餐飲行業(yè)徹底變了。

餐飲市場又要變天了。

最近，餐飲頭部品牌集體公布大動作。包括賈國龍重任西貝CEO，并同期推出了logo升級、產(chǎn)品上新、組織變革等系列措施；喜茶喊停加盟業(yè)務(wù)，稱要“拒絕內(nèi)卷”等等。

這一現(xiàn)象不難理解。餐飲市場已嚴(yán)重供給過剩，“9.9元”價(jià)格戰(zhàn)愈打愈烈，隨之而來的是“利潤下滑”頻頻出現(xiàn)在上市公司的報(bào)表中，一些中小商家持續(xù)收縮，甚至關(guān)店離場。

經(jīng)過近兩年轟轟烈烈的內(nèi)卷后，越來越多餐飲人發(fā)現(xiàn)，市場的邏輯已經(jīng)徹底變了，價(jià)格戰(zhàn)和內(nèi)卷，終究不是能實(shí)現(xiàn)門店和企業(yè)長久經(jīng)營的手段。

于是，一批頭部餐飲品牌陸續(xù)開始“反內(nèi)卷”“反價(jià)格戰(zhàn)”，推出了系列變革措施，如海底撈通過“紅石榴計(jì)劃”持續(xù)探索新增長曲線，星巴克換帥并提出“回歸初心戰(zhàn)略”。

盡管各大品牌的打法各不相同，但這一系列跡象意味著，餐飲行業(yè)已經(jīng)步入了全新的周期，從根本上作出改變，才能更好地在廝殺激烈的市場上立足。

激蕩40年，餐飲行業(yè)到了新的十字路口

1980年，以國內(nèi)首家個體餐館悅賓飯館在北京開業(yè)為起點(diǎn)，餐飲業(yè)開始了一段長達(dá)近40年的紅利期。

首波紅利分到了宴請餐飲身上，這也被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是餐飲行業(yè)的第一輪周期。

當(dāng)時，外出就餐仍未成為普遍性消費(fèi)習(xí)慣，宴請是主要的消費(fèi)場景，催生出了小南國、湘鄂情、俏江南等一批高端宴請品牌。

2010年左右，國內(nèi)購物中心開始井噴式發(fā)展，餐飲連鎖化開始加速。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

海底撈、呷哺呷哺、西貝、外婆家等品牌借著入駐購物中心一步步擴(kuò)張至全國。

2016年后，消費(fèi)升級成為潮流，喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌紅遍大江南北，太二酸菜魚等大單品店陸續(xù)成為市場追捧的對象。

不能忽視的是，盡管餐飲市場在過去三十多年的時間都處在紅利期內(nèi)，但市場上也曾出現(xiàn)過危機(jī)。

2008年，“國八條”的出臺為整個高端餐飲賽道帶來了重創(chuàng)，陶陶居主理人尹江波曾對紅餐網(wǎng)形容，當(dāng)時對許多宴請品牌而言是“滅頂之災(zāi)”，比疫情三年的影響更為嚴(yán)重。

到了新消費(fèi)品牌井噴的年代，一些弱營銷、仍走傳統(tǒng)經(jīng)營模式的餐飲店被年輕消費(fèi)者拋棄，逐漸淡出了市場。

2020年，一場長達(dá)三年的黑天鵝事件，直接導(dǎo)致了一批餐飲門店資金鏈斷裂、倒閉退場，其中不乏知名餐飲品牌。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

而當(dāng)下，一場新的危機(jī)已經(jīng)到來。

“當(dāng)下餐飲市場的危機(jī)是供給過剩，需求不足。”賈國龍表示。這也是市場的主流觀點(diǎn)，有數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)存餐飲門店近900萬家，若按照14億人口減去約5億的農(nóng)村人口，再減去一半在家吃飯的人的數(shù)字，一家餐飲店的日均客流只有近50人。

50人的日均客流量能盈利的門店，放在整個市場來看恐怕不是主流。

這直接導(dǎo)致了市場競爭白熱化、價(jià)格戰(zhàn)頻現(xiàn)、集體收入下滑、倒閉潮出現(xiàn)。賈國龍?zhí)寡裕?ldquo;許多餐飲品牌的生意下降了10%-30%，我做餐飲的36年來第一次遇到這樣的現(xiàn)象......此時此刻，活下來才是關(guān)鍵。”

行業(yè)徹底變了，餐飲經(jīng)營需要再一次“重做”

經(jīng)過近兩年市場“亂戰(zhàn)”的洗禮后，越來越多餐飲經(jīng)營者意識到，餐飲行業(yè)已經(jīng)徹底變了。

價(jià)格戰(zhàn)、內(nèi)卷終歸只是一時之策，無法成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展經(jīng)營手段。

在市場主流觀點(diǎn)看來，餐飲企業(yè)想要突圍、穿越周期，需要重構(gòu)經(jīng)營理念，回歸餐飲的本質(zhì)、回歸一線。

事實(shí)上，已經(jīng)有一批頭部品牌在推行變革措施，而變革的第一步，首先是人的變革、組織的變革。近段時間以來，周黑鴨創(chuàng)始人周富裕兼任起了董事長及行政總裁的職位，賈國龍也重披戰(zhàn)袍回任西貝CEO。

當(dāng)一個行業(yè)、一家企業(yè)處在巨大變革期時，創(chuàng)始人的回歸，往往能帶領(lǐng)企業(yè)找到新的方向，并確保其處在正確的航向上。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，在小鵬汽車遭遇低谷時，雷軍曾對小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬說，“小鵬最大的問題是，你只想當(dāng)董事長，不想當(dāng)CEO。”而后，何小鵬回到CEO的崗位并成功帶領(lǐng)小鵬汽車走出低谷。

周黑鴨董事會也指出，周黑鴨處于重要的戰(zhàn)略變革時期，由創(chuàng)始人兼任董事長及行政總裁的角色，可有力推進(jìn)關(guān)鍵策略落實(shí)，確保在推進(jìn)長期戰(zhàn)略方面的貫徹領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)一步優(yōu)化運(yùn)營效率，提升經(jīng)營質(zhì)量。

西貝組織改革的第一步，是賈國龍本人聚焦西貝、回到一線。

自2015年起，賈國龍就卸任了西貝CEO一職，轉(zhuǎn)為通過持續(xù)試驗(yàn)副牌來探索企業(yè)新的增長曲線。如今市場挑戰(zhàn)加劇，對企業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營能力提出了更高的要求，賈國龍選擇收縮快餐業(yè)務(wù)，聚焦主品牌西貝的發(fā)展。

除了把控戰(zhàn)略，賈國龍還每天到門店一線抓產(chǎn)品、盯服務(wù)。這背后，是西貝賽場制的回歸。和海底撈相似，西貝也有較強(qiáng)的內(nèi)部競爭制度，通過團(tuán)隊(duì)、員工的競爭和考核進(jìn)行相應(yīng)的激勵，以激發(fā)員工的積極性，提升組織效率。

△西貝餐飲創(chuàng)始人賈國龍；圖片來源：西貝

事實(shí)上，賈國龍一直很重視員工的發(fā)展，他曾公開指出“西貝只有一項(xiàng)真正的資源，那就是人！”

截至2024年末，西貝門店數(shù)達(dá)近400家，員工數(shù)量達(dá)近2萬人，在此輪變革過程中，西貝在人才培養(yǎng)方面仍持續(xù)投入。2024年底，西貝還在呼和浩特市建設(shè)了一所內(nèi)部訓(xùn)練營，以輪訓(xùn)西貝干部。

據(jù)透露，為了進(jìn)一步提升組織效率和更加了解年輕消費(fèi)者，賈國龍還對西貝總部進(jìn)行了改組，成立了7大項(xiàng)目組織以分管西貝各業(yè)務(wù)板塊，且團(tuán)隊(duì)均為90后。

改Logo、拓場景，西貝進(jìn)入新周期

賈國龍回歸西貝的另一大關(guān)鍵性決策，是對品牌進(jìn)行重構(gòu)。

據(jù)悉，西貝于近期對品牌LOGO進(jìn)行了升級，將“西貝莜面村”煥新為“西貝XIBEI”。這背后，是西貝品牌定位的升級。

有市場觀點(diǎn)認(rèn)為，西貝拋棄了“莜面村”后，失去了鮮明的品類特色，會降低品牌在消費(fèi)者心目中的辨識度。

但西貝方面透露，“去品類化”是賈國龍有意為之。據(jù)介紹，西貝更名的目的在于，西貝品牌要邁向全球化，是其從西北菜第一品牌向國民品牌前進(jìn)的第一步。賈國龍?zhí)寡裕车糨娲澹炊俏髫惼放茠昝摿艘粋€品類枷鎖。

這也說明，相比只對某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，西貝要進(jìn)行一輪徹底的改革，以在新的餐飲周期中取得更好的發(fā)展。

△圖片來源：西貝

改LOGO之外，西貝在“國民品牌”戰(zhàn)略方面有了進(jìn)一步動作。近日，西貝在北京、上海的部分門店推出了烤鴨產(chǎn)品，單套價(jià)格為158元。針對這一舉措，賈國龍對紅餐網(wǎng)表示，烤鴨是中華名菜，上烤鴨是西貝里程碑式的大事，打開了西貝品牌的想象空間，是品牌煥新的重要一步。

在行業(yè)看來，烤鴨的上新意味著西貝產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，這意味著，接下來西貝或許會在拓寬客群、門店模型、供應(yīng)鏈等方面有更多的改革動作。

而事實(shí)上，西貝已同步在打造新的品牌標(biāo)簽，以拓寬消費(fèi)場景。過去十年，西貝成功塑造了品牌在消費(fèi)者心目中“西北菜第一品牌”和“專業(yè)兒童餐”的認(rèn)知，接下來，西貝將在兩大標(biāo)簽的基礎(chǔ)上，打造“歡聚”的場景標(biāo)簽。

近期，西貝取得了“中國兒童餐第一品牌”“專業(yè)兒童餐累計(jì)賣出超4千萬份”“服務(wù)家庭顧客超2億人次”三項(xiàng)重要認(rèn)證。

△圖片來源：西貝

這背后，是西貝從單純的拼產(chǎn)品，到拼消費(fèi)場景的迭代。

回顧整個餐飲市場的發(fā)展史，消費(fèi)者的需求已從“吃飽”，到“吃特別的”，發(fā)展到如今的“花錢買情緒價(jià)值”。在消費(fèi)者看來，消費(fèi)支出不僅僅是為了食物入口的那一刻，而是希望得到從進(jìn)店到進(jìn)食到離店，都能獲得好的體驗(yàn)，“花錢的目的是讓自己開心”。

西貝的歡聚場景正是順應(yīng)這一消費(fèi)趨勢的邏輯。如今，孩子是多數(shù)家庭的消費(fèi)中心，讓孩子吃得好、吃得開心，能夠?yàn)檎麄€家庭帶來情緒價(jià)值。

△圖片來源：西貝

在專業(yè)兒童餐的優(yōu)勢基礎(chǔ)上，西貝進(jìn)一步升級有機(jī)食材，并推出“親子食育課堂”“寶貝生日會”等場景、情緒服務(wù)類產(chǎn)品，以持續(xù)強(qiáng)化場景消費(fèi)的情緒價(jià)值。

可以看出，作為一個穿越了數(shù)個市場周期的餐飲品牌，西貝的“重構(gòu)”邏輯，并非盲目地追求改革，而是前瞻性地洞察消費(fèi)趨勢的變化，通過變革，將品牌優(yōu)勢進(jìn)一步放大。

這與海底撈的“紅石榴計(jì)劃”有幾分相似之處。據(jù)了解，接下來，西貝計(jì)劃在產(chǎn)品上繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新和升級、打造更豐富的情緒價(jià)格消費(fèi)場景，以持續(xù)強(qiáng)化“歡聚”的標(biāo)簽和“西貝XIBEI”的國民品牌定位。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：王秀清；封面圖來源：西貝。