牛”的品牌。但彼時(shí)東鵬特飲并不需要融資，加華只能觀望。

加華強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)背景和行業(yè)滲透力，是宋向前能與這位潮汕35年飲料“老炮兒”林木勤對話的前提。然而五年里，他不間斷拜訪林木勤十幾次，雖然每次只有半小時(shí)喝個功夫茶，“我們甚至都沒有坐下來吃過一頓飯”，但雙方正是靠聊行業(yè)、產(chǎn)品、市場把關(guān)系一點(diǎn)點(diǎn)拉近——直到2017年6月，加華有機(jī)會以3.5億元戰(zhàn)略投資東鵬飲料，成為其第二大股東。

與其說是宋向前五年如一日的堅(jiān)持不懈打動了林木勤，不如說東鵬看到了加華背后的“賦能鏈”——相比于投前和投中，加華更注重提供投后增值服務(wù)，這使其成為有別于市面大多數(shù)投資機(jī)構(gòu)的“稀缺資源”。

加華投資本質(zhì)上是利他賦能的產(chǎn)業(yè)投資，給錢只是敲門磚，還會主動提供戰(zhàn)略、運(yùn)營、品牌和渠道等能力。一個細(xì)節(jié)是，2017年東鵬要和紅牛對打，打算采取降價(jià)策略、簡量化包裝。宋向前立即找到創(chuàng)始人指出降價(jià)策略大概率是錯的。“大多數(shù)人對消費(fèi)品的敏感度一般包括兩方面，降價(jià)與上量。”他與林木勤進(jìn)行了深度討論后得出結(jié)論：采取大瓶不降價(jià)的策略更佳，包裝從350ml增到500ml，此后東鵬實(shí)現(xiàn)了每年35%的復(fù)合增長。

做消費(fèi)的人都了解渠道的深耕和下沉是王道。農(nóng)夫山泉、可樂、IBM等銷售過幾百億的消費(fèi)品類大公司，其大概營收和網(wǎng)點(diǎn)布局是一一對應(yīng)的，網(wǎng)點(diǎn)密度高，現(xiàn)場動銷效率會直接影響公司ROE（凈資產(chǎn)收益率）。投資后，宋向前多次撮合東鵬與早前被投企業(yè)之間的合作，比如把東鵬主要高管引見給洽洽的高管，之后洽洽的渠道網(wǎng)點(diǎn)都向東鵬全面開放；還把東鵬引薦給了來伊份，幫助其進(jìn)軍上海市場。

除此之外，加華還幫東鵬突破了大屏廣告時(shí)代的禁錮，向移動互聯(lián)下的數(shù)字化傳播過渡。借助國內(nèi)國際體育賽事贊助，眾多熱劇綜藝植入及消費(fèi)人群深耕，破圈抖音、B站，一物一碼數(shù)字化等全方位營銷，東鵬飲料成功讓消費(fèi)者記住了“累了困了喝東鵬特飲”。

加華投資時(shí)，東鵬有20多萬個活化的終端網(wǎng)點(diǎn)，截止2021上半年，這一數(shù)字變?yōu)?79萬；彼時(shí)東鵬營收僅18億元、凈利潤1.8億，2021年，東鵬飲料營收為69.78億元，同比增加40.72%；宋向前預(yù)判，2022年東鵬飲料就會躋身“百億營收俱樂部”。

在風(fēng)云詭譎的創(chuàng)投圈，加華資本毫無疑問是一個“古怪”的存在。2007年，當(dāng)很多開始在中國安營扎寨的投資機(jī)構(gòu)豪賭互聯(lián)網(wǎng)、又在此后多次重大賽道輪轉(zhuǎn)中抓住時(shí)代紅利一戰(zhàn)成名的時(shí)候，宋向前卻“執(zhí)拗”地選擇了彼時(shí)過分寂寥的消費(fèi)賽道。

這或許與他過往履歷息息相關(guān)。作為在投資行業(yè)摸爬20多年的老兵，他在證券公司做賣方業(yè)務(wù)多年，管過資產(chǎn)管理、投資，也管過財(cái)務(wù)，職業(yè)生涯累計(jì)資產(chǎn)管理規(guī)模超過800億元——有財(cái)務(wù)思維的人相信現(xiàn)金流、利潤，同時(shí)格外重視對公司的價(jià)值創(chuàng)造。

過去15年，加華堅(jiān)持的原則一直是投行業(yè)龍頭——對標(biāo)世界第一，投資本土龍頭。而對于投后賦能的極致追求，是從day 1就刻在加華的基因里。宋向前認(rèn)為，中國VC/PE行業(yè)提供的應(yīng)該是增值服務(wù)，一方面從企業(yè)內(nèi)部做價(jià)值鏈挖掘和重構(gòu)，另一方面從企業(yè)外部的價(jià)值實(shí)現(xiàn)賦能，只有這樣才能服務(wù)好大公司。

如今的碩果某種程度上驗(yàn)證了這條極為艱難、迂回的路徑頗有成效。“時(shí)間是企業(yè)價(jià)值的稱重器，錢是做對事情的副產(chǎn)品。”宋向前告訴36氪，加華從未在任何一個項(xiàng)目上虧過一分錢，反而被投企業(yè)都會給予超乎預(yù)期的驚喜回報(bào)。

變量與增長因子

宋向前擁有一套通俗到普適、真誠到骨子里的話語體系。比如他在向第三方闡述被投企業(yè)時(shí)，習(xí)慣性用“我們”“客戶”這類表達(dá)；比如提到如何定義自己時(shí)，他說就是“一線干部”“冠軍的陪練”；比如問如何與企業(yè)家相處時(shí)，他的回答是“你做個好人，你能團(tuán)結(jié)的就是好人。人很復(fù)雜，但又特別簡單。你抱著利他的態(tài)度，別人也會瘋狂地利你，競爭的就是人品、人心。”

宋向前的骨子里總有一股子倔勁，相信投資向善，相信專業(yè)制勝。這也是加華與其他機(jī)構(gòu)相比最大的一個不同點(diǎn)，就在于把自己當(dāng)做一個變量、一個增長因子，放進(jìn)企業(yè)的發(fā)展模型中，成為其事業(yè)合伙人和超級員工。在這樣一個大多數(shù)人都是為了套利的時(shí)代，他希望通過加華這個特征，創(chuàng)造一個勤勞、專業(yè)便可以取得非常好成績的市場邏輯。

和東鵬飲料類似，加華在巴比食品的投資上也花了五年多時(shí)間。宋向前還記得在上海一個小公園第一次見巴比食品創(chuàng)始人劉會平的情景，“當(dāng)時(shí)他匆匆忙忙趕來，滿臉寫著拒絕和困惑：我一個包子鋪的老板，初中文化水平還能把公司做上市？”

甚至在加華接觸巴比之初，很多投資機(jī)構(gòu)也并不相信“小包子也能上市”。但宋向前卻發(fā)現(xiàn)，眼前這個人年輕、有干勁，樂意接受新思想和新道路——第一年在上海路邊擺攤，掙了2萬；第二年搬到商鋪，開始做品牌，第三年賺了20萬，后來學(xué)習(xí)肯德基、麥當(dāng)勞的管理方法進(jìn)行企業(yè)升級，持續(xù)擴(kuò)店。也因此，“劉師傅包子”成為所有夫妻店中，率先做到連鎖化、產(chǎn)品化的公司。

“放掉直營嚴(yán)格做加盟。”加華入場后，宋向前給予巴比這一日后看來十分關(guān)鍵的戰(zhàn)略建議。“當(dāng)時(shí)巴比已經(jīng)有了中央工廠供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)的門店系統(tǒng)，為什么不能為夫妻老婆店或者同類競品公司提供更好的賺錢機(jī)會？為更多老百姓提供干凈衛(wèi)生良心的產(chǎn)品？”宋向前告訴36氪，這種方式立竿見影，巴比不僅完成產(chǎn)品的橫向擴(kuò)展，還進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)的縱向打通。這幾乎成為一個產(chǎn)業(yè)再造的案例——2015年加華投資后，巴比由400多家傳統(tǒng)門店擴(kuò)張到4000家，營收也由原來的5億增長至近15億。

老鄉(xiāng)雞是加華史上最快的一筆投資。2018年4月，加華資本以近2億元入股，成為老鄉(xiāng)雞當(dāng)時(shí)唯一的外部機(jī)構(gòu)。多年之前，加華資本就已敏銳洞察到，中式快餐系統(tǒng)的升級一定會有人，只是誰的問題。把行業(yè)全掃完后找到了老鄉(xiāng)雞，“就是和創(chuàng)始人束從軒吃了一個午飯、喝著小酒就定下了，40億估值，沒有任何討價(jià)還價(jià)。如今來看，這個價(jià)格蠻便宜的。”完成那一輪融資后，老鄉(xiāng)雞順利走向全國。

五年來，加華資本扎實(shí)給予了老鄉(xiāng)雞全面關(guān)鍵的投后支持。除了資金，加華還在日常經(jīng)營管理、內(nèi)控提質(zhì)增效、戰(zhàn)略布局調(diào)整等諸多方面出謀劃策。宋向前毫不避諱談及和創(chuàng)始人的“掐架”，但都是因運(yùn)營管理、內(nèi)控和商業(yè)模式升級的問題，“大家相互認(rèn)可且底層邏輯是一致的。”老鄉(xiāng)雞曾公開過一組數(shù)據(jù)：公司用了12年時(shí)間跨過10億元；又用了2年時(shí)間，跨過20億元。從2011年到2019年，其利潤翻了33倍，銷售收入翻了32倍，年均增速在40%左右。

文和友從成立至今不缺客流，沒有任何資金上的負(fù)擔(dān)，這是創(chuàng)始人文賓拒絕上百家機(jī)構(gòu)TS的底氣。但在2019年底，文和友破天荒地接受了加華近1億元的獨(dú)家投資。對方解釋稱，相對于投資，文和友更看重宋向前的管理和財(cái)務(wù)規(guī)劃能力，正好可以彌補(bǔ)文和友的“偏科”現(xiàn)狀。“文賓對我提出的要求是，投資后我必須按時(shí)來文和友‘上班’，最好每個月來長沙三次。”宋向前笑說，一位知名投資人甚至揶揄他“簽了賣身契”。

事實(shí)上，投資機(jī)構(gòu)如果無法做到深刻理解商業(yè)本質(zhì)，對被投企業(yè)的賦能很容易扭曲成“指手畫腳”；而如果沒能提煉一套賦能企業(yè)的“工具箱”，則提出的建議很多時(shí)候都是在幫倒忙。

投研先行

國內(nèi)一二級市場存在大量流派，主流分為兩種：一種偏向deal-driven（交易驅(qū)動），另一種倚重research-driven（研究驅(qū)動），加華屬于后者。

在風(fēng)口快速輪換的創(chuàng)投圈，對細(xì)分賽道做預(yù)測并不難——只要足夠勤奮且愿意付出一定的成本。真正有挑戰(zhàn)的是對賽道玩家做全面的地毯式搜索，并對其中實(shí)力玩家做出準(zhǔn)確的預(yù)判——首先恰好有一個好企業(yè)走進(jìn)視野，其次在消費(fèi)這個并非資本驅(qū)動型的領(lǐng)域，如何讓創(chuàng)始人拿你的錢才是本事。還有一種更現(xiàn)實(shí)的情況是，許多神奇的公司隱身于黑森林之中，這給VC的搜索工作帶來了極大的障礙。

一般的投資機(jī)構(gòu)靠第三方，也可能靠中介、賣方來推薦項(xiàng)目，加華的風(fēng)格是主動發(fā)現(xiàn)、主動聯(lián)系，然后進(jìn)行長期持續(xù)追蹤。加華內(nèi)部花了10年時(shí)間建立起一個企業(yè)數(shù)據(jù)庫，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，選擇消費(fèi)領(lǐng)域1200個子行業(yè)中的5000多家公司，從中尋找擁有5000萬以上利潤的，也就是所謂的頭部企業(yè)，按圖索驥、精準(zhǔn)打擊。

某種程度上，加華所代表的投資風(fēng)格已進(jìn)化流變至3.0階段，即賦能性組織。宋向前解釋，這意味著，真的要幫公司成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，完成以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為依據(jù)的、效率提升的大革命。而投研先行、建立認(rèn)知圖譜是前提。

加華曾因盡調(diào)的11步“標(biāo)準(zhǔn)動作”苛刻程度在業(yè)內(nèi)流傳甚廣。“進(jìn)場前盡職調(diào)查資料清單我們會直接做出來，然后現(xiàn)場盡調(diào)，之后每天有工作日報(bào)，每周有工作周報(bào)。然后我們解決企業(yè)的問題都會有專項(xiàng)的文件，還有盡調(diào)報(bào)告的形成。形成之后，會有盈利預(yù)測和投資價(jià)值報(bào)告以及管理建議書，還會進(jìn)行投后管理，每一個公司都是如此。”

他介紹，在加華內(nèi)部，投資經(jīng)理每天要看大量的研究報(bào)告，總結(jié)大量的產(chǎn)業(yè)案例，還要給管理的項(xiàng)目做專項(xiàng)研究等。上會之前的盡調(diào)報(bào)告一般包含了行業(yè)的盡調(diào)報(bào)告、項(xiàng)目的投價(jià)分析報(bào)告、全行業(yè)的法律法規(guī)匯編解讀、盈利預(yù)測報(bào)告以及整個行業(yè)的同類競品的對標(biāo)分析研究，總頁數(shù)有400頁到500頁之多。正常情況下，一個項(xiàng)目做完之后，整個工作文檔能有5個G。

“大多數(shù)機(jī)構(gòu)是投資完成、工作結(jié)束，我們的工作是投資完成、工作剛剛開始。”宋向前說，過去30多個被投企業(yè)已經(jīng)累積下浩如煙海的300G的文件，“被投企業(yè)所有需求我們都要大包大攬，所有的細(xì)節(jié)我們都要全面深入，可能有些投后服務(wù)不被對方認(rèn)可，熱臉貼冷屁股，但也得玩命上，不求被對方接受和認(rèn)可，但求內(nèi)心無愧”，在加華和老宋心里，投資行業(yè)的專業(yè)屬性成色十足，投資向善并不簡單是個口號，ESG也不僅僅是打動LP和向皇冠上鑲鉆的游戲，更重要的是你心里充滿了對市場的敬畏，對專業(yè)的敬重，對知識的熱愛，也只有這樣才能篤定的博觀而約取，厚積而薄發(fā)，近三百億管理機(jī)構(gòu)十五年只開三十幾槍的邏輯背后就是“反人性”的約束和克制，是對專業(yè)和價(jià)值投資最好的致敬，畢竟市場中的GP很少會在不保本的情況下選擇這么艱難且對自身并不有利的高難動作開局并始終如一堅(jiān)韌不拔，或許這才是加華資本最大的能力和奧秘。

“人生就是你長年累月超出常人的付出，往往得不到認(rèn)可，甚至可能被人遺忘，但是你依然愿意縱情向前。”這是宋向前最喜歡的一句話。“加華資本致力于給全體國人創(chuàng)造一個全世界最大的品牌圖譜和美好生活方式，支持民族品牌，助力中國消費(fèi)、走進(jìn)人間煙火，賦能百姓生活才是真正的愛祖國、愛人民。”