逆消費降級潮，星巴克仍能收割中產(chǎn)。

營收同比增速15%、凈利潤同比增長近40%，同店銷售增長5%、季度新店數(shù)創(chuàng)歷史新高······

即使?fàn)I收繼續(xù)被瑞幸反超，但一串串中國市場的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，堅持“做自己”的星巴克在激烈的競爭中守住了地盤。

北美地區(qū)表現(xiàn)同樣優(yōu)秀，單季營收同比增長達到8%。各項指標(biāo)均高于市場預(yù)期，星巴克美股盤后漲近10%，市值突破1140億美元（約8400億元）。

疫情影響結(jié)束后，星巴克今年在中國的業(yè)績迅速反彈、一路走高，這家在中國深耕多年的外資咖啡依然表現(xiàn)出強勁的增長韌勁。

不管平價咖啡們打得多么激烈，星巴克始終沒有“低頭”卷價格，而是用外資品牌更擅長的方式來做高壁壘——控制通脹影響、自建本土化供應(yīng)鏈、投資數(shù)字化、調(diào)整組織架構(gòu)以應(yīng)對持續(xù)變化的中國市場。

繞開不擅長的“價格戰(zhàn)”，星巴克中國想在自建的“圍城”里加速奔跑。

開去縣城：講“故事”更要“速度”

過去一個季度里，星巴克平均每天新增4家店，在中國市場開出326家新店，這是進入中國的24年里，星巴克最快的“日均開店速度”。

在瑞幸達成萬店、持續(xù)高增長后，看到中國咖啡驚人爆發(fā)力的星巴克更是將“開店”視作中國市場的第一要務(wù)，無論創(chuàng)始人舒爾茨、現(xiàn)任全球CEO納思瀚還是中國CEO王靜瑛都表示要向萬店奔跑。

Q4財報會上，全球CEO納思翰再次強調(diào)這一策略：“我們對中國這個最大消費市場的積極看好。至2023財年末，我們（在中國）的門店數(shù)已超過6800家，同比增長了13%。我們的愿景是至2025年實現(xiàn)9000家門店，即每年新開1000家門店。”

截至10月1日，星巴克在北美以外擁有約20200家門店，全球門店數(shù)量超過3.8萬家。星巴克計劃到2030年將北美以外門店數(shù)量增至3.5萬家，全球達到5.5萬家門店，這意味著未來幾年將新增約1.7萬家門店。

這其中3/4都將開在海外，尤其是中國。

Q4星巴克全球收入30億美元，國際業(yè)務(wù)達到20億美元，中國占到接近一半。去除匯率變動影響后，北美市場增長8%，國際業(yè)務(wù)整體同比增長11%，中國市場營收同比增長15%，是增長最快的市場。

星巴克在中國一二線城市門店日趨飽和，哪里還能裝得下這么多新店呢？

答案大概是縣城。星巴克前COO現(xiàn)任聯(lián)席CEO劉文娟曾直言，“星巴克看重的不僅僅是全國300多個地級市場，也包括了近3000個縣域市場，今年星巴克40%的新增門店會開到三至五線城市。”

今年以來，全國四五線城市開出了第一家星巴克，它們或在市中心的知名商圈，或在當(dāng)?shù)厝肆鳂O旺的風(fēng)景名勝區(qū)。從縣城開店的絕對數(shù)量上來看，星巴克目前沒有優(yōu)勢，但它正試圖跟上本土玩家們的節(jié)奏。

平均每9個小時，星巴克就要在縣城開出一家新店，但這仍然不夠快。下沉市場如今已擠滿薄利多銷咖啡茶飲品牌，小縣城正被各路巨頭瓜分，咖啡茶飲戰(zhàn)役在街頭巷尾打響。據(jù)36氪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，遠在山東臨沂的莒縣，一條街上已經(jīng)開出接近20家咖啡奶茶店。

雖然速度上吃虧，但在咖啡領(lǐng)域，星巴克的財力秒殺對手。穩(wěn)坐中高端連鎖咖啡第一寶座，星巴克賺錢能力依然很強。這給它在中國加速奔跑提供了源源不斷的資金支持。除了現(xiàn)金流充沛，其Q4凈利潤增長近40%，營業(yè)利潤率也從去年的12.2%擴大到15.2%，彈藥充足。

再看看它的對手們，由于平價咖啡競爭激烈，瑞幸深陷價格戰(zhàn)，再加上開店太快單店流量分散開來，雖然凈利潤同比仍持續(xù)高增長，但自營門店的同店銷售和經(jīng)營利潤率卻均有下滑。

更懂中國：開工廠、搞數(shù)字化、賣奶咖

開新店無疑能搶到更多人頭，但更懂消費者才能促使其下單。

這也是瑞幸被封為“國民咖啡品牌”的重要原因，拋開便宜不說，瑞幸一直持續(xù)在產(chǎn)品上創(chuàng)新，試圖調(diào)試出消費者真正喜歡的口味。

一邊瘋狂聯(lián)名。據(jù)統(tǒng)計，瑞幸今年已經(jīng)進行至少13次聯(lián)名，合作對象不乏茅臺、椰樹集團、貓和老鼠等知名IP，醬香拿鐵等新產(chǎn)品出圈爆火，并創(chuàng)造銷售記錄。

一邊對咖啡的生產(chǎn)過程進行數(shù)字化改造，拼配豐富且符合本地口味的咖啡豆。瑞幸在產(chǎn)品研發(fā)的流程中，形成一套以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的數(shù)字化體系：用數(shù)字化測算出創(chuàng)新搭配構(gòu)建新的產(chǎn)品線，再輔以營銷包裝，從而打爆產(chǎn)品。

為此，瑞幸還建立了一個完善的組織架構(gòu)與考核體系，其中“爆款的成功率”是重要的考核指標(biāo)之一。產(chǎn)品開發(fā)人員則通過對數(shù)據(jù)的把控得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，最終再通過原料進行實際風(fēng)味測試。

出于對咖啡新風(fēng)味的謹慎考慮，星巴克卻沒有采納聯(lián)名這個更快創(chuàng)新的方式。據(jù)36氪了解，茅臺曾和星巴克溝通聯(lián)名合作，但談了一年也沒能落成。事實上，星巴克曾推出酒味咖啡，但經(jīng)歷了幾年的研發(fā)才得以推出市場。

數(shù)字化則是星巴克希望努力的方向之一，也是星巴克中國高管們?nèi)缃褡顬榭粗匦聵I(yè)務(wù)。近日，星巴克中國斥資15億元在深圳建設(shè)數(shù)字創(chuàng)新中心，希望通過數(shù)據(jù)與顧客洞察的提升，讓產(chǎn)品與體驗創(chuàng)新流程敏捷化。36氪還獲悉，星巴克中國已成立數(shù)字化部門，該部門由近日增加的聯(lián)席CEO劉文娟負責(zé)，試圖以更靈活更快的方式觸達消費者。

從供應(yīng)鏈入手，是星巴克的強項。為了“猜你喜歡”，星巴克又撒了十幾億元在昆山做出本土市場之外最大的生產(chǎn)性投資——中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園。

其中，烘焙工廠是產(chǎn)業(yè)園的核心資產(chǎn)。烘焙決定了顧客喝到那杯咖啡的風(fēng)味，烘焙工廠無疑是“調(diào)味”的重要角色。為了深入了解中國消費者的喜好，星巴克還從6萬名咖啡烘焙師中挑選出20名，組成了一支全部由本地咖啡烘焙師組成的團隊，并接受了超過600個小時的培訓(xùn)。

幾周前，星巴克首次上線了在中國本土研發(fā)其在本土市場首發(fā)的小綠杯“濃奶咖”系列，盡管沒有降價、沒有增加分量甚至縮小了杯子，但為了討好中國消費者，星巴克仍然做出了明顯的讓步——去掉了塞壬海妖logo、四款產(chǎn)品全部是風(fēng)味奶咖、減量但是增加了一倍濃度，換成綠色杯子。

此前星巴克從未有區(qū)域上新的概念。因為這對供應(yīng)鏈和物流的考驗巨大。星巴克的幾位前員工告訴36氪，在中國，星巴克的新品創(chuàng)意來源也主要依靠供應(yīng)商，而他們的研發(fā)能力偏弱，這導(dǎo)致星巴克中國上新較慢。

但烘焙工廠的建成和即將破土動工的數(shù)字創(chuàng)新中心卻能讓星巴克攻克這個弱點，更快的對本地市場做出反應(yīng)。

不卷價格，星巴克通過更多的本土化措施和自己擅長的產(chǎn)業(yè)鏈布局，穩(wěn)住了在中國市場持續(xù)的增長態(tài)勢，這表明差異化的道路雖然難走卻更有用。

本文轉(zhuǎn)載自36氪未來消費；作者：彭倩