日單店客流超1000人，一天翻臺(tái)10輪，最高等位4小時(shí)。小放牛再一次用實(shí)力證明，產(chǎn)品之外，服務(wù)才是那條最寬的護(hù)城河。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：翟彬。

“我們是家三十多年的品牌，現(xiàn)在突然被叫做網(wǎng)紅，說實(shí)在的還挺高興，說明我們還很年輕。但是相比起網(wǎng)紅，我們其實(shí)更想要的是長(zhǎng)虹。”小放牛總經(jīng)理張志民如是說道。

在過去的一個(gè)多月里，火了三十多年的小放牛又重新體驗(yàn)了一把“超級(jí)網(wǎng)紅”的待遇。

其世紀(jì)金源店北京二店開業(yè)當(dāng)天，取號(hào)量便突破500桌，翻臺(tái)高達(dá)10輪，高峰期等位時(shí)間超過4小時(shí)；5天后，登上了“北京特色菜熱門榜第一”，不到一個(gè)月，又?jǐn)孬@“北京美食熱門榜第一”，北京半個(gè)餐飲圈都跑來“暗訪”和學(xué)習(xí)……

作為餐飲界“現(xiàn)象級(jí)品牌”之一，自2021年進(jìn)京以來，小放牛便憑借著極致的服務(wù)，迅速贏得了北京消費(fèi)者的認(rèn)可，并被網(wǎng)友稱為“炒菜界的海底撈”。但與此同時(shí)，其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念，也遭到了不少非議：

來自餐飲“洼地”河北，產(chǎn)品沒底蘊(yùn)、沒名氣，憑什么立足京城？

全行業(yè)都在 “縮減開支”，它卻開啟“免費(fèi)模式”，僅免費(fèi)水果一年就花費(fèi)上千萬(wàn)元，圖什么？

當(dāng)“去服務(wù)化”成為主流，它卻仍不斷“加碼”，500平米的門店，竟然有104名員工，怎么賺錢？

承諾“服務(wù)不滿意就免單”，每天免去幾千塊錢，到底是噱頭還是玩真的？

近日，筆者帶著上述問題，與小放牛總經(jīng)理張志民聊了聊小放牛的過去、現(xiàn)在與未來。

把“服務(wù)”當(dāng)做護(hù)城河

小放牛的服務(wù)，“永遠(yuǎn)在升級(jí)，一直在路上”

從河北到北京，作為入行31年的“新人”，小放牛靠“服務(wù)”扎根北京。究其原因，主要有兩點(diǎn)：

首先，在張志民的眼里，“產(chǎn)品是眾口難調(diào)的，但是服務(wù)的感受是一樣的”，只要做好服務(wù)，就能收獲最多的認(rèn)可；

其次，“家庭始終是小放牛的第一服務(wù)對(duì)象，而家庭又是最需要服務(wù)的”，因此小放牛重視服務(wù)變得順理成章。

毫無疑問，“服務(wù)”就是小放牛的護(hù)城河，但要守護(hù)好這條護(hù)城河卻絕非易事。

1、“好服務(wù)很貴”

世紀(jì)金源店拿出了15%的營(yíng)業(yè)面積做等位區(qū)，既放棄了寶貴的營(yíng)業(yè)額，又“浪費(fèi)”了高昂的租金，這么做值嗎？

張志民覺得值。

為了讓等位的顧客坐得舒服，小放牛還擯棄了傳統(tǒng)的塑料座椅，等位區(qū)全部采用高標(biāo)準(zhǔn)的沙發(fā)，舒適度堪比航空公司的VIP室。

不僅如此，光是在店外迎賓的服務(wù)員就有15人；每天要打上千個(gè)冰激凌，其中一半的冰激凌是被非店內(nèi)消費(fèi)的顧客拿走的；推行“不滿意就免單”政策，每天因?yàn)楦鞣N原因免去數(shù)千元餐費(fèi)；提供餐前的免費(fèi)水果，僅此一項(xiàng)就占到店內(nèi)營(yíng)業(yè)額的3%……

“一開始團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)免費(fèi)水果意見很大，30家店一年花費(fèi)上千萬(wàn)，確實(shí)是一筆不小的開支，但我堅(jiān)持下來了。”張志民非常清楚“服務(wù)是高成本的”，也知道“好的服務(wù)一定很貴”，但只要想到可以提高顧客滿意度，所做的一切就都是值得的。

“不把利潤(rùn)放在第一位，要明白現(xiàn)階段要什么最重要，要懂得取舍。”

2、“服務(wù)必須要迭代創(chuàng)新”

在小放牛的等位區(qū)里，最吸睛的莫過于編小辮，筆者在工作日的11點(diǎn)趕到店里，此時(shí)等著編小辮的人就已經(jīng)排起了長(zhǎng)隊(duì)。

“工作日還好，周末人最多，光編小辮的同事我們就安排了6個(gè)，一天最多能編300多個(gè)。不光小朋友和小姐姐喜歡，甚至有些男生也來我們這編臟辮。”小放牛店內(nèi)的工作人員介紹道。

如同說起海底撈就想到美甲和舞面一樣，編小辮已經(jīng)成了小放牛的品牌標(biāo)簽，也是小放牛最具特色的服務(wù)之一。不像美甲和擦鞋等服務(wù)有諸多限制，編小辮覆蓋人群更廣、服務(wù)價(jià)值也高，顧客往往更容易拍照分享。

盡管明星服務(wù)備受好評(píng)，但張志民堅(jiān)信“顧客的需要還遠(yuǎn)未被滿足”，小放牛要做的是“創(chuàng)造需求，而不是滿足需求”。

因此我們看到，除了編小辮以外，“空乘式服務(wù)”、小丑表演、拼豆豆、變魔術(shù)等“服務(wù)創(chuàng)新”不斷涌現(xiàn)。

同時(shí)小放牛還鼓勵(lì)創(chuàng)新、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新，編小辮的靈感就來自于當(dāng)時(shí)店內(nèi)的服務(wù)員給一個(gè)小姑娘編頭發(fā)，包括金源店新增設(shè)的香氛柜、打卡墻、洗手池等服務(wù)創(chuàng)新也都來自于基層員工的建議。

3、“不止要好服務(wù)，更要超預(yù)期服務(wù)”

小放牛的服務(wù)分為三層，分別是“滿意、驚喜和感動(dòng)”，滿意是基礎(chǔ)，驚喜是加分項(xiàng)，感動(dòng)是終極目標(biāo)。

在這三層里，張志民最看中的是“感動(dòng)”，而“感動(dòng)”的具體行為就是“超預(yù)期服務(wù)”。

“有一次一位顧客在店里吃飯，因?yàn)闆]注意時(shí)間導(dǎo)致高鐵快要晚點(diǎn)了，我們的店長(zhǎng)知道了立馬開車把他送到了高鐵站，最終順利幫助顧客趕上了高鐵。”

類似這樣的故事張志民還講了好多，比如用手語(yǔ)給聾啞人唱生日快樂歌，送離家出走的孩子回家，幫助在大雨中被水淹了的車主排出積水等等。每講一個(gè)，張志民眼中都充滿了自豪。

“我覺得未來的小放牛不僅僅只是一個(gè)餐飲品牌，更是一個(gè)服務(wù)品牌。”

當(dāng)筆者追問小放牛有沒有對(duì)標(biāo)的品牌時(shí)，張志民想了想說：“以前學(xué)習(xí)的對(duì)象是海底撈，但現(xiàn)在的目標(biāo)只有‘自己’。”

堅(jiān)守服務(wù)之外，小放牛靠三點(diǎn)穿越周期

敢把“服務(wù)”作為企業(yè)戰(zhàn)略是需要勇氣的，在“勇氣”之外，小放牛能夠從河北走到北京，穿越不同的周期，靠的還有組織力、專注力和持久力。

1、組織力，讓團(tuán)隊(duì)心安。

小放牛前廳員工的平均年齡在22歲左右，而且全員顏值在線，這在北京的餐飲市場(chǎng)十分少見。

眾所周知餐飲是人員密集型行業(yè)，尤其是中餐，工作強(qiáng)度高、人員流動(dòng)性大，但小放牛能在高強(qiáng)度的服務(wù)下，仍保證較低的人員流動(dòng)性，靠的就是完善的組織和激勵(lì)體系。

首先，“信任不是說出來的，而是做出來的”。小放牛把“服務(wù)不滿意就免單”的決策權(quán)下放到店員，同時(shí)不將損失與店員績(jī)效掛鉤，店員安心決策，公司痛快埋單。

其次，小放牛還將每家門店1%的營(yíng)收用于員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，在疫情前，每年都會(huì)送員工出國(guó)學(xué)習(xí)，且費(fèi)用全部由企業(yè)承擔(dān)。

另外，激勵(lì)政策也是必不可少的，小放牛承諾“幫助北京門店的店長(zhǎng)五年之內(nèi)在北京近郊買房”，并鼓勵(lì)員工通過自身的努力改變命運(yùn)。

2、專注，保持戰(zhàn)略定力

當(dāng)問及小放牛的未來發(fā)展時(shí)，張志民提出了“三不原則”，即不加盟、不開副牌、不融資。

“通州萬(wàn)達(dá)店火了之后，就有人問我能不能做一個(gè)副牌給他們加盟，我直接拒絕了。”

在張志民看來，“自身的精力有限，有限的資源必須放在一件事上，聚焦才能成功。”

一個(gè)典型的例子就是外賣。“小放牛原來是石家莊外賣的第一，但是我們90%的客訴都來自于外賣，后來趁著疫情就干脆停了，影響品質(zhì)，還是把精力和資源投入到服務(wù)上來。”

盡管外賣一度占小放牛營(yíng)收的20%，而且在疫情下回血自救的作用明顯，但是考慮到客訴對(duì)于服務(wù)質(zhì)量的影響，張志民還是毅然砍掉了外賣。不僅如此，小放牛還承諾不做零售、不做會(huì)員、不做促銷活動(dòng)、不儲(chǔ)值……

“體現(xiàn)不出價(jià)值的東西我們都不做。”

3、持久力，保證戰(zhàn)略不走樣

有很多以服務(wù)見長(zhǎng)的品牌，在經(jīng)歷了疫情或經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，就開始收縮服務(wù)內(nèi)容，甚至放棄服務(wù)最終轉(zhuǎn)型。

但是小放牛三十年如一日，堅(jiān)持以服務(wù)為導(dǎo)向，不變形、不走樣。

張志民舉了一個(gè)例子，小放牛剛進(jìn)北京的時(shí)候，通州萬(wàn)達(dá)有很多商家都在學(xué)習(xí)小放牛的模式，要求自己的員工執(zhí)行“90度鞠躬禮”，一個(gè)月后，張志民仍然帶著員工在門口鞠躬迎賓，但此時(shí)還在堅(jiān)持的商家已經(jīng)寥寥可數(shù)了。

“小放牛你學(xué)不了”

背后的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)到底是什么？

網(wǎng)上現(xiàn)在也流傳著這么一句話：“海底撈你學(xué)不會(huì)，小放牛你學(xué)不了”。

對(duì)于這句話的核心意涵，很多人都理解偏了。大家“學(xué)不會(huì)”的絕不僅僅是“編小辮、變魔術(shù)、不滿意就免單”這些特色服務(wù)，而是圍繞著“極致服務(wù)”構(gòu)建的一整套經(jīng)營(yíng)邏輯。

我們都知道小放牛經(jīng)歷過兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從“河北菜”到“全國(guó)名菜”，從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”，但很少有人去探究?jī)纱无D(zhuǎn)型背后的真正原因。

要知道小放牛在河北早已是頭牌，但是品類的天花板決定了河北菜做得再大，也很難走出河北。如果小放牛往外走，要靠什么，口味、性價(jià)比，還是營(yíng)銷？

答案就藏在排號(hào)的人群中。如果你仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，小放牛80%的顧客是家庭。

“我們是做社區(qū)起家的，北斗星（小放牛前身）一開始就是賣早餐的，來到北京后仍然要做家庭的生意。”

于是我們看到進(jìn)京后的小放牛展開了一系列動(dòng)作：

在產(chǎn)品上，砍去大部分河北菜，增加了經(jīng)典的全國(guó)名菜，南北通吃、老幼皆宜，專治選擇困難癥，非常適合家庭聚餐，同時(shí)拒絕預(yù)制菜，堅(jiān)持現(xiàn)炒現(xiàn)炸。

在門店模型上，小放牛不再走“性價(jià)比”路線，對(duì)服務(wù)和環(huán)境全面升級(jí)，滿足挑剔的北京中高端家庭客群。

在選址上，小放牛傾向于挑選“社區(qū)+購(gòu)物”的復(fù)合型商圈，以家庭為主，同時(shí)兼顧年輕和商務(wù)族群，比如北京一店的通州萬(wàn)達(dá)、二店的海淀世紀(jì)金源。

在服務(wù)上，無論是小丑表演、免費(fèi)冰激凌，還是編小辮、變魔術(shù)，瞄準(zhǔn)的都是有孩子的家庭客群，看中的都是顧客的滿意度。

當(dāng)越來越多的品牌都在極力“討好”年輕人時(shí)，小放牛卻選擇把“容易被忽視”的家庭作為主要客群，背后還有兩個(gè)原因：

第一，商場(chǎng)業(yè)態(tài)的餐飲中，帶孩子消費(fèi)在餐飲類消費(fèi)的占比最高，達(dá)到61%，孩子成為具消費(fèi)決策力的人。像是西貝這兩年就大力發(fā)展兒童餐，如今兒童餐占比已經(jīng)超過20%。

第二，也是最核心的，就是家庭客群更忠誠(chéng)，也更穩(wěn)定，一旦形成強(qiáng)大的復(fù)購(gòu)，最終就會(huì)轉(zhuǎn)為排他性，并建立起巨大的“信任壁壘”。

寫在最后

小放牛的模式注定充滿爭(zhēng)議，尤其在充滿不確定性的當(dāng)下，所有企業(yè)都在“清除冗員、降本增效”，小放牛卻逆流而上，一頭扎進(jìn)成本最重的“服務(wù)”里，成為了一位“孤勇者”。

毫無疑問，在當(dāng)下的餐飲賽道里，小放牛早已憑借著“極致的服務(wù)”成為了行業(yè)的“新標(biāo)桿”，這不禁讓我想起了另一個(gè)行業(yè)標(biāo)桿——胖東來。

在與張志民溝通的過程中，“胖東來”也被其多次提及，作為中國(guó)零售行業(yè)的標(biāo)志性品牌，胖東來也是張志民最為尊敬的品牌之一。盡管行業(yè)不同，但胖東來和小放牛都把服務(wù)做到了“極致”，并且在品牌理念上卻高度一致：

在別的品牌追求利潤(rùn)和效率的時(shí)候，他們卻在拼命追求顧客的滿意度。

最后，當(dāng)筆者問到小放牛未來的愿景時(shí)，張志民思考良久后說道：

“產(chǎn)品和服務(wù)相比，更寬的是服務(wù)，價(jià)值更高的也是服務(wù)，未來我希望小放牛能成為一個(gè)‘服務(wù)品牌’，能夠帶給消費(fèi)者更多的‘歡樂、溫暖與愛’。”

注：本文配圖均由小放牛提供，紅餐網(wǎng)已獲授權(quán)使用。

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