團(tuán)隊(duì)能力同樣是決定餐飲品牌生命周期的關(guān)鍵因素。

本文為“2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的圓桌論壇環(huán)節(jié)實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，略有刪減。

當(dāng)下餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度超乎想象，如何在這片紅海里穿越周期，成為越來越多餐飲品牌思考的問題。

日前，在“2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上，“強(qiáng)哥聊餐飲”主理人李強(qiáng)與小放牛品牌創(chuàng)始人張志民、麟創(chuàng)餐飲董事長(zhǎng)及豪德亨牛排&古魯特烤肉品牌創(chuàng)始人周少林、智資餐創(chuàng)創(chuàng)始人郭曉東、浙商創(chuàng)投聯(lián)合創(chuàng)始人張輝、鮑廚娘創(chuàng)始人&“老甄聊餐飲”主理人老甄，圍繞“品類新紀(jì)元——餐飲品牌的創(chuàng)新與破局”開展了深入探討。

以下為論壇對(duì)話實(shí)錄，略有刪減。

持續(xù)的網(wǎng)紅，才是所謂的長(zhǎng)紅

李強(qiáng)：近一兩年，大家都在說干餐飲好難，但去年還是跑出了一些火爆的品類，比如貴州酸湯、山野火鍋、砂鍋菜等。各位大咖覺得，這些品類今年還會(huì)不會(huì)繼續(xù)火爆？

老甄：我做餐飲有20年了，每年都會(huì)看到有些品類爆火，其中有些品類沉淀下來了，但大部分的爆火品類實(shí)際上是曇花一現(xiàn)。

回顧歷史，20年前的2005年，就出現(xiàn)有5000多家的麻辣魚相關(guān)的品牌，即便放在當(dāng)下，這么多門店也很牛了，可如今這類門店卻已不見蹤影。還有20年前的掉渣燒餅，全國(guó)一夜之間冒出數(shù)千家店，隨后也銷聲匿跡。

我做餐飲這么多年，總結(jié)了幾個(gè)想做長(zhǎng)紅的經(jīng)驗(yàn)，給大家分享一下。第一，創(chuàng)業(yè)需要杠桿，對(duì)于初創(chuàng)者來說，找到一個(gè)增長(zhǎng)的品類是成功的重要條件。

第二，如果你想做到長(zhǎng)紅，創(chuàng)始人一定要具備組織團(tuán)隊(duì)的能力。首當(dāng)其中的就是合伙人的選擇，合伙人首先價(jià)值觀要正，許多餐飲項(xiàng)目失敗就源于價(jià)值觀不正；其次找合伙人還有“三個(gè)原則”：一，合伙人要重金投入項(xiàng)目，只有投入足夠資金，他才會(huì)珍惜項(xiàng)目；二，如同養(yǎng)育孩子般全身心投入，遇到困難時(shí)才能扛過去；三，合伙人得是行業(yè)內(nèi)的頂尖人才，能力要能彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)短板。

此外，如果想做到長(zhǎng)紅，單店模型是核心，現(xiàn)在市場(chǎng)最大的機(jī)會(huì)就是場(chǎng)景，打造場(chǎng)景、增加消費(fèi)場(chǎng)景以帶來結(jié)構(gòu)的變化，能讓門店增長(zhǎng)20%、30%甚至更多。

周少林：剛剛強(qiáng)哥說的幾個(gè)品類都還有機(jī)會(huì)，但是我覺得在產(chǎn)品的打磨上可能要做持續(xù)的創(chuàng)新，在管理上也一定要有組織力，不斷給消費(fèi)者提供情緒價(jià)值，不斷在產(chǎn)品創(chuàng)新上下更大的功夫。

張志民：網(wǎng)紅很好做，長(zhǎng)紅不好做，但網(wǎng)紅也不是一件壞事，持續(xù)的網(wǎng)紅，才是所謂的長(zhǎng)紅。

從品類的角度來看，火鍋這個(gè)品類競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，長(zhǎng)紅起來不太容易。我覺得砂鍋菜還有機(jī)會(huì)，既有鍋氣，性價(jià)比也高。

郭曉東：從大盤上來說，網(wǎng)紅品類，尤其是火鍋類一定會(huì)降溫，最多會(huì)沉淀下來一兩個(gè)好的品牌，慢慢地迭代，從窄少少變成寬多多。砂鍋類是一樣的，都在做變革，都會(huì)在做微迭代。所以說每次機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候，最好能夠把所有的團(tuán)隊(duì)和能力壓上去，才有可能搶占這個(gè)賽道的頭部。

只有搶占這個(gè)賽道的頭部，做成這個(gè)城市里或者說全中國(guó)數(shù)一數(shù)二的品牌，才有未來，剩下的基本上都是炮灰。當(dāng)了不全國(guó)老大，最好當(dāng)省區(qū)域王，如果當(dāng)不了區(qū)域王，當(dāng)一個(gè)城市的老大。

另外，如果還在創(chuàng)業(yè)的，最好開辟新的賽道，或者說可以嘗試去搞這個(gè)城市里面還沒有的品類。

△智資餐創(chuàng)創(chuàng)始人郭曉東

張輝：高性價(jià)比和能提供情緒價(jià)值的品牌能長(zhǎng)紅。

第一，比如豪德亨和古魯特之所以能在江西“殺”出來，底層邏輯就是高性價(jià)比，現(xiàn)在中國(guó)餐飲行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“拼多多時(shí)代”，高性價(jià)比的餐飲將成為越來越多消費(fèi)者的選擇。

第二是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)無路可走，餐飲要回歸本質(zhì)，持續(xù)價(jià)值有很大的發(fā)展空間。

此外，如今消費(fèi)者的審美在升級(jí)，情緒價(jià)值也很重要，餐飲老板想要破局，還要突出自己的附加值。

消費(fèi)升級(jí)在“下沉”，在一線城市開店或是戰(zhàn)略失敗

李強(qiáng)：最近幾年餐飲連鎖化速度越來越快，很多品類都品牌化發(fā)展、放加盟了。這就導(dǎo)致，很多品類里面放加盟的品牌高度同質(zhì)化，那這樣的品類到底還能不能做？如果能做，又該怎么選適合加盟的品牌？

老甄：加盟商選擇品牌的時(shí)候，跟品牌老板思考企業(yè)發(fā)展的思路是一致的。應(yīng)該要透過現(xiàn)象看到本質(zhì)。其中產(chǎn)品段的本質(zhì)，在我看來必須要具備三高原則：

第一，顧客口碑高、回頭率高。

第二，門店的毛利潤(rùn)要足夠高。

第三，供應(yīng)鏈端的毛利潤(rùn)要足夠高。加盟商可能不太在意這點(diǎn)，但如果一個(gè)品牌，供應(yīng)鏈端利潤(rùn)不夠高，品牌公司就無法長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，更無法服務(wù)好底下的加盟商。就不會(huì)有長(zhǎng)期的發(fā)展。

李強(qiáng)：麟創(chuàng)餐飲是江西餐飲企業(yè)，去年江西小炒火爆，且一些品牌也在模仿湘菜的連鎖化模式，您判斷，接下來江西小炒會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)湘菜，或者說像湘菜一樣火爆、快速連鎖化？

周少林：有可能，去年江西小炒全國(guó)的增長(zhǎng)率超過600%。

2023年底我就留意了江西小炒這個(gè)品類，因?yàn)槲覀凎雱?chuàng)是江西的企業(yè)，一直是做自助餐行業(yè)的，2024年初收購了一個(gè)江西的老品牌，但是收購過來后發(fā)現(xiàn)它的模型是很有問題的，如果要出圈還是挺麻煩的。

第一，我在不同的城市開了幾家店測(cè)試，發(fā)現(xiàn)建店成本非常高。

第二，江西小炒其實(shí)就是“30塊錢吃飽，40塊錢吃好”的認(rèn)知，我接手過來發(fā)現(xiàn)客單價(jià)超過了60元。

第三，江西小炒如果要發(fā)展到各地，廚師是最大的問題，這限制了它走向全國(guó)。當(dāng)時(shí)我開出幾家店的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)投資跟回報(bào)達(dá)不到正比，于是暫停其發(fā)展。

通過一年多的咨詢和調(diào)研，我們最新的江西小炒的模型，面積為150平方米左右，投資建店成本我們控制到80萬-90萬元，客單價(jià)下降到人均35元，加上外賣后平均毛利接近55%。之所以有這樣的提升，是因?yàn)槲覀冏龅搅巳N師化，用機(jī)器人炒菜。為此，我們研發(fā)了半年多時(shí)間，現(xiàn)在機(jī)器人做的菜能還原人工的99%。

總結(jié)下來，江西小炒要進(jìn)一步出圈的話，一定要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)性的品牌，帶領(lǐng)著整個(gè)江西小炒走向全國(guó)各地，且一定要是輕模型、易復(fù)制、成本低、高性價(jià)比的品牌。

李強(qiáng)：小放牛朝陽合生匯店前期投入1100多萬元，房租月租金30多萬元。尚且不算人工和食材等其他成本。去年您曾經(jīng)說過，這樣的投資太高了，要控制開店成本。您認(rèn)為，像小放牛這類模式相對(duì)較重的店型，可以怎么控制成本？

張志民：現(xiàn)在投資有兩個(gè)誤區(qū)，一個(gè)是什么都要省，另一個(gè)是什么都要最好。

以小放牛為例，以前的投資過高，什么都要好的，這就導(dǎo)致給后期的運(yùn)營(yíng)帶來巨大的壓力。現(xiàn)在的新模式砍掉了約1/3的預(yù)算，但呈現(xiàn)的效果并沒有很大的變化，顧客的體驗(yàn)感如舊。

具體來說，就是關(guān)鍵的東西是不能省，而非關(guān)鍵性的可以適當(dāng)省。比如，小放牛樂高區(qū)域的建設(shè)要30多萬，但效果并沒有預(yù)期好，我們就砍掉了部分門店的這個(gè)規(guī)劃；再比如，在設(shè)計(jì)上，要好的設(shè)計(jì)師、好的工程、好的設(shè)備和好的團(tuán)隊(duì)，什么都要最好的，這肯定是不行的。現(xiàn)在我們選擇和一些工程商長(zhǎng)期合作，就能把這個(gè)價(jià)格降下來。

李強(qiáng)：郭總深耕餐飲28年，成功孵化5個(gè)風(fēng)格不一的餐飲品牌，在選擇新的餐飲品類時(shí)，您會(huì)重點(diǎn)考量哪些方面？怎么去操盤？

郭曉東：我總結(jié)為六個(gè)字——做差異、搞擅長(zhǎng)。

在選擇餐飲品類時(shí)，首先要考慮這個(gè)品類是否具有差異化特點(diǎn)。如果某個(gè)品類在特定城市尚未出現(xiàn)過，那么它便有可能成為一個(gè)具有長(zhǎng)紅潛力的賽道，在對(duì)其進(jìn)行迭代升級(jí)后，有望以“超級(jí)物種”的身份落地于全國(guó)各地乃至海外市場(chǎng)。

同時(shí)，選品如選命，以全牛匠為例，這個(gè)品牌以樂山牛肉為切入點(diǎn)，去做川菜正餐的下探以及川菜小吃的上升，憑借這種與眾不同的策略，成功打造60平米、90平米，以及200平米之內(nèi)不同城市的門店模型，實(shí)現(xiàn)快速投資回報(bào)，最快用兩個(gè)月便實(shí)現(xiàn)投資回本。

在搞擅長(zhǎng)上，我自己的團(tuán)隊(duì)和我自己的能力適合掌控哪個(gè)項(xiàng)目，我就搞哪個(gè)項(xiàng)目。以我的庭院私房餐廳醺季·院子為例，我們團(tuán)隊(duì)?wèi){借歷史打造多品牌能力的信任狀優(yōu)勢(shì)，成功在北京覓得了優(yōu)質(zhì)選址，再加上有的團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期深耕園林領(lǐng)域，因此在餐廳設(shè)計(jì)與裝修環(huán)節(jié)進(jìn)一步縮減了開店成本。

再比如，如果我想做江西小炒，就必須要找一個(gè)江西小炒的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，這樣的話我的戰(zhàn)略加上他的經(jīng)驗(yàn)，就形成了我頂天他立地的結(jié)果，品牌才能頂天立地。

李強(qiáng)：如今三四線城市以及縣域的餐飲消費(fèi)增長(zhǎng)迅猛，但對(duì)于客單價(jià)和品類偏好而言，下沉市場(chǎng)與一二線城市還是有一定程度的差異。在這樣的背景下，您認(rèn)為下沉市場(chǎng)的餐飲品類創(chuàng)新邏輯是否需要與一二線城市完全區(qū)隔？為什么？

張輝：首先，我認(rèn)為下沉市場(chǎng)“海闊天空”。就拿石家莊來說，當(dāng)?shù)鼐用窨芍涫杖氡容^高，房?jī)r(jià)又不高，所以手頭的資金相對(duì)充裕，也就是大家常說的“有閑有錢”。而且，北上廣深這些一線城市，很多人的生活壓力都很大。

在這樣的大環(huán)境下，下沉市場(chǎng)就凸顯出了它的優(yōu)勢(shì)。比如泰州，雖然是個(gè)三四線城市，但是有萬達(dá)、萬象城這樣的商業(yè)設(shè)施，消費(fèi)市場(chǎng)活力十足，古魯特、盒馬生鮮這些品牌在當(dāng)?shù)氐匿N售情況就很不錯(cuò)。

現(xiàn)在都說消費(fèi)降級(jí)，但實(shí)際上，三線城市的消費(fèi)在升級(jí)，一線城市反倒在降級(jí)。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是因?yàn)橹挟a(chǎn)階層受到地產(chǎn)市場(chǎng)的拖累，資產(chǎn)縮水，背負(fù)著較大的房貸壓力。所以很多人去北京、上海開店就是戰(zhàn)略性、選擇性的失敗。

最后總結(jié)一下，下沉市場(chǎng)主要有兩條路可走：

第一條路是打造超級(jí)性價(jià)比的特色餐飲。比如下沉市場(chǎng)的小火鍋，有人質(zhì)疑能存活多久，我覺得能長(zhǎng)久存在，因?yàn)樗哂懈咝詢r(jià)比，29 塊錢就能放開吃，即便在海底撈旁也能吸引大量顧客排隊(duì)，且采用聯(lián)營(yíng)而非加盟的方式拓展；再比如我們團(tuán)隊(duì)做的小炒類餐飲，主要走供應(yīng)鏈模式來降低建店成本，30 萬投資的店，每月營(yíng)業(yè)額能達(dá)到 30 萬，外賣、堂食各占一定比例，遵循一店三七邏輯，這就是余奕宏校長(zhǎng)講的從 “窄少少” 到 “寬多多”。

第二條路是與萬達(dá)、萬象等連鎖地產(chǎn)企業(yè)展開合作，找到持久合作的甲方，借助地產(chǎn)資源拓展下沉市場(chǎng)。