在近50年的發(fā)展歷程中，賽百味一直在成為全球最大連鎖店的道路上不斷前行。

但近5年，包括重要市場美國在內(nèi)的多個地區(qū)銷售額急轉(zhuǎn)直下。

目前，這家三明治巨頭力圖嘗試一種不同的方式——縮小門店數(shù)量和出售特許經(jīng)營所有權(quán)，來改變現(xiàn)狀。

下面我們通過賽百味做出的一系列動作，來深度分析這一重大變革帶來的影響。

客戶緩慢流失?打破20年持續(xù)增長的記錄

賽百味目前遇到的最大問題就是“客戶緩慢流失”。

自2012年以來，賽百味的的客戶量已經(jīng)下降了25％，而這一降幅也嚴重阻礙了賽百味銷售額的持續(xù)增長。

根據(jù)去年Technomic的500強連鎖餐廳年報可以看出，賽百味在美國市場的銷售額下降4.4％至108億美元，為2010年以來的最低水平。其銷量下降3.1％至25,908。這是經(jīng)過20多年的持續(xù)增長后，連續(xù)第二次下降。

在過去的兩年，該連鎖店已關(guān)閉了1,200個。

面對這樣的窘境，CEO Greco表示，賽百味對其業(yè)務(wù)進行了評估，并著眼于如何扭轉(zhuǎn)局面。

停止擴張新店 ?巧用大數(shù)據(jù)進行調(diào)整 ?

Greco接任首席執(zhí)行官后，在很大程度上停止擴張新店。

公司現(xiàn)在的重點是“同店的盈利能力，而不是數(shù)量的增長，賽百味首席開發(fā)官Don Fertman說。

在Greco的領(lǐng)導(dǎo)下，開發(fā)了自己的建模軟件，并使用繪圖程序來評估各個位置，確定哪些最適合搬遷，哪些需要向其他特許經(jīng)營商出售或關(guān)閉。

1、距離門店較近且附近有合適門店的需要搬遷 ?

根據(jù)繪圖程序評估出在已開門店周圍5公里商圈內(nèi)如有合適開店地點，那賽百味將會著手與加盟商溝通協(xié)調(diào)搬遷事宜，但也不排除有的搬遷只是穿過街道或沿著街道轉(zhuǎn)移的可能。

2017年，賽百味公司做了大約500次這樣的搬遷。

2、需要關(guān)閉業(yè)績不佳或商圈開店密集的店 ?

此外，根據(jù)每個店的運營狀況和繪圖程序的評估，還需要關(guān)閉業(yè)績不佳和商圈開店密集的店。

圣地亞哥餐飲顧問John Gordon認為，挑選正確位置的店面是提高單位產(chǎn)量的重要一步。?

他表示，“賽百味愿意接受門店數(shù)量的下降著實令人驚訝。通常情況下，還將會引起特許經(jīng)營商與總部之間的矛盾”。

但是根據(jù)賽百味對其運營商調(diào)查的結(jié)果顯示，并詢問他們是否愿意擴大或保持原有規(guī)模，或縮小規(guī)模或退出。在這些運營商中，有15％表示他們想縮小規(guī)模或退出，累計至少有4000家門店。

“在未來五到十年，餐廳數(shù)量將會銳減，但會我們會擁有更強大的加盟商基礎(chǔ)和更賺錢的市場，”Fertman說。

賽百味表示這一重大變革，期望讓新進入的加盟商激動不已，并帶來新的活力。

實現(xiàn)銷售增長 ?用實際案例證明 ?

斯塔爾自1988年以來一直是賽百味特許經(jīng)營商，在全國擁有約70個分店。

兩年前，斯塔爾收購了一個賽百味門店，之前經(jīng)營它的老板因持續(xù)下滑的銷量已經(jīng)疲憊不堪。隨著更好的運營，斯塔爾還為該餐廳找到了一個更“理想”的位置，距離店鋪大約9英尺的門店，該店的第一年銷售額增長了20％。

這將是一個很好的開端，預(yù)測賽百味將會在大范圍推行這一變革理念。

每個大品牌都要經(jīng)歷艱難時期。Greco表示賽百味仍有一段路要走，但賽百味依舊是全球最大的連鎖店。

博覽餐飲也希望賽百味有個更光明的未來。