在內卷加劇的市場背景下，餐企應該多關注從戰略層面尋找突破點，而非戰術層面。戰術層面的動作往往只能解一時之困，而戰略層面的突破除了能給企業帶來長遠的發展力以外，更能為企業創造倍增。

本文為鯤鵬善略·餐飲戰略咨詢創始人楊麗在“第三屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

大家好！我是鯤鵬善略餐飲戰略咨詢創始人、善志咨詢聯合創始人楊麗。

我們鯤鵬善略是善志旗下針對企業戰略和數字化咨詢的高端品牌，今天我分享的課題主要來自于鯤鵬善略新研究的內容——《戰略+數字化，推動餐飲科學增長》。

△鯤鵬善略餐飲戰略咨詢創始人楊麗

01.

市場內卷加劇

餐企需關注戰略增長而非戰術增長

今年的餐飲市場非常內卷，首先，大家都深陷價格戰中，比如很多餐飲客戶都跟我們反饋——今年不能漲價，產品價格一定要控制好，如今市場對于價格十分敏感。

再比如，從咖啡行業的9.9元之爭，到其他賽道的19.9元促銷，餐飲店在接連不斷地搞促銷折扣。

其次，為了獲取更多流量，餐飲人做了很多動作，產品戰略也跟著做了調整。比如以前每季度上新一次，但今年很多新銳品牌一兩個月就要翻新一次產品。

今年餐飲業還打響了渠道戰，搶灘下沉市場。

此外，今年餐企通過各種方式降本增效。例如眼下火鍋賽道盛行的敘利亞風、市井風，背后的邏輯是降低門店的投資成本。當前面提及的運營戰、價格戰等形式行不通時，這也是一種降本增效的方法。

在今年，餐企們可能嘗試過很多突圍手段，但最終很可能都“戰而不勝”，為什么？

先來看兩個公式：單價×數量-成本=利潤，利潤÷投資=投資回報率。

從這兩個公式可以看出，剛才提到的各種“戰”的背后，要么是單價問題、要么是數量問題、要么是成本問題、要么是投資問題。

往下分析不難看出，這些問題其實都只關系到門店的贏利模型和門店的投資回報率問題，本質上，門店贏利只是餐企整體贏利結構中的其中一個盈利點，優秀的企業應該呈現出多點贏利的結構。

一旦一家餐企陷入到各種“戰局”之中，意味著該企業消耗了大部分精力，卻只換來了單一盈利點的增長，并且，即便該企業用盡手段，從單一盈利點獲得的增長也是非常有限的。

我們將這種努力稱之為“表層努力”，“表層努力”除了帶來的增長有限以外，還很有可能導致企業忽略了在戰略層面獲取巨大增長的時機，導致企業不光“戰不勝”，更“做不大”。

在這樣的背景下，餐企需要返本還原，從本質看待和解決問題。戰術上用盡手段，不如回歸戰略尋求突破，從戰略層面取得的突破和更大增長，跟表層拼命努力實現的增長，二者的量級是不一樣的。

什么是戰略層面的增長？可以看看下面這個案例：

A企業第一年創立了一個品牌，做好了定位后開出了一個門店模型，再把這個門店模型陸續迭代至2.0版、3.0版，第四年開始做中央廚房，第五年起又陸續把門店模型迭代至4.0、5.0、6.0版本。

除此之外，A企業在經歷了第一個品牌艱辛的成長歷程后，試圖換個品類尋找更大的可能性，于是創造了第二個跨品類的品牌——除了跨品類創品牌之外，有的企業可能從檔次入手，換一個高檔品牌來做，還有的企業甚至可能更換業務賽道——總之，A企業這么折騰幾次，七八年時間過去了。

這種發展歷程餐飲人會覺得似曾相識，目前大部分餐飲企業都是這么發展起來的。

再來看一下B企業，它是我們服務過的一個火鍋品牌，起步階段和A企業差不多，經歷了創品牌、做定位、建門店模型，第二年建了一個毛肚工廠，第三年又建了一個牛羊肉加工工廠和底料工廠。創立第四年，B企業進行了品牌迭代。

和A企業相似，B企業也創立了多個品牌，但不同之處在于，B企業所創的品牌全部圍繞火鍋供應鏈來建設。

如果這兩個品牌在商場里短兵相接，A企業可能很難突破發展瓶頸，戰術上的種種努力很難見效；而B企業，通過建立4個品牌做大了一條供應鏈，隨著這條供應鏈越做越大，它的供應鏈成本將領先于競爭對手。

當競爭中的對手處于戰略優勢地位時，己方僅使用戰術手段很難取勝。更重要的是，時間是不可逆轉的，A企業“折騰”的過程中已經錯失了戰略時機。

B企業的增長就是戰略層面帶來的增長。那么，B企業的戰略跟增長之間有什么關系？

從企業贏利結構來看，A企業雖然創造了一連串品牌，但A企業其實只有一個贏利點，就是門店贏利。門店贏利固然重要，但它能創造的增長有限。

反觀B企業，打造出了食材加工中心、料包半成品供應、營運支持等，4個品牌做大一個供應鏈，隨著供應鏈發育到一定程度，它的供應鏈還可以配供給競爭對手。B企業一共擁有6個贏利點，在4年時間里，這些贏利點為B企業創造了10倍的增長。

總結一下，對于餐企來說，今天的現狀很可能是過去的戰略導致的。戰略對了，時間能夠創造倍增，戰略錯了，時間反而加速淘汰。戰略之所以能創造大的增長，是因為它能給企業帶來多個贏利點。

為什么表層努力創造的增長有限？因為企業花了全力只在做一個盈利點，而在多點盈利方面花的精力有限，結果錯失了獲得更大增長的時機。

另外，戰略決策錯誤也會導致餐企無法實現大增長，可以看看下面這個案例：

我們曾經遇到過這樣一個案例。一家頭部老牌品牌向我們求助表示，年輕客群全部被競爭對手吸引走了，日子變得異常艱難。于是這家品牌想改變戰略，將目標鎖定在年輕人群體上。也就是說，作為品類的老大，這家企業試圖向同品類的老二學習，這個戰略決策是否正確？對企業會產生什么樣的影響？我們具體來分析一下。

戰略決定了企業的生死和未來。

首先，我們看老二企業定位年輕人的戰略是否合理。當老二企業進入行業時，老大企業就已經存在了，客群覆蓋范圍很廣，并沒有做具體細分。所以老二企業定位年輕人群事實上是從細分人群入手破局，這一戰略是很合理的。老二企業后續圍繞年輕人做了一系列戰略動作，比如產品研發、廣告投放、門店設計等，逐漸形成自己在年輕客群中的認知壁壘。

反觀老大企業的定位，以前一直以來并沒有細分自己的客群，原本就擁有行業中最大的流量、最大的份額，而現在老大企業將戰略調整為定位年輕人群，給人的感覺是只做年輕人的生意。

我們看到，老大企業重新定位的這一決策背后暗藏很大的決策風險。老大企業重新定位年輕客群，相當于拆了自己的圍墻重新去圈地，也意味著主動讓出了領導者地位，領導者自帶的各項權利恐將不復存在，例如客戶因為信任帶來的首選性，商場給予的優惠，供應商的議價權利等。

這樣一來，老大企業很可能喪失原本的價值和優勢，導致原本由老大企業占據的領導者地位出現“空位”，新品牌立馬就會“上位”，一旦老大企業出現危機，可能會加速自身走向衰落。

企業最大的成本其實是戰略決策成本。

戰略決策背后涉及到巨大的投資成本，當一家企業像上面提到的老大企業那樣重新定位年輕客群，其接下來可能要圍繞年輕人做很多投資舉措，而一旦出現戰略錯誤，那么這些投資全部將浪費掉，所以企業最大的成本是戰略決策成本，對企業增長的影響是致命的。

02.

餐企的戰略決策，需要數字化賦能

我們前面講了有關于戰略的兩個內容，一個是戰略創造大的增長，一個是戰略決策是最大的成本。戰略這么重要，我們怎么樣可以讓它更準一點？企業資源有限，能不能有一個“導航系統”，讓企業明確戰略，少走一些彎路？

眼下，數字化工具就可以給企業的戰略做好賦能。

據中國青年報報道，在華為第20屆全球分析師大會上，孟晚舟女士分享了對數字化轉型的洞見，其中提到數字化的本質是戰略選擇和戰略規劃，成功的數字化轉型都由戰略驅動，而非技術驅動，數字化轉型要對準的是戰略方向，支撐戰略達成，實現戰略目標。

也即是說，企業的數字化轉型要聚焦的不僅是數字化技術，還要從數據中找到戰略方向，讓數字化賦能戰略目標，支撐戰略達成。

企業戰略太需要數字化賦能了。

我時常跟餐飲人講戰略要做數字化，但一些餐飲人說，數字化老早就做好了。

數字化這個概念其實有點模糊，業務的電子化，又叫信息化以及業務的在線化，是數字化的基礎。比如外賣、SaaS系統、收銀系統等，這些是在用數字化技術讓我們的業務做得更好。很多餐飲人認為數字化就是業務的信息化和在線化。

不過，戰略的數字化不是強調業務的信息化和在線化，而是通過信息化和在線化獲得海量數據，我們要將這些數據拿過來，賦能于戰略決策。

因此，我所說的數字化是指應用數據賦能于戰略決策。

我們花了13年時間研究餐飲戰略力和贏利力。戰略力方面，鯤鵬研究了企業戰略和品牌戰略。贏利力方面，主要研究門店贏利模型跟企業贏利模式。后來我們又花了4年時間來做數字化研究，獨創了 “3輪驅動-科學增長方法論”， 以戰略咨詢+數字化工具，為餐企制定企業戰略和贏利模式，繼而深入做數字化規劃，用數字化打通餐企的戰略和贏利模式，通過數字化技術讓企業戰略更好地落地，同時還幫助企業做戰略預警，從而推動餐飲企業科學增長。

在餐飲企業做好SaaS系統等業務數字化的基礎建設后，接下來，我們要采集戰略需要的數據。只做采集，不需要做定制。

大部分餐飲人已經通過第三方合作，基本完成了信息化、在線化的建設，也就是目前餐飲店日常經營的動作已經產生了數據，下一步，我們需要采集戰略需要的數據，建設數據庫，讓這些數據對齊戰略，對齊贏利模式，讓數據賦能于決策。

鯤鵬善略做了一個數字化的決策平臺，能夠讓數據對齊戰略和贏利模式。在這個數字化平臺基礎上，我們才能實現戰略陪跑，否則做的也都是“拍腦袋”的決策。

這個數字化決策平臺由鯤鵬善略獨立研發，并已成功應用于我們自己的品牌，取得了良好的效果。

以苗小壇品牌為例，該品牌自2016年開設首家門店以來，通過不斷設定和調整品牌定位以及門店模型，截至2019年已發展出約300家門店。然而，進入2020年，盡管門店數量增至500家左右，但受到疫情影響，苗小壇的發展遭遇瓶頸，因此我們開始積極尋找突破點。

我們先對門店模型進行了升級和調整，然而門店升級后的效果并不明顯。因此，我們從戰略維度重新考量，在戰略的牽引下重新打造了3.0模型，最終取得了較好的突破。自3.0模型推出以來，苗小壇的門店數量即將突破1000家，而今年一年的門店增長數量已相當于過去幾年的總和。

為什么苗小壇重新定位以后實現了突破？

具體來看，我們在做苗小壇2.0模型的時候，發現從門店形象方面進行優化已經無法實現突破，通過分析贏利模式數據，鯤鵬的老師提出了一個關鍵問題——苗小壇的人均客單價必須提升才能實現最佳的門店贏利模型?；诖耍覀冎贫艘粋€目標，將苗小壇的定位從特色快餐升級為特色輕正餐，將人均客單價從22元提升到35元。在2022年餐飲業普遍降價促銷的大背景下，做出提價的戰略決策是非常難的。

這個戰略舉措制定后，內部團隊反對聲很大，企業決策層面臨的壓力也很大。但我們最終還是執行了這一戰略。當數據反饋人均提升到32元，同時消費者反饋非常滿意時，內部團隊頓時信心倍增。

最終，新門店贏利模型相關的數據反饋非常好，在成本變化不大的情況下人均客單價從20元左右上升到了32元。

并且由于新門店的數據出色，新的贏利模型得到大面積推廣，于是才有了今年苗小壇門店數即將破千、一年時間的發展相當于過去幾年總和的成績。

苗小壇的案例說明，數字化能夠賦能餐飲企業實現科學地增長，而數字化的賦能又主要體現在科學決策上。

我們再來看苗小壇的贏利模式——多點贏利，苗小壇一共有7個贏利點。企業贏利模式非常重要，不能在1個贏利點上死磕，作為企業的決策者，需要站在全盤角度看問題，從企業戰略層面看企業的贏利模式，這樣才能取得好的增長。

企業贏利模式背后最關鍵的是門店贏利模型。數字化如何賦能門店贏利模型？除了我們剛才舉例的人均客單價的增長外，還有一點是數字化賦能了運營，創造了運營增長。因為建立了數字化運營中心，門店的運營能力也提升了。

今年有很多的老客戶都發現，門店單點贏利模型帶來的增長不夠了，必須全面發展，創造更高的戰略增長。

比如，外婆味道通過定位增加了一個新的目標群體——游客群體，打響了“防御戰”，坐實品類老大地位。又如，芝小官的營業額取得了10倍增長，因為它做了企業戰略、品牌戰略，啟動了戰略數字化。此外，還有九鼎軒、味千拉面等品牌也在推動戰略數字化發展。

這些品牌紛紛行動起來說明了，在當前的競爭形勢下，品牌需要依靠戰略力、贏利力跟數字力綜合驅動科學增長。

我們鯤鵬善略是做戰略咨詢的，之所以花了4年時間去做了一個獨家的數字化決策平臺，是因為我們深刻地知道，當今的餐飲企業需要精益經營，需要科學增長，而不再是以往的“野蠻生長”或者“拍腦袋決策”。

用科學的手段去做戰略決策，用科學的方法去做企業經營。以科學增長為導向，實現餐飲企業的健康發展。