用這個標題來表達，逃不開裝逼的嫌疑！那就裝一把吧！

一、“品牌勢能”大于“運營勢能”是個坑！

這次到長沙跟比較屌的品牌專家雄爺交流，聊到他策劃的一個品牌，無論從傳播還是形象的角度，都還是不錯的，也就是品牌勢能還是比較強的，但運營勢能跟不上，所以品牌很高潮，運營卻陽痿拖品牌的后腿！

當然，我們也看到黃太吉最近也在轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)呢？黃太吉最初想做“類百麗”模式，“即在同一商圈實現(xiàn)旗下多品牌集中開店，寄望于通過集中管控和店鋪之間拉動客流，來降低開發(fā)和維護客戶的成本，也‘革命性地’降低企業(yè)的內(nèi)部運營管理成本。”哪現(xiàn)在做啥？轉(zhuǎn)型為外賣公司，做工廠店，不但自己生產(chǎn)還采購第三方產(chǎn)品加工。原來負責運營的四當家的現(xiàn)在負責整體營銷，赫暢開始站在更高層面來思考企業(yè)，慢慢從具體的營銷事務(wù)中脫出。轉(zhuǎn)型怎么樣呢？跟赫暢交流，他告訴我最近他們外賣日均可以做到近2萬單，如果按單均50元算，那日流水就可以做到100萬！并且，他們要很快突破日均3萬單！且他們現(xiàn)在盈利了！

黃太吉為啥放棄多品牌集中開店，轉(zhuǎn)做工廠店賣公司呢？其實，我們知道，黃太吉從創(chuàng)業(yè)起，就成了一個現(xiàn)象級企業(yè)，短短3年時間品牌估值達12億，無論好名惡名總之幾乎無人不知！為啥呢？品牌勢能強。但我們知道，餐飲開實體店需要極強的運營能力，如果運營勢能跟不上，必然會拖品牌勢能的后腿。恰恰黃太吉運營勢能不足，整個團隊在運營上欠缺，14年7月份開始做黃太吉顧門，協(xié)且他們梳理企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系、運營管理體系等……但運營是需要時間夯實，即使建立了運營體系，但也無法滿足黃太吉快速開店的需求。而如今轉(zhuǎn)向外賣，運營相對簡單，黃太吉就能放大自己的品牌勢能，那么接下來就會產(chǎn)生爆炸式的力量，這個轉(zhuǎn)型是成功的！

赫暢說：“三年走過來，我們做了3回二次創(chuàng)業(yè)。第一次實際上是做中式麥當勞，去改造煎餅果子這個行業(yè)，結(jié)果大體算成功。這個時期我們跟麥當勞最大的不同是選址，對他們來說在哪里開店很重要，是借用現(xiàn)成的線下流量入口，我們則用線上的入口往線下導流量，會大幅壓低房租成本，成本結(jié)構(gòu)就有很大改變。這個時期兩年，建立了一套產(chǎn)品體系和品牌，以及連鎖模式。

還有一個1.5版本，嘗試了多品牌，牛燉，大黃蜂小火鍋，投資了幸福小冒菜，上海的寶珠奶酪，叫個鴨子。當時希望抓一種需求，而不是抓一個單品，在這一條街上的人中午一定在這里吃飯，如果餐廳都是我的，你不就都在我這消費了么，有點像百麗。

這個階段屬于冒進狀態(tài)，當時覺得品牌好一切都好，但實際上對行業(yè)的觀察和理解還是不夠深，當開了40家門店以后（幾個品牌，北京上海成都重慶武漢），壓力就出來了，中間成本就出來了。

研究后就準備用門店先去做外賣，開始階段外賣占總銷售額16%，我說必須變成核心業(yè)務(wù)。因為每多送一份外賣，下一單的中間成本就越低，前邊一定量的訂單就把房租和人工成本覆蓋掉了，后邊就只剩物料成本，這就是邊際效益遞增，邊際成本遞減，我們找的就是金叉。

有點規(guī)模之后，對手好像變成了餓了么跟到家美食會，但我仔細想了一下，不一樣，他們是餐廳外賣，我們是產(chǎn)品外賣。我引進半成品自己生產(chǎn)，有供應(yīng)鏈，有生產(chǎn)，有配送，享受的利潤空間實際上是餐飲業(yè)的整個毛利空間。”

第二、今天“定位”到底對不對？

說到品牌勢能，就不得不說定位！定位似乎一瞬間成了中國企業(yè)的必修課！如果那家企業(yè)不談定位都不好意思！

從黃太吉的3回二次創(chuàng)業(yè)，我們看看，如果他們堅守定位會怎么樣？如果堅守“中式麥當勞”或者“百麗模式”，我想他們會走得很痛苦，慢慢品牌勢能消耗完了，那就得垂死掙扎了！

企業(yè)在經(jīng)營的過程中，一定要根據(jù)時勢和自己的勢能調(diào)整自己的方向，而不是傻逼似的堅守所謂的“定位”。我們知道，偉哥是心臟病藥物意外成了壯陽藥，如果這家企業(yè)堅守定位，我們熱愛的偉哥就出不來了。

相比定位，我認為精益創(chuàng)業(yè)的思想更適合今天這個變化多端的時代！即在實踐中，不斷行動并反思，然后獲得認知，最后不斷調(diào)整自己的目標和方向，直到最優(yōu)。

也許你原本想做個仙人，最后成了屠夫！

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