扛起“產(chǎn)品主義”大旗的巴奴，已然成為餐飲行業(yè)的“模范生”。但它的成功，卻并非只憑“產(chǎn)品主義”。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：鄭曉蕓。

火鍋作為一大公認的紅海市場，江湖鏖戰(zhàn)一直在持續(xù)。三年疫情籠罩下，品牌更新迭代迅猛，黯然退場者不少，而巴奴毛肚火鍋卻交出了近乎完美的“成績單”，在全國市場逆勢擴張，門店開一家火一家，還引申出了專屬的“巴奴現(xiàn)象”。

巴奴是奇襲者，也是變革者。扛起“產(chǎn)品主義”大旗的它，已然成為餐飲行業(yè)的“模范生”。它讓很多人意識到，在行業(yè)不斷內(nèi)卷的當下，死磕產(chǎn)品同樣可以走出一條康莊大道。

當然，巴奴的成功也并非只憑“產(chǎn)品主義”，創(chuàng)始人杜中兵對產(chǎn)品的執(zhí)著與追求，以及在面對變化和挑戰(zhàn)時始終保持的戰(zhàn)略克制，同樣是不可或缺的要素。

眼下，餐飲市場上越來越多企業(yè)開始朝著產(chǎn)品主義靠攏，但它們中的大多數(shù)，卻只停留在表面，鮮少能夠像巴奴一樣觸及產(chǎn)品主義的靈魂。

近日，在紅餐網(wǎng)推出的系列化直播欄目《紅咖說》第2期中，巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人杜中兵以及“營銷高手”熊貓傳媒集團董事長申晨做客直播間，對“產(chǎn)品主義”以及資本化等行業(yè)現(xiàn)象進行了深層次的探討。

在這場對話中，杜中兵直言，“產(chǎn)品是餐飲行業(yè)的立業(yè)之本”，而他和巴奴之所以能一直堅持產(chǎn)品主義不動搖，是因為只要從產(chǎn)品本身出發(fā)，很多事情就能思考得明明白白。

如果不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，其他的無論是服務(wù)、裝修、設(shè)計等創(chuàng)意都失去了根基性的價值。“產(chǎn)品是前面的1，其他所有的都是1后面的0。沒有前面的1，所有的0都將是0。”

△點擊查看更多巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人杜中兵精彩觀點

熊貓傳媒集團董事長申晨則表示，現(xiàn)在大部分網(wǎng)紅店都做不久，很大一部分原因就在于他們沒有堅持產(chǎn)品這個方向，更多的只是提供了一種情緒價值。

而情緒價值最大的危機在于，當企業(yè)將菜品偷偷進行更換時，會發(fā)現(xiàn)成本降了，但收入?yún)s并沒有因此獲得增長，顧客的口碑也隨之下降，損害了企業(yè)的長期價值后，生意自然越做越差。

△點擊查看更多熊貓傳媒集團董事長申晨精彩觀點

以下為直播對話實錄：

只是消費者越來越重視品質(zhì)了

紅餐網(wǎng)：2022年，火鍋市場可以說是冰火兩重天，一方面，根據(jù)我們紅餐大數(shù)據(jù)，火鍋市場仍然在擴容，包括巴奴在內(nèi)的一批實力玩家也都在擴張，交出了不錯的成績單。但另一方面，火鍋市場的洗牌也在加速，尤其在疫情的影響下，一批企業(yè)也陷入虧損、關(guān)店等窘境。

杜總，您作為親歷者，可以跟我們分享一下今年火鍋賽道發(fā)生的、讓您尤為感受明顯的幾個變化嗎？

杜中兵：疫情爆發(fā)三年來，我最大的感受是，餐飲經(jīng)營業(yè)態(tài)本身其實并沒有太大的變化，而是在消費層面上，消費者越來越重視產(chǎn)品品質(zhì)，與此同時，很多餐飲品牌創(chuàng)始人都開始不約而同地把產(chǎn)品提升到一個戰(zhàn)略高度，認為產(chǎn)品是餐飲行業(yè)的立業(yè)之本。

紅餐網(wǎng)：前段時間，巴奴廣州首店即將開業(yè)的消息刷屏。這兩年來巴奴逆勢發(fā)展，一直為行業(yè)所津津樂道，“巴奴現(xiàn)象”的話題也引發(fā)廣泛熱議。申晨老師，您作為餐飲行業(yè)資深的媒體人及營銷專家，是怎么看“巴奴現(xiàn)象”的？

申晨：我認為現(xiàn)階段的中國餐飲行業(yè)正在急劇走向兩端化，一方面，主打極致性價比的餐飲品牌日子過得還可以，另一方面，瞄準商務(wù)消費和私人宴請的高端需求品牌也活得相當滋潤，反而是定位人均150-300元的中等消費企業(yè)并沒有太大的起色，但這里面火鍋卻是個例外，因為消費者對于火鍋還是有特殊的感情在。

此外，由于供應(yīng)鏈對廚師的依賴程度低，行業(yè)標準化程度高，火鍋也成為很多人創(chuàng)業(yè)的首選賽道。而如此一來，萬億的火鍋市場已經(jīng)是一片紅海。在市場不斷內(nèi)卷的情況下，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在真正堅持以產(chǎn)品為核心的企業(yè)其實特別少，大多數(shù)企業(yè)都希望做成一個“網(wǎng)紅店”，在裝修設(shè)計、營銷創(chuàng)新上博取大眾眼球，越走越偏。

在我看來，火鍋品牌要推陳出新、脫穎而出有三大方向：一是“具化”，在火鍋的基礎(chǔ)上加入奶茶、酒品等其他產(chǎn)品，不僅可以突破原有火鍋單品的經(jīng)營瓶頸，也能在一定程度上增加門店營收。二是“深化”，比如當下有不少重慶火鍋品牌聚焦在重慶主題上，爭取做深做透。三是“分化”，打造極致單品，并由此分化出一個完整的體系，如同巴奴一樣。

產(chǎn)品主義：“原點思維，種子原理”

紅餐網(wǎng)：當下火鍋賽道進入內(nèi)卷階段，同質(zhì)化嚴重，被認為很難再創(chuàng)新，而巴奴主張的“產(chǎn)品主義”，卻被市場解讀為正帶領(lǐng)著火鍋行業(yè)進行 “二次升級”。您主張的產(chǎn)品主義，其核心到底是什么？它是如何幫助巴奴實現(xiàn)逆勢擴張的？

杜中兵：所謂的產(chǎn)品主義，我將它簡單地歸為八個字——原點思維，種子原理。

“原點思維”指的是一切回到原點，也就是自己本身做這樣事的初心是什么？“種子原理“是我到底在做一件什么事，這件事對顧客對社會有什么樣的價值？

產(chǎn)品主義不僅僅強調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)的本身，我們希望它能夠給客戶甚至整個行業(yè)帶來獨特性的價值，并且作為一份長期的事業(yè)，帶領(lǐng)著團隊持續(xù)性走下去，成為城市的專屬符號，以及人們心里的歸屬。

我發(fā)現(xiàn)，如果不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，其他的無論是服務(wù)、裝修、設(shè)計等創(chuàng)意都失去了根基性的價值。我把產(chǎn)品當作前面的1，其他所有的都當成后面的0。如果沒有前面的1，所有的0將是0。如果有了前面的1，后面的0將會變成10，變成100，變成1000.……

我認為無論是品質(zhì)、獨特性、還是情感價值，只要從產(chǎn)品本身出發(fā)，就能將很多事情思考得明明白白，這也是我們能夠一直堅持下來的原因。

紅餐網(wǎng)：申晨老師，您又是如何看待巴奴的“產(chǎn)品主義”理念的？

申晨：杜總的回答讓我特別有感觸。實際上，很多人都在問，為什么大部分網(wǎng)紅店都做不久，很大的原因在于他們沒有堅持產(chǎn)品這個方向，更多的是提供一種情緒價值。而情緒價值最大的危機在于，當企業(yè)將菜品偷偷進行更換時，會發(fā)現(xiàn)成本降了，但收入?yún)s并沒有因此獲得增長，顧客的口碑也隨之下降，損害的是企業(yè)的長期價值，自然生意也越做越差。

當下市場，其實越來越多企業(yè)也在朝著產(chǎn)品主義靠攏，但大多數(shù)只停留在表面，鮮少能夠像巴奴一樣觸及產(chǎn)品主義的靈魂。

紅餐網(wǎng)：我們看到，巴奴火鍋推出了不少明星爆品，外界也很好奇，這些產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的過程是怎么樣的？在實踐過程中有哪些具體的方法論嗎？

杜中兵：巴奴從來就沒有什么上新計劃，作為一個火鍋品牌，巴奴唯一能做的就是站在銷售端去思考，我們的顧客可能會為什么樣的產(chǎn)品價值買單，并且這個產(chǎn)品本身在整個上下游產(chǎn)業(yè)鏈當中，需要如何去推進。

比如，過去在大家的慣性思維里，普遍會認為豆芽是相對便宜的食材，可我們店里的“井水豆芽”卻比普通的豆芽貴了一倍的價錢，但即便如此，依舊有顧客愿意花高價錢購買我們的產(chǎn)品。

這也說明顧客對我們產(chǎn)生了一定的信任基礎(chǔ)，相信我們夠為他們帶來與眾不同的口感體驗，他們也愿意為這份“稀缺性”買單。

不止井水豆芽，還有笨菠菜、拽面、小香芹等其他菜品，都是我們偶然發(fā)現(xiàn)的，當然也有一些是自己想象出來的，比如“好面不用舞，天然零添加”的拽面，是想直面市場上一些面條使用增筋劑的問題，著手從消費者的安全健康出發(fā)，立志要做出一款無添加的高品質(zhì)面條，讓消費者能真正放心食用，引導(dǎo)市場正向發(fā)展。

所以說，巴奴從來沒有制定上新原創(chuàng)菜品的時間規(guī)劃，因為這些都需要時間，哪一天突然碰到一個東西或者被一個環(huán)境影響時，我們就會突發(fā)奇想地去研究，從顧客角度出發(fā)，持續(xù)性為他們創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品價值，這永遠是我們的任務(wù)。

再延伸一下，我覺得營銷就是講故事，然后產(chǎn)品本身就是故事的本身，沒有一個好產(chǎn)品，故事也不知道從何講起。

紅餐網(wǎng)：巴奴逆勢擴張的背后，離不開過硬供應(yīng)鏈體系的支撐，我們也注意到，近期巴奴提出了“第三代供應(yīng)鏈”這樣一個概念，這與行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈 模式有何不同？能夠解決什么問題？

杜中兵：“第三代供應(yīng)鏈”是在產(chǎn)品主義的基礎(chǔ)上提出來的。在談第三代供應(yīng)鏈之前，先說下第一、第二代供應(yīng)鏈。

其實，第一代供應(yīng)鏈很簡單，以麥當勞、肯德基為代表的餐飲業(yè)，采用“添加劑+冷凍”的工業(yè)化方式來做標準化，目的就是為了保質(zhì)，為了好用，降低成本，提高效率。

第二代就在第一代基礎(chǔ)上發(fā)生了一些改變，理念還是標準化，提倡所謂的去廚師化，用料包炒菜，這樣就導(dǎo)致我們在一些中餐館里面吃到的菜，基本上已經(jīng)不能叫廚師炒菜，它們大都是一個熟練工用各種配好的料包做出來的。

無論是第一代還是第二代供應(yīng)鏈，在理念上并沒有發(fā)生本質(zhì)的改變，目的都是為了提高效率，降低成本。

而巴奴的第三代供應(yīng)鏈，從極致美味思考，從健康美味思考，追求如何為顧客創(chuàng)造更極致、更新鮮、更健康的味道，創(chuàng)造更好吃的東西，努力追求“媽媽的味道”。為此，我們耗時兩年的時間打造自己的中央廚房，通過科學(xué)化地全鏈條操作，建立嚴格的安全和品控標準，確保產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定輸出，做到“能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜”。

都不適合做外賣

紅餐網(wǎng)：剛剛我們提到，疫情對于餐飲行業(yè)的影響很大。有業(yè)內(nèi)人士稱，火鍋線上化趨勢已成為平臺與品牌角逐的賽道。可以看到，不少火鍋品牌紛紛布局 線上渠道，通過外賣、外送或零售等方式引流自救。您如何看到火鍋市場的線上化？

杜中兵：我覺得不光是火鍋，除了標準化程度較高的快餐行業(yè)，所有以堂食為主的餐館都不適合做外賣，因為它們真正的核心價值在于門店的體驗。一個用燈光、音樂、服務(wù)營造出來具有產(chǎn)品特色的餐館，這與外賣的價值是沖突的，這是我個人的解讀。

另外，我之所以反對以堂食為主的品牌去做外賣，是因為我們經(jīng)營的是火鍋店，不是簡單的火鍋。如果是單純的火鍋，除了外賣，還可以做速食火鍋，或者賣火鍋底料等，但火鍋店就不一樣，火鍋店的核心價值是吸引顧客到店消費，為他們提供產(chǎn)品、環(huán)境以及其他服務(wù)，所以，原則上除了經(jīng)營火鍋門店，其他盡量不碰。

過去由于疫情影響，部分門店堂食受限，基于部分門店的經(jīng)營現(xiàn)狀，巴奴開啟了短期的外賣外送服務(wù)，但疫情穩(wěn)定之后，相關(guān)業(yè)務(wù)也立馬停掉了。

我一直都反對火鍋線上化，如果一個火鍋品牌既做堂食，也做外賣，甚至還做起零售產(chǎn)品，這樣它給終端消費者的價值就不清晰。

紅餐網(wǎng)：申晨老師，您支持火鍋品牌開展外賣、外送等線上渠道方式引流嗎？為什么？

申晨：在這一點上，我跟杜總的看法不太一樣，我覺得所有以產(chǎn)品主義為核心的餐飲企業(yè)都蠻適合做外送的。因為大家在吃這件事情上，不僅僅是追求空間體驗，還追求高品質(zhì)。

當下，大多數(shù)人認為外送是一件將就的事，但是我覺得在將就的行業(yè)里邊，也可以做出一個講究的品質(zhì)。由于疫情影響，很多人選擇不外出就餐約會，更多消費者選擇在自己家里聚餐，通過平臺點單外送的方式享受到同店里一樣的高品質(zhì)食材。從這點上看，火鍋行業(yè)很適合外送，因為它有沖撞性。

不能管理和服務(wù)好老顧客

將是一大缺陷

紅餐網(wǎng)：當下餐飲行業(yè)公域紅利瓜分殆盡，渠道、平臺成本持續(xù)走高，越來越多餐企注重私域流量的精細化運營，我們知道巴奴在這方面也做得相當出色，請杜總跟大家分享下。

杜中兵：其實，老顧客是一個最大的消費群體。在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果你不能把自己所有的回頭客放在你的平臺上進行管理和服務(wù)，那將是一大缺陷。

企業(yè)微信的出現(xiàn)，為品牌數(shù)字化與門店數(shù)字化提供了一個更便利的載體和紐帶，品牌與顧客的互動能力越來越強。因此，我們一定要足夠重視品牌與客戶之間的關(guān)系，要由原來的單方關(guān)系變成雙方關(guān)系，由原來的在線點單關(guān)系變成24小時溝通交流的關(guān)系，由原來到店服務(wù)的關(guān)系變成隨叫隨到的持久性服務(wù)關(guān)系。

資本化可以給餐飲行業(yè)帶來更多可能性

紅餐網(wǎng)：在疫情的沖擊影響下，不少餐飲品牌經(jīng)營遭遇滑鐵盧，為了尋求更好地生存發(fā)展，不少企業(yè)開始重新思考與資本的關(guān)系，積極擁抱資本。您如何看待餐飲品牌資本化？

杜中兵：我覺得在組織化、系統(tǒng)化的基礎(chǔ)上，要持續(xù)發(fā)展成為規(guī)模化企業(yè)，需要方方面面的投入，成本支出不少，資本化確實可以起到很大的幫助，但前提是你的企業(yè)在組織、系統(tǒng)上能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)性的盈利，能保證有序地發(fā)展，如果沒有這個前提，單純想資本化的問題，會給自己帶來很大的壓力，很可能是一場災(zāi)難。

資本化可以給餐飲行業(yè)帶來更大的可能性，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是想要獲得持續(xù)發(fā)展，復(fù)制企業(yè)多年積累的經(jīng)驗和能力，在這里面資本化得到更好的應(yīng)用。另一方面，中國餐飲是多品類多業(yè)態(tài)的行業(yè)，賽道蠻寬的，機會也不少，有了資本化的支撐，可以去尋求更大的合作機會。

紅餐網(wǎng)：申晨老師，您對餐飲資本化又是抱著什么樣的態(tài)度？

申晨：我自己也是一個小的餐飲投資人，如果當下你的企業(yè)正在尋找投資人，那么這個投資人的投資風格很重要，如果他是一個炒短線的，建議盡量不要拿，因為他們會逼你做很多你不愿意做的事情。做長線投資的企業(yè)，他追求的就不是短期的目標，而是能夠陪著你的企業(yè)一起成長。

紅餐網(wǎng)：另外，我們也觀察到，不少頭部品牌都試圖通過副牌來尋求新的增長線，但目前來看成功的案例寥寥無幾。從營銷學(xué)的角度分析，您認為品牌做副牌應(yīng)該遵循哪些底層邏輯和策略方向？

申晨：當下餐飲企業(yè)做品牌升級，都選擇往年輕化的方向靠攏，而這里面有兩條路可以選：一條是品牌年輕化，就是將整個品牌都往年輕化的方向去升級，這個風險蠻大的，如果不成功會影響到你的基本盤。

另一條是年輕化品牌，就是保持主品牌不動，再選擇投資或者創(chuàng)立一個新年輕化品牌，在不影響基本盤的情況下做新的嘗試，這樣風險相對較小，也是多數(shù)企業(yè)選擇的路徑。

注：文章部分配圖由巴奴提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用