提前洞察市場動向，將有助于餐飲品牌在未來的市場競爭中搶占先機。

本文為“2024中國餐飲城市行-北京站”主題沙龍實錄，紅餐網整編發布。

中國餐飲業已步入新的發展周期。

一方面，餐飲業的競爭環境已愈加殘酷，內卷加劇。另一方面，餐飲業的總營收和連鎖化程度還在不斷提升。有業內人士預測，未來10年內，中國餐飲市場的規模有望達到10萬億。

在如此復雜多變的環境下，中國餐飲品牌將何去何從？機遇與挑戰并存的時代，餐飲人又該如何撥開迷霧，抓住新機遇？

近日，在“2024年中餐品牌建設座談會暨2024中國餐飲城市行（北京站）”活動上，協會領導、行業專家、頭部餐飲品牌創始人及供應鏈企業創始人等十數位大咖圍繞中餐品牌突圍的新機會和新趨勢，以及中餐出海過程中的挑戰與應對策略等話題展開了深度探討。這樣一場思想盛宴，為餐飲經營帶來新的解題思路，也給行業帶來一定的參考和借鑒。

01.

市場環境復雜多變，

中餐品牌要做到攻守有道

進入2024年，餐飲市場的競爭更加復雜多變，外部消費需求已發生重大變革，內部企業要面臨的競爭也愈發激烈。內憂外患下，中餐品牌該如何突圍？

華天飲食集團董事長賈飛躍表示，自己于2000年進入到餐飲行業，至今已有20多年，也經歷了2005年前后餐飲業的蓬勃高速發展，以及持續了近三年的口罩特殊時期……每個階段，餐飲業都有不同的特點。每個階段也都有相應的領先品牌，引領著各個賽道的發展，在這個過程中，每一家餐飲企業也都在不斷成長。

從華天自身的發展來看，過程中始終堅持：立足自身，擁抱變化，持續增長，創造價值。

首先，立足自身。賈飛躍介紹，華天是國企，成立的時間比較長，旗下老字號也比較多，有中華老字號21家，北京老字號22家。這些老字號都有自己的特點和招牌菜，也各有優、劣。華天會按照各個子品牌的特點，從人才、技術、品牌、效率等多方面出發，強化優勢、特點。同時，堅持自己的節奏，堅持穩中求進，按照自身能力來確定自己發展的規模和速度。

第二，擁抱變化。餐飲消費是在不斷變革的，現階段，餐飲行業里，性價比、綠色健康、社區餐飲等概念都是比較熱門的點。但可能再過幾年經濟又會出現新的走勢，也會不斷有新的玩法，餐飲人要積極迎變。

不過，也要注意，企業擁抱變化，但也要緊跟企業的定位來變革。以華天為例，品牌的定位就是放心安全，追求產品質量。考慮到餐飲消費越來越注重高性價的趨勢，華天會在保證產品品質的基礎上盡量去開發高性價比的產品，如果確實做不到高性價比，就會考慮把毛利降低。

△華天旗下老字號，圖片來源：華天飲食集團

第三，持續增長。就目前來看，人工智能時代已經來臨，未來，消費者可能會有更多時間，所以休閑餐飲可能會發生變化；另外，經濟轉好后，高端人士多了，精致餐飲可能也會有新的市場。所以，對企業而言，需要從多個方面出發，搶占賽道，讓企業的發展不斷邁入新的階段，要實現持續增長。

最后，創造價值。餐飲消費已經進入拼多多時代，不論是消費節奏、消費需求還是購物能力都是拼多多的方式。消費者更希望吃到好吃、價格低、性價比高的食物，基于這樣的大環境，小正餐賽道的品牌會選擇下調客單價，但對于類似像華天這樣的特色餐飲，更多要去加深自己的品牌特色。

“不同的店完全可以創造不同的價值，餐飲百花齊放，每個店都會有自己的位置。”賈飛躍說道。

紫光園餐飲集團總裁劉政直言，近些年來，紫光園一直圍繞四個方面，對品牌不斷升級。

第一，順勢卻不隨流。紫光園近些年主要做了兩件事：服務百姓、服務民生，這是紫光園一直以來不斷傳承，包括高管們都在堅持的重點。

第二，精神層面要立大業。大業是企業的天花板，包括企業的使命、文化、價值觀等，都是企業的根基。以紫光園為例，始終圍繞“服務百姓、成就伙伴”這一宗旨，并按照這一理念不斷實踐，為百姓服務，為全國人民的一日三餐服務。

第三，商業層面要深扎市場。劉政強調，過去紫光園練就了一萬種功夫，但是現在是要在一種功夫上練一萬遍，要努力穿透市場、扎深市場。

第四，團隊組織層面要真誠。紫光園會要求全體員工要真心實意對待每一個人，真材實料做好每一道菜，以前做得不好，就要努力改正。在組織層面、紫光園不追求做大規模的中式正餐，只求深化組織力，深扎北京市場。

企業如何應對發展變化？南城香創始人汪國玉以南城香為例介紹稱，餐飲紛紛沖刺萬店的大背景下，南城香的開店思路跟其他企業不太一樣。南城香是一邊開店一邊關店，更看重質量而并非數量。南城香的目標是要做到千店，怎么開千店？南城香從組織架構開始，加強組織管理管控。比如，在門店只有10多家店，還不到20家店時，南城香就打造了一個叫飛碟型組織架構。

汪國玉也表示，今年很多人會覺得餐飲生意不好做，但其實南城香并不焦慮。“這就好比農民種地，有些農作物種兩年要休息一年，要讓土地修整一下。”

據其所說，2023年是南城香營收最好的一年，各方面數據都在上漲。但今年以來，部分門店生意有了下滑。對此，南城香也在反省，并大力進行了變革。

△圖片來源：南城香

比如，制定了顧客不滿意就退單的規則：只要顧客不滿意，認為東西不好，都可以退單。并要求所有門店，都要做到這一點。“營業部做不到，我就把營業部相關人員全部降職，讓工作人員砍掉一半，換一半新的上來。寧可不創造價值，也要全部糾正，所有人做任何事情都必須承擔責任。”汪國玉說道。

再比如有門店的油條如果炸得不好，那么，小到炸油條工、值班經理，大到店長和產品總管全部都要負責，進行罰款，而且職位越高，罰得越重。汪國玉指出，越是生意不好的時候，越要冷靜下來解決問題。

此外，汪國玉還提到，現在南城香的所有門店都在重新裝修，進行全面改造。一年之后，南城香將會有一個全新的面貌。

伊尹餐飲集團董事長張洪坦言，今年受經濟環境和政治環境等多重外部因素的影響，中高端餐飲確實過得更難一些。

但為了將“伊尹”這個品牌發揚光大，做大做強，伊尹也有做一些準備，張洪對此做了簡單介紹。

第一，保品牌。張洪表示，作為中高端餐飲，今年伊尹的壓力是非常大的，包括在接下來的日子里，如果門店確實不好的話，伊尹也會關店，把不好的去掉，把好的留下，把最好的資源和最好的精力用在保住品牌。就跟紅軍長征一樣，星星之火可以燎原，只要品牌在，什么都好說，什么都好干。

第二，做品牌矩陣。張洪透露，以前伊尹在北京開的店人均消費都在700元以上。但如今為了順應餐飲市場的新變化，伊尹集團準備開設新品牌——“伊尹家宴”，人均消費定在150元左右，主要做社區大型的老百姓的喜宴、家宴。

第三，用副品牌養主品牌。如今，伊尹集團打造了人均消費400元左右的“湘席”。在張洪看來，湘席正好適合金融街市場消費情況，價格不算很高，如果把它做好，會對伊尹的整個產業帶來利好。

魯采運營總經理田俊峰指出，剛剛過去的4月，魯采正式成立公司，公司取名為紫薇美力集團，寓意美的力量。而魯采餐飲只是北京紫薇美力品牌文化有限公司旗下的版塊之一。紫薇美力旗下還有很多其他業務板塊，包括有做一些茶空間對外展示，有做酒業的，還有做一些藝術品展示、展覽、銷售等等。

魯采帶來的這些客戶流量，實際已經能夠輻射到紫薇美力集團旗下的其他品牌，甚至基于魯采的客戶流量，未來還會延伸出其他一些品牌。

對于中餐如何突圍？田俊峰也從運營視角和整個公司思想戰略層面，展開了闡述。

第一，內部管理。在田俊峰看來，內部管理首先要抓效率，這個效率其實包括人效、坪效、物效、機效等等方面，在這樣的市場狀態下，餐飲企業想要過得好，效率思維是關鍵。尤其是中餐行業，想要讓客戶吃得好，或者體驗得好，又要能提高效率，需要從整個工作流程出發，針對客戶高階點重點打造，客戶的低階點也可以從效率層面進行提升。

第二，要對客戶細分管理。尤其是針對公域客戶和私域客戶要做不同的管理。對于公域客戶，可以通過“異業聯盟”，實現跨業態、跨品牌合作。

舉個例子，馬上要到端午節了，魯采做了一些粽子，那這些粽子賣給誰了？其實都賣給了同行，也有賣給一些酒店。因為這些粽子從設計外觀到產品品質，以及性價比都是非常高的，所以很多做酒店的，包括一些餐飲同行如果自己沒有做粽子，就會從魯采采購粽子，甚至貼牌上他們的品牌，進行銷售。這就是未來企業要思考的跨業態或者是跨品牌的異業聯盟，這也是公域客戶的思維。

△圖片來源：魯采官方公眾號

從私域客戶層面來看，目前尤其是做中餐的都要考慮如何提高私域客戶的效率，重點是要思考品牌到底能夠為客戶帶來什么。品牌能為客戶創造什么樣的價值，客戶才會為你的產品和服務買單。

甚至要在產品或者服務上做疊加。本質上，一家中餐廳，不僅僅要能提供堂食服務，還可以走進客戶家里面，做私廚到家或外賣服務，還可以給客戶提供一些定制服務，比如為客戶定制提供一周的菜品，還可以用禮盒禮包形式打包銷售一些菜品。要讓客戶來了后，不止能體驗菜品，還能享受到其他更多服務。

所以總結就是，面對私域客戶，要做服務和產品的疊加，面對公域客戶，則可以考慮增加跨業態、跨品牌的合作模式，以此來實現突破。

面對復雜多變的消費環境，餐飲品牌又該堅守哪些不變的要素？小吊梨湯創始人那靜萍發表了自己的看法，在其看來，做餐飲還是要回歸餐飲的本質。

首要，要把產品做好，向客戶提供更高性價比的產品。當前的經濟環境下，消費者已越來越看重性價比，基于此，餐飲品牌就要不斷堅持去做好的產品，用餐飲人的老話來說就是“把這碗飯做香、做好”，這是最根本的。不斷提升產品品質的同時，也要強化服務，為客人提供好的用餐環境，以及思考如何在餐廳中更好融合情感互動和品牌文化。

第二，在如今激烈的餐飲市場競爭環境下，餐飲品牌也要不斷去創新。小吊梨湯是做北京菜的一個品牌，所以會特意將一些北京的文化融入餐廳中去，包括現在在上海、深圳、西安等地開設的分店，也都有特意用去把北京文化傳播和體現出來。

另外，還有非常重要的一點，當前的經濟環境下，練好內功也是非常重要的。如今各行各業都在做降本增效，怎么提升效率，其實也是餐飲品牌需要不斷去修煉和提升的。

最后一點，就是要堅持長期主義，越是經濟環境不好，越要抱著打持久戰的準備和堅定信念，堅持把事情做好。

胡大飯店總經理郭東表示，每個企業的特點都不太一樣，這就像踢足球，有攻方，有守方，也有攻守一體的品牌，而胡大飯店的發展中更多呈現了“守”的一面。

在郭東看來，餐飲業里有全國連鎖品牌、世界連鎖品牌還有區域連鎖品牌，如今還有一些主理人餐廳，比如壯壯酒館。“未來，主理人餐廳可能會越來越多，因為可能會有越來越多的餐飲人不是為了商業而商業，更多可能會為了自己的理想而去做餐飲。”

郭東也指出，一些餐飲品牌在長期發展的過程中，會遇到不少難題，比如誠信問題、房源不確定等從而形成認識偏差，去開更多的店。所以，近些年，胡大飯店也在思考，未來可能會去購買一些商業房產，雖然商業房產可能會經歷50年，甚至100年的回本期，但從品牌長期戰略來講，這一塊的價值非常大。在購買一些商業房產后，將更有助于胡大飯店靜下心來，用心去做餐飲。

從“守”的角度來看這件事，怎么理解？因為胡大飯店有房、有資金，掙的錢就蓄力來讓這個品牌不斷更新迭代，去迎合當下的社會。社會發展變化太快，過去十年一個迭代，現在五年一個迭代，甚至已經快到三年一迭代，所以作為“守”的一方，胡大飯店會更希望跟大家多去學習。

蝦吃蝦涮創始人牛艷回顧了自身品牌的發展歷程，并總結了蝦吃蝦涮發展壯大的兩點經驗。

第一，企業經營要有敬畏心。這當中又包括三個方面。一是敬畏自然，牛艷回憶，過去10年里，蝦吃蝦無可避免遭受了口罩時期的沖擊，因為品牌做蝦火鍋，用到的是南美的白對蝦。可想而知，口罩時期對品牌的影響。但當時，蝦吃蝦就一個原則，要敬畏自然，故而在產品上也做了一個重新的架構，增加更豐富的產品，供消費者選擇。

二是敬畏時代。現在大家都在講，已經不是一個賺快錢或者說是瘋狂、快速發展的時代了，而是一個更需要穩的時代。要敬畏時代，就得在這個時期靜下來，去重新整合自己的資源，重新思考下一個十年品牌該怎么走。

三是敬畏用戶，這也是最重要的一點。過去10年，蝦吃蝦也做過很多創新，但后面也在不斷復盤，會發現有些創新很多時候是在自嗨，可能對于用戶來說是無感的。所以，品牌要對用戶有敬畏心，要根據用戶需求做一些新的調整。

△圖片來源：圖蟲創意

第二，要堅守本心，把握好自己的節奏。牛艷解釋，近些年來，中國餐飲業遇到了出海、互聯網+等一波又一波的風口，但有些風口可能是別人的，未必與你相關。

“企業應該按照自己的節奏，里面一步步點點走，做好自己才是最穩的。”牛艷說道。

聚味瞿記創始人瞿濤介紹，聚味瞿記是長沙的一個品牌，發展已有10多年，目前在長沙一共有19家門店。門店以“小龍蝦+湘菜+燒烤”為主，將長沙的街頭小吃匯聚在一起，主要圍繞年輕人的需求進行了場景的打造。

針對聚味瞿記的經營策略，瞿濤表示，就是線上線下全品類、全時段、全年齡段的經營。

“我的想法是做品類的寬度，我們甚至會去研究川菜、淮揚菜等等。我們也堅持聚人、聚心、聚力，從而才會有聚味瞿記。另外，我們對食材的要求也會比較高，會堅持當季的食材當季賣，新鮮的食材現場炒。總而言之，就是做品類的寬度，做好產品的深度。”瞿濤說道。

02.

搶占海外市場，依舊道阻且長

2024年，中餐出海步伐進一步加快。不僅有茶飲、咖啡擠爆東南亞地區，還有火鍋、傳統正餐等品牌進軍歐美市場。幾乎各個賽道上的頭部品牌都在蓄勢待發，準備搶占海外市場，但現實中，中餐出海仍舊面臨不小的挑戰。

比格比薩創始人趙志強直言，在討論中餐出海的話題之前，大家有必要先想想曾經的那些熱點、風口，如今都怎樣了？比如，預制菜風口、多元化發展策略等。

趙志強指出，出海這件事并非今天才出現，很多品牌早就在干這件事。之所以今天這么熱，這當中有一部分是環境造就的原因，如今的國內市場已非常內卷，所以大家都想出海搏機會。但大家有沒有認真思考過很多細節。比如，到底先是餐出海還是飲出海？

在趙志強看來，餐和飲是兩碼事，飲出海相對容易一些，比如喜茶等奶茶品牌，它們的供應鏈、管理包括國外市場的規模，還是比較大的，所以出海可能比較容易成功。

但“餐出海”就比較困難。因為國外各個國家本身沒有中國這么大的人口、市場，包括那些國家的人口結構、飲食習慣等也跟中國不一樣。更重要的一點，到國外，還必須要把規模做起來，畢竟出海這么高的成本，規模做不起來，成本代價就太高，利潤也難保證。所以餐出海還有很大問題。

另外，本質上，中餐出海其實頗有點“窮途末路”的意味。就像海底撈，在中國的規模已足夠大，基本在中國的每個地區都已經涉足，該開的店也都開得差不多了，飽和了，所以才會出海，去打開新市場。但對于絕大多數餐飲品牌而言，在中國這么大的市場空間下，不集中精力、企業資源把中國市場先攻占，就跑到外面去？需要好好思考一下是否適宜。

“品牌一定要做好自己的戰略決策，去國外開店成本會很高，甚至可能會影響到企業的生死存亡，大家還是要慎重。”趙志強說道。

藝康中國副總裁兼總經理李娜則認為，出海一定是供應鏈先行。以藝康為例，藝康是一家擁有百年歷史的美國上市企業，在過去50年里，藝康見證了麥當勞、星巴克、肯德基的從本土到全球化的迅速擴張。

藝康于1975年進入中國市場，當時也是因為看到麥當勞、肯德基等已經入駐中國香港市場，這給藝康進入中國市場帶來信心。真正進入中國后，就發現，供應鏈先行或者是供應鏈作為核心合作伙伴能夠陪企業一起成長，是非常重要的。

△圖片來源：圖蟲創意

李娜也表示，目前中餐出海的過程中，不少餐飲老板會被供應鏈問題困擾。其中，最大的一個困擾在于，一些中國本土的食材，運輸到外國售賣時需要拿到許可，獲得一個相關許可證照的成本非常高，而尋找供應鏈公司合作可以免除這樣的煩惱。

在李娜看來，中國的餐飲品牌，不管是要突破千店萬店規模還是要出海，有一個可靠的合作伙伴非常重要。而在尋找海外供應鏈合作伙伴的時候，很忌諱不停地換供應商去做價格比對，這樣會導致合作的供應商沒有安全感。

“餐飲企業最好還是要找一個相對穩定的、陪企業一路成長、幫助其走出國門的供應商。”李娜說道。

旺順閣集團CEO、提督品牌創始人戴嘉珩針對中餐出海的話題分享了自己的看法，他表示，目前旺順閣還沒涉及出海，但公司內部也一直在探討怎么出京，在怎么走出北京方面，也做了一些思考。

自去年開始，旺順閣進入高速發展期，再往前幾年，2016-2018年間，旺順閣更多是在維持自己的基本盤。從1999年成立至今，旺順閣一直專注于中式正餐這個賽道，包括客群方面，1999年時，旺順閣的主要客群是40歲左右的中年男性，現在依然是。

但如今的40歲左右的中年男性（出生于1983年前后），跟1999年時的這個年齡段的男性相比，需求已經發生翻天覆地的改變。過去那個年代還是處于一個可能剛剛吃飽飯的狀態，但現在大家對餐廳、對產品有更多維的需求。所以從去年開始，旺順閣升級了新的形象店，把產品、環境、服務以及標語都進行了改變。

△圖片來源：圖蟲創意

戴嘉珩直言，當下，無論正餐、快餐，還是茶飲，甚至烘焙，產品好吃都是品牌活下去的最底層邏輯跟基礎，而在此基礎上，旺順閣也會從產品主力升級到情感價值的交互和體驗，比如將原來的標語升級為：“人生大時刻就來旺順閣”。

從產品主義到情感價值的交互，這也讓旺順閣的生意有了明顯的提升。所以，接下來讓品牌跟上消費變化，持續滿足消費者多元化需求會是在走出北京市場過程中，旺順閣重點要做的事情，至于再往后實現千店萬店，甚至出海，旺順閣也會多向大家學習。

局氣創始人韓桐坦言，自己最早接觸出海業務時，屬于“逃荒出海”。韓桐表示，因為當時國內的餐飲業遭遇了“黑天鵝”事件，局氣只能選擇另辟蹊徑，在美國開了第一家門店，沒想到效果還不錯。

正因此，出海也就成為局氣過去一年里的一個比較大的戰略行為。“喜茶美國第一家店是我開的，我選擇了在紐約東海岸那里來開店，還有一些火鍋品牌也是在那邊落地。”韓桐介紹道。

另外，韓桐也強調，餐飲品牌出海，到底是品牌出海，還是團隊出海，也要想清楚。就比如品牌在國內主要做披薩，到海外，去到了披薩的主戰場，還打著披薩品牌肯定就不好做。所以，品牌需要調整思路，比方說換個賽道。

“人挪活樹挪死，經濟形勢不好，品牌周期出現問題，大家一定不要慌，這沒準是好事，沒準一換就活了。”韓桐如是說道。

馬華國際總裁于永輝介紹，從2016年開始，馬華國際就開始規劃“一帶一路”，布局海外市場了。過程中，馬華國際會非常注重八個字：“口味優先、顧客至上”，因為只有長期為顧客提供獨特的價值，顧客才會重復復購。與此同時，在出海過程中，馬華國際也積累了一些經驗。

首先，良好的法律知識是餐飲企業出海必要的先行準備，除中國的法律知識之外，企業也要對出海當地的法律知識有一個清晰地了解。因為文化的差異會造成很多不同的阻礙和障礙，在當地合法合規地去做，才能得到當地更有力的支持。

第二，要做好出海的人才儲備。萬事離不開人，出海的人才儲備與國內的人才儲備資源同樣重要，必要時，甚至要在海外當地建立好運營體系，儲備各類人才。

第三，做好產品儲備。對海外市場進行充分調研是走向海外市場非常重要的一步，因為國內優秀的菜品不一定在海外暢銷。海外的當地習慣、風俗都是企業需要充分調研的，不要一味地復制國內的產品到海外去，因地制宜才是最恰當的。

第四，需要了解當地貨幣政策以及貨幣業務的轉換，包括物業租金、勞動力成本、食材成本等，還要在當地預留一些必要保障金以及宣傳的資金等，這些都和國內的做法會有很大差異。

最后，要做到兩個堅守。一是堅守文化理念、文化自信。堅持文化在走出國門的過程中非常重要，甚至在形成品牌和企業發展過程當中，文化都是最重要的；第二，堅守管理標準的同時進行改變，要順應當地海外市場，對產品和服務不斷優化和升級，才能夠適應海外市場的發展。

當然，也要提醒大家，出海市場容錯率比較低，大家需要在謹慎投資的基調之下做好充分的準備，不要盲目地進行出海。

03.

餐飲市場風云變幻，

洞悉大勢才能實現長期主義

餐飲消費日新月異，整個餐飲市場也在不斷變化。身處時代洪流中，如何抓住變遷的節奏？未來的餐飲業，又可能會出現哪些大勢？

對此，魚你在一起創始人魏彤蓉分享了自己觀察到的幾個明顯趨勢。

她表示，隨著中國連鎖率越來越高，餐飲業已經從千店時代邁向萬店時代。未來7-10年，將會是小吃快餐的天下，因為小吃快餐的規模化程度更高，發展更快。

其次，近兩年市場上出現了一些跑得比較快的黑馬企業，他們普遍用了一種方法：合伙制，這也給行業帶來啟示，即合伙制將會代替直營與加盟，因為這一模式的速度更穩健、更快。

再次，餐飲行業正從單品爆款時代轉向小正餐時代。魚你在一起過去是以單品打天下，但如今也在轉向小正餐時代。在魏彤蓉看來，轉向小正餐，要兼具快餐與正餐的特色，比如南城香、米村拌飯等，既有快餐效率，又有正餐體驗。同時還要選擇剛需高頻、性價比高的產品，甚至在菜單上做一定的加法，用多樣產品結構適應多人用餐的場景，擴大消費客群。

△圖片來源：圖蟲創意

最后，未來跑得快的品牌一定是輕模型，單店模型必須要打爆，才能跑得更快。“過去是以重口味川菜、湘菜為主導，但未來類似砂鍋菜等具備低價格、煙火氣、成癮性更強的特性，這類產品將成為市場流行風向，也是中餐突圍的關鍵。”魏彤蓉說道。

智資餐創創始人郭曉東針對當下餐飲業的發展狀況分享稱，現在還有很多行業比餐飲業更難、更卷，包括大家熱議的新能源汽車，這個領域里也只有少數企業過得比較好。所以，某種程度上，餐飲行業還是幸福的，畢竟吃喝是剛需，行業整體發展還是向好的。

但每家餐飲企業的發展也不一樣，郭曉東指出，每家企業的沉淀、培育、爆發期都不同。“包括大家說的長期主義，也是要慢慢積累的，要在好吃的基礎上打造單店模型，打磨盈利能力強的單店，這樣才能一生二，二生三，三生萬物。”

如何做餐飲行業的三好學生？郭曉東也給出了幾點建議：

第一，要能為消費者提供好生活，要能讓消費者真切感受到好吃好喝好玩，這樣也有利于品牌進一步傳播。

第二，搭建好的團隊，在建立好團隊時，每個品牌的創始人很重要。如果是多品牌的經營，創始人選擇的店型，以及門店所處位置、所在城市也很重要。

第三，進入好的圈子，每個人都要交好友、交良友，多進入正能量的圈子，能為自己賦能的圈子，從而才能夠相互去學習、成長。

最后，每個創始人要不忘初心，你是誰？你的品牌是誰？你的基因是什么？要在自己擅長的領域里守好自己的初心，保持自己的基因，從而把自己的品牌做強做大。

蘭湘子聯合創始人陳波表示，蘭湘子還是一個相對比較年輕的品牌，成立至今剛好5個年頭，發展的過程中有遇到一些難題，但也抓住了一些機會。

縱觀整個餐飲業，有的品牌可能有一百多年歷史了，也有發展幾十年的。蘭湘子雖然只成立了5年，但團隊已經開始思考煥新的問題。“我一直在思考，到底多久算是一個品牌的老化期，一個品牌又需要多長時間去做煥新。我覺得這是每一個創業者都要去思考的，大家經常說任何一個行業都值得重做一遍，對于餐飲的每一個品類也是這樣，所以我拋出的第一個觀點就是要做品類創新。”陳波說道。

△圖片來源：蘭湘子

以蘭湘子為例，它是從整個湘菜品類里面去做了進一步細化，切分出了一個更細的賽道，更聚焦。所以，品類創新對于任何一個品牌來說都很重要，當然創新也不單單是說產品的創新、品類創新，包括模式創新，針對消費端、市場端的變化做出的一些調整、創新，都是品類創新。

第二，要走出去。就以西安地區的品牌為例，很多西安老牌餐企關注比較多的一個點就是走出去。為什么要走出去？過去可能在餐飲品牌的意識里，大家普遍會認為人力資源、組織架構不太重要，大部分企業可能就只安排幾個人，去做做核算工資之類的簡單事項。但在陳波看來，企業發展過程中，組織架構、組織力這一塊應該排在第一位，因為所有的戰略解碼、戰略問題都需要優秀團隊去支持，所以組織力非常重要。

關于組織力，這里面也有三個非常重要的點，一是文化理念。全球乃至全國優秀頭部互聯網公司以及其他消費品公司，他們做的好的原因之一就是，它有文化、它有理念。而這也是餐飲品牌需要思考的一個點，要思考能給消費者、市場、社會創造什么價值，文化要先行。

二是人才發展。企業的規模化發展要匹配人才儲備、人才發展。比如一家企業進入高速發展時期，一年要開120家店，需要120個店長和120個廚師長，如果沒有前期的人才儲備就沒有辦法開出這些店。

三是流程再造。以蘭湘子為例，5年前，可能整個后端、中后臺的人員就15-20人，但到今天，已經有150多人了，從10多個人到現在的10多個部門、150多個人，在為門店做賦能、管理、服務的過程中，效率發生了怎樣的變化？有沒有存在一些無用的、多余的、繁瑣的流程，需不需要再優化改革？都是需要品牌不斷思考的。

第三，要有共性力。陳波指出，在當下的經濟環境，市場行為下，只具備功能價值已經不足以滿足當下消費需求。“有很多人認為，品牌要去滿足消費者的情緒價值，但是我認為滿足消費者情緒價值不是最重要的，更重要的是我們的創始團隊和管理團隊要能夠洞察消費者的情緒變化、市場需求的變化。”

第四，要有極致效率。講到效率，很多人容易站在內部思維去思考，但其實換一個角度來想，效率應該分為三方面，包括運營效率、綜合效率，和響應市場效率。每一個品牌的客群、定位、賽道都不一樣，要在所處賽道定位里，找到相對的效率提升方向，并最終落地到消費端。說到底，真正的效率做好，就是要能實現利潤提升，同時也是良性盈利模型的提升。

這個過程中，可能品牌更多去思考怎樣做聚焦，怎樣實現落地，需要去做取舍，把有優勢的地方極致放大，把沒有用的、影響顧客體驗、影響內部組織效率的這些舍掉。

弘毅投資董事總經理、百福控股CEO王小龍針對未來餐飲業的發展分享了自己的幾點看法，他講到，近幾年，餐飲業已分化明顯，有的企業確實非常出色，一路狂奔，朝著上市沖刺，但也有些企業很難，為什么？過去投資人的思維方式就是要研究基本規律，研究底層邏輯，但近兩年開始花時間更多研究細節。“研究了很多細節后我有一個很深刻的感覺就是，市場環境已經變了，對于品牌來說還是要去做調整。”

王小龍指出，過去很多創始人在市場環境變化的時候，更多會去做內部管理方面的工作，但很多品牌其實在管理方面已經做得很出色了。當市場環境發生變化時，首先要調整的其實是商業模式，因為消費者已經不再是原來的消費者。

即便品牌的產品做得非常好，服務也很到位，但可能消費者就是不來吃了，這是一個現實，所以品牌還是要遵守市場機制，這才是底層邏輯，好吃并不是底層邏輯，而是必須做到的。市場變了，就要順應當前的形勢。比如門店模型方面，性價比肯定要高，這已經是行業共識了。

再比如流量渠道的變化，選個好商圈生意就能好的時代已經一去不復返了，現在很多餐飲品牌的流量都來自線上，正餐的線上快餐化已非常明顯，另外也有一些快餐開始嘗試改模型，在晚餐時段增設偏正餐的場景。

△圖片來源：圖蟲創意

第二，商業模式方面，到底是做直營還是做加盟、合伙？在王小龍看來，一體化才是機會。因為通過直營構建了一個基本的管理基礎、運營基礎后，才有可能做加盟甚至做合伙。什么都沒有，那就只能是單干。單干沒有邊際成本，當然管理上也會更放心。但現在市場環境在變，尤其跨區域發展，甚至跨全球發展已經成為一種趨勢，不根據市場情況，做快速創新變化，就很難跟上市場發展節奏。

第三，在定價方面，要深刻了解價格和需求機制，很多品牌會根據品牌定位來決定品牌價格，或者是根據公司的成本費用結構來決定產品的價格，但在王小龍看來，價格更應該由消費者說了算。

第四，要注意一些基本的市場邏輯，比如市場范圍決定勞工、分工，專業分工決定效率，規模不大很難做技術投入。過去，大部分餐飲人都做的是單店，追求單店成功，單店的盈利，但事實上，規模效應會帶來邊際成本的降低。開一家店可能不太賺錢，多開一個店可能就會賺錢，1+1>2。

第五，要做長期主義。什么叫長期主義？肯定不只是形容品牌在困難時候的堅持，而是指品牌常態化的追求成長，追求增長。雖然增長不容易，但是真正好的品牌，一定是能順應市場環境變化實現突破增長的。

最后，還是要創新。一個是科技創新，另一個是組織創新。比如數字化的應用，在王小龍看來，現在做得好的餐飲品牌在數字化上已經遙遙領先，特別是一些飲品品牌。另外，在組織層面，也還有很大的機會。

“市場機會很大，正因為大家都感覺到壓力，很多品牌停止了發展，事實上市場規模并沒有停止，我們關鍵要有不斷的創新能力。”王小龍說道。

小放牛創始人張志民表示，對比去年，今年餐飲業的整個大環境并不太好，甚至是出乎所有人的意料。但越是在經濟低迷的時候越會有很多的機會。

在張志民看來，未來，餐飲從業者可以抓住以下幾個機會點：

第一是服務。現在做餐飲基本上都是在產品上下功夫，但是口味很難協調，一百人能有一百個口味。相較之下，服務具有共性，特別是家庭客群，他們非常看重餐廳的服務。服務在全球范圍內都有著非常大的需求，在服務上去發力可能是一個機會。

第二是品質。現在整體的消費環境不好，大部分餐廳首先想到的是降價迎合消費者。但其實降價也意味著餐廳各方面的品質都會下降。從整體的消費趨勢來看，消費者對品質的要求肯定是會越來越高。所以無論是服務、產品還是餐廳環境，消費的需求肯定是越來越高的。

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第三是創新。任何企業都需要創新，不創新就意味著品牌老化，幾十年乃至上百年的企業在不創新的情況下，幾年時間品牌可能就會老化，而創新的范圍也很廣，包括服務創新、產品創新，以及組織創新。

第四是做好自己。很多餐飲老板都希望做到萬店，但是大部分企業根本就做不到萬店這種規模。企業首先還是要做好自己，要明白自己的優勢是什么，把優勢發揮好。餐飲業是千姿百態的，高端人群有高端需求，大眾人群有大眾需求，做高端餐飲的也不可能做到萬店。所以，把自己擅長的東西做好最重要。

張志民也提出，不管是做萬店還是做單店，首先老板自己要感到快樂，然后想辦法讓團隊快樂。讓團隊快樂很難，因為餐飲業的員工收入低、工作時間最長。所以，老板不能只是光想著自己能掙到錢，掙多少錢不是最重要的，讓自己快樂、讓員工快樂，然后讓顧客快樂，這才是一個偉大的企業。

在渝是乎創始人王勇看來，未來做餐飲是既要堅持自己的核心，同時也要順應時代的變革。

據其所說，自己從16歲開始就從事餐飲，做了水煮魚、烤魚、酸菜魚等品類，之所以圍繞魚產品做川菜，是因為覺得魚最健康，魚的價值感也好。“我覺得做餐飲核心還是要堅持，同時也要去創新，就比如去年砂鍋火了，按照我的想法就是，可以在品牌的基礎上用砂鍋的邏輯去做，從而實現價值的最大化。”

王勇強調，雖然餐飲是一個傳統行業，但如今做餐飲也要擁抱變化，包括擁抱信息化、數字化的變革。比如，廚師不光要學會做菜，也可以嘗試去做一些抖音直播，賣魚的也可以在船上直播，要做出差異化，要穩，要厚積薄發。

嘉和一品創始人劉京京同樣認為，眼下的餐飲市場有機遇，也有挑戰。

她建議，餐飲企業要拉長自身長板，在消費者心智中占據獨特地位。無論是品牌，或者某一道爆款，要能讓消費者第一時間想到，這才是品牌的核心競爭力。

其次，要有極致性價比優勢，極致性價比是品牌永恒的競爭力，也是退無可退必須做到的競爭力。打造極致性價比，對連鎖品牌來說，要從供應鏈上下功夫，通過科技智能化、精益化管理實現極致性價比。

再次，餐飲市場已經過了“酒香不怕巷子深”的階段，無論在線上還是線下，要力爭讓更多人聽到、看到。尤其現在線上有多個平臺、多個新媒體，品牌不去擁抱這些線上平臺，就會被時代所拋棄。當然，在擁抱線上平臺的同時也要學會怎么與狼共舞，要學會提高效率，以小搏大。過程中，品牌可能需要吸納更多年輕人才，包括創始人也要多跟平臺，多跟年輕人交流，如果還墨守成規，那大概率上可能就會被淘汰。

花小小新疆炒米粉創始人趙剛指出，對中國的餐飲品牌而言，新機會就是卷，新趨勢就是越來越卷。所以今年卷完之后，對很多餐飲品牌而言，可能會迎來全新的機會。

以花小小為例，作為小餐飲模型，過去在風口上，所以品牌取得了快速發展，但整個團隊會缺少危機感。但今年以來，很多加盟合作伙伴會說，產品沒少賣，但是GMV沒往上漲，這也給花小小帶來了危機感。

針對此，花小小下調了管理費。“行業大勢我們不能左右，但是我們能左右的是加盟商的利潤，所以在卷的過程中，公司上下內部要去找產業的機會。比如精益管理下的主成本領先戰略，在生產上提高效率，在上游農業上做深耕等等。”趙剛說道。

如何深挖產業的機會？比如花小小會跟上游相關企業做思想交流，讓他們理解現在整個消費環境是怎樣的，同時會強調自己作為品牌方的訴求是什么，是要高品質還是低價格。挖掘上游機會，不僅要有更高的效率，更便捷的供應鏈，更重要的是要改變上游廠家的思想。

此外，也會從組織融合、組織調整方面著手尋找機會。提升品牌的賦能能力，不管是信息化、成本管控，還是在運營方面都可以繼續深挖。

“一個好的機會就是在于卷，去年花小小跨越了千店門檻。今年花小小首先卷了加盟費，又卷了保證金，現在又卷了運營費，所以我們今年的目標是要從1000家店發展到2000家店。我覺得未來的市場只會是越來越卷，如何面對這樣的市場，品牌應該做好全方位的準備。”趙剛如是說道。

微特新媒 CEO翟彬分享稱，今年初跟很多餐飲人溝通時，大家普遍認為不能說涼透，但確實很慘，消費降級不是趨勢，是事實，現在消費者是可吃可不吃，就寧愿選擇不吃，必須得吃時，就選擇誰家更便宜，這是目前的消費現狀。

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針對這樣的消費現狀品牌該如何做？在翟彬看來，品牌可能需要做到三個極致。

第一，要做到極致差異化。因為只有極致差異化的品牌才能掌握定價權。有句話說：“真正的利潤來自于沒有競爭。”怎么理解？要從三個維度去看，一是渠道的差異化，比如南城鄉和紫光園，他們聚焦于社區餐飲做全時段，把店開在離社區最近的地方，從而走出了一條差異化的路。

二是場景的差異化，比如旺順閣在做品牌轉型的時候，將門店的標語改成“人生大時刻就在旺順閣”，這就給人們去哪兒聚餐提供選擇，升學宴要去哪兒吃？類似這種消費需求產生時，消費者就會想到旺順閣。

三是客群的差異化，比如，在商場業態里面，其實消費決策權在孩子身上，以家庭為主，但大多數時候孩子在商場能吃的飯屈指可數，所以通過增加產品，拓寬消費客群就是機會。

第二，要做到產品的極致性價比。消費降級，品牌就要把有限的彈藥花在對的地方，或者你感覺到對的地方。極致性價比，是最近幾年行業沉淀出來的一個趨勢，以瑞幸為代表的9塊9，以南城香為代表的3塊錢早餐，已經形成了市場教育，所以，如果做不到高質低價，基本上就很難有競爭力。

第三，要有極致單店模型。什么叫做極致單店模型？就是要做到讓顧客滿意、員工輕松，最后老板還能賺錢。如何讓顧客滿意？比如說服務、性價比，給消費者提供好的情緒價值等，都可以提升顧客的滿意度；讓員工輕松，就是要形成標準化的流程、標準化的產品，同時操作的科技含量也要提升，比如大規模用機器炒菜等。

在翟彬看來，未來餐飲業的比拼，最終還是在于復購，只有穩定的復購才能掌握好的確定性的東西，而復購的基礎來源于性價比、服務、產品等，最重要一點就是要能夠取得消費者的絕對信任，而絕對信任則取決于企業文化。

“未來，有社會價值的品牌，才能把顧客抓牢，形成超級復購。說到底，2024年會是一個賺慢錢的時代。借用汪總（汪國玉）最近的一句話來做總結就是“結硬寨、打呆仗、步步為營”，希望在座的老板生意都好，大家一起賺錢！”翟彬總結說道。

進入互聯網時代，不少餐飲人都開始擁抱直播。對此，小明粗去主理人小明粗去從自身角度給餐飲人提出了幾個小建議。

首先，有品牌的餐飲接下來會最有機會。比如紫光園，在很多北京人眼里，紫光園就是北京人的一個廚房，不管是買回來還是去店里吃都可以非常放心。所以，如果有品牌效應了，那來吃飯的人就都是你的粉絲。這些粉絲，是讓品牌保本經營的，但怎么讓他們持續來店里用餐？

接下來，就可以做一些曝光。小明粗去建議，所有餐飲創始人都可以嘗試做一下網紅，打造一下個人的IP。包括在做視頻直播時，最好能利用起自己的客群，多跟客人進行交流。比起邀請各路明星做客，消費者的真實體驗才是大家最想看的。同時，要把自己的優勢的東西重點反復展示，達到一個更強的曝光效果。

“大家要積極擁抱互聯網，擁抱自媒體的曝光，普通人叫自來水，他們可能會進而帶來幾百人的流量。但是像一些主播可能會帶來五十萬到一百萬的曝光，這樣的合作是特別有價值的。另外，除了招牌菜之外，品牌能不能給消費者理由讓他再去，要把這些想好，呈現出來，其實可以持續輸出。”小明粗去講道。

關于餐飲品牌未來如何做好做久？萬店盈利智庫創始人兼CEO陳志強也發表了自己的看法，他講到，其實就是《孫子兵法》里面講的五個字，“道、天、地、將、法”。

首先是道，餐飲人可能會跟這個世界上很多人都有緣分。所以，做餐飲一定要有公德心，你的起心動念一定是利他和無我，這個時候才能賺到大錢。

做餐飲有一個非常簡單的邏輯，消費者扔掉的東西決定你的世界空間，消費者扔掉的，一定要有人為他買單。要么消費者買單，要么企業買單，如果消費者老去買單的話，他是不可能經常再去復購的。

第二是“天”，陳志強直言，未來十年形勢不會更好，只會更差。絕大多數企業家、創始人可能沒有經歷過下沉周期，但現實是整個經濟環境跟過去已經有了很大差別，如果創始人精神狀態跟思維方式不調整的話，那必然是行不通的。

第三是“地”，就是市場的拓展，就以出海為例，絕大多數品牌其實不適合出海，如果一定要出海要想清楚，到底為什么出海？如果只是想要出去賺錢，大概率是虧錢的，包括現在很多茶飲品牌在步蜜雪冰城的后路出海，但出去后肯定會是血流成河。

第四是“將”，也就是創始人的精神問題跟思維方式是要不斷提升。陳志強表示，餐飲老板要博學，建議很多創始人或者老板，真想把品牌做得很大，可以去讀六部經，一個是《孫子兵法》，一個《道德經》，一個《論語》。還有三部所謂的《佛經》，一個是《心經》《金剛經》《地藏經》，博學一定能讓創始人的思維發生變化。

最后一個是“法”，即所謂的“曲制、官道、主用也”。曲制就是企業的組織架構跟規則；官道就是人事，包括店長、區域經理、督導等人員的招募和培養；主用也則是指供應鏈物資。