藍鯊導讀：企業(yè)如何穿越周期

2025年，餐飲行業(yè)依然延續(xù)了微弱的復蘇態(tài)勢。

國家統(tǒng)計據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2025年1-6月，全國餐飲收入累計27480億元，同比增長4.3%；限額以上單位餐飲收入7996億元，同比增長3.6%。然而，這份“總量增長”的成績單背后，是161萬家餐飲店的黯然退場——相當于每天有超8800家門店關閉，平均每分鐘就有6家餐飲老板告別賽場。

當一系列消費升級的品牌被“迎頭痛擊”后，小菜園卻迎來了屬于自己的“紅利時代”。短短12年的時間，開出近700家直營門店，在今年上半年小菜園的營收凈利也大增。

8月15日，小菜園發(fā)布上市之后的首個半年報。財報數(shù)據(jù)顯示，公司在報告期內(nèi)實現(xiàn)收入27.14億元，同比增長6.5%。除稅前利潤為5.42億元，較上年同期增長42.4%。期內(nèi)利潤達到3.82億元，較2024年同期增長35.7%。

在餐飲競爭嚴重內(nèi)卷之際，小菜園是怎么做到逆勢增長的？面向未來，小菜園有什么的戰(zhàn)略和規(guī)劃？

8月25日，小菜園創(chuàng)始人兼董事長汪書高在與媒體交流時表示，“小菜園更注重堂食，外賣是錦上添花。”“主要的精力還是在國內(nèi)發(fā)展，一個縣城的市場都很大，早晚都要出海，但不是目前的重心。”“更希望堅持做直營，在認可公司價值觀的前提下發(fā)展。”

以下為媒體交流會采訪實錄，有刪減：

800家門店，保障3000家門店供給的中央工廠

提問：今年上半年開的店，小菜園凈增加的店，是比往年要少原因是什么？然后我也聽到你說明年要到800家店，開店的規(guī)劃是什么？

汪書高：其實我們是從3月份開始拓店的。過年后，就到了三四月份，因為上半年開始招商的時候，談判有一個過程，談好了之后開始裝修，所以上半年就放緩了。我們9月份就要開50家，所以年底能夠完成招股書上的標準。

提問：2025年上半年，小菜園外賣業(yè)務的增長勢頭強勁，占比39.0%。外賣和堂食如何平衡？

汪書高：一切以堂食為主、做品質(zhì)，外賣是重要補充。我們把外賣和堂食的最佳比例叫三七開，不能超過35%。公司的外賣戰(zhàn)略是第一不允許做活動。我們更注重堂食，客戶體驗感更好，希望大家都來門店就餐。

（來源：小菜園官網(wǎng)）

提問：小菜園上半年凈利潤35.66%的高增長非常亮眼，但我們注意到其驅(qū)動因素中，降本的貢獻遠大于增收。這是否意味著公司當前的增長模式更依賴于“節(jié)流”而非“開源”？

朱正慧：企業(yè)肯定是開源和節(jié)流并重。上半年營收增長主要是來自于門店擴張，凈利率達到14%，這主要得益于：第一，采購的優(yōu)化，從一開始我們就有一個意識，就是建立了自己的采購中心，隨著多年來公司的發(fā)展，我們一步步優(yōu)化。去年，我們供應鏈團隊也重新進行了組建，所以采購優(yōu)勢非常大。第二，隨著餐飲業(yè)的清洗，也給我們帶來了很大的利好。在商場的博弈方面，我們也取得了一定的成效，給我們減少了一定的開支。最主要還是我們整個管理能力的提升，包括董事長剛才介紹的門店優(yōu)化，我們的增長模型更加優(yōu)化，人效和坪效都得到了提升，這一點在競爭上面體現(xiàn)得特別明顯。所以，凈利潤這一塊的增幅比較大。

提問：供應鏈被公認為是小菜園的核心優(yōu)勢。但隨著門店數(shù)向800家乃至千家邁進，公司的中央廚房和物流體系是否面臨著容量和效率的臨界點？未來是否需要重大的資本投入來升級供應鏈？此外，如何應對未來可能出現(xiàn)的大宗農(nóng)產(chǎn)品價格波動，將成本優(yōu)勢持續(xù)保持下去？

陳海燕：我們不會依賴外部資金對于供應鏈投入，目前的供應鏈可以保障全國這個800家門店配送的問題，加上馬上投入生產(chǎn)的中央工廠，這個中央工廠當時設計也是保證3000 家門店左右的食材供應，能夠滿足未來五年的需求。在大宗農(nóng)產(chǎn)品采購方面，我們已經(jīng)在規(guī)劃這樣一個路徑，我們所有的合作商與我們是深度合作的模式，我們會簽訂年度合同，保證農(nóng)產(chǎn)品的穩(wěn)定供應。

立足國內(nèi)，堅持直營，聚焦主品牌

提問：中餐出海這兩年也是一個比較熱的詞，小菜園的目標也是有華人的地方就有小菜園，咱們有沒有具體的出海計劃和規(guī)劃？

汪書高：有華人的地方就有小生意，海外市場肯定要做。但我們認為第一國內(nèi)市場空間大，我們5到10年在國內(nèi)發(fā)展不完。我們主要的精力還是在國內(nèi)發(fā)展，我們現(xiàn)在所有的經(jīng)驗都在國內(nèi)。一個縣城的市場都很大，早晚要出海，但不是目前的重心。

提問：如何思考小菜園長期的護城河？

汪書高：在這個房地產(chǎn)這個接近尾聲的時候，我覺得消費正好是一個最好的時機。中餐永遠有機會，中國餐飲的發(fā)展空間很大，行業(yè)沒有天花板，把企業(yè)當成事業(yè)做當成愛好去做是很有意義的，而不是發(fā)展到一定程度停滯不前。隨著中國社會的發(fā)展，現(xiàn)在的80 后、90后創(chuàng)業(yè)者比我們更優(yōu)秀。

（小菜園董事長及創(chuàng)始人汪書高）

提問：在小菜園看來您比較在意的增長指標是什么？

汪書高：我覺得是做好產(chǎn)品、做好服務。企業(yè)想要有利潤的增長，就要向內(nèi)求，去管理，把生意做好，增長是我們最關心的問題，

提問：12年開800家店，經(jīng)歷過哪些坑？

田春永：剛起步確實很困難，招商層面和商場的博弈很難，包括租金、門店位置都吃過不少坑。

汪書高：可以說都有坑，但都是在坑中長大，都在不斷進步，做企業(yè)就是不斷遇到問題。不怕遇到坑，不怕遇到問題，企業(yè)發(fā)展就是在計劃中變化，在變化中發(fā)展，在變化中成長。

提問：小菜園的主品牌模型已經(jīng)非常成功，但市場總會飽和。除了門店數(shù)量的線性增長，公司為未來5-10年規(guī)劃了哪些真正的“第二增長曲線”？ 是孵化多品牌、深耕供應鏈TO B輸出、還是探索國際化？

汪書高：我覺得我們目前的基礎還比較小，國內(nèi)餐飲生意的空間仍然很巨大。中國有2800 個縣，上百上十個地級市。我們現(xiàn)在發(fā)展的區(qū)域，特別是一些縣城去的還不多，也就覆蓋了安徽、江蘇，周邊的河南、山東等地還有待開發(fā)。未來如果開了幾千家店，可能會往東南亞去發(fā)展。

關于品牌的問題，肯德基做到今天也只有一個品牌。我跟麥當勞總裁探討交流過，在上世紀七八十年代的時候，他們也有五六個品牌，到最后也只做了一個大的麥當勞。我們目前只需要把小菜園這個品牌做好，就已經(jīng)非常不錯了。

提問：從這個品牌端來看，未來如果小菜園要做3000 家店，是不是要做多渠道、多店型的變化，或者說到了下沉市場，是不是與外部合伙人合作？

汪書高：內(nèi)部合作，就是把店長變成了我的合伙人。外部合作，利益不好分配，容易產(chǎn)生摩擦。我覺得只有大家認可我們公司的價值觀，把這份工作當成事業(yè)，我們就會把他們變成我們企業(yè)的原始股東，這是我們這么多年發(fā)展的最寶貴的經(jīng)驗。堅持直營門店，讓自己人過好日子，是我們最大的財富。

提問：企業(yè)如何持續(xù)發(fā)展，以及穿越企業(yè)發(fā)展周期？

汪書高：我們的幾大區(qū)總就是未來的接班人，未來可能會有輪值制度，學習華為，而不是具體哪一個人。

提問：我覺得今天的主題回歸的是時代哲學，我個人總結就是簡單、真實、自然，這是不是您對這個時代哲學的內(nèi)在思考？

汪書高：不要撒謊，可以真實面對問題，反而能解決各種問題。我們這個團隊不僅僅是財富的增長，更是認知的增長。

本文轉(zhuǎn)自：藍鯊消費；作者：楊碩