“門店眾籌、員工合伙、直營管理“的華萊士”合作連鎖模式“，成為它疫情三年新增8000+門店的內(nèi)驅(qū)動密碼？

2019年年底，華萊士門店達(dá)到12000+家，超過6534家肯德基與3383家麥當(dāng)勞在大陸門店的數(shù)量總和。

疫情發(fā)生的2020年上半年，華萊士仍在半年時間里開出了2000+門店。如今，疫情持續(xù)三年，華萊士門店突破2萬家。

疫情三年，新增了8000多家門店，華萊士的“抗體”是怎么來的？

01 重新認(rèn)識華萊士

華萊士不是“加盟模式”，也不是“直營模式”，而是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“合作連鎖模式”。

這個模式怎么來的？不斷碰壁，調(diào)整出來的。

2001年，在福州師范大學(xué)門口，第一家華萊士以“山寨肯德基”的形式誕生。

當(dāng)時，華萊士目標(biāo)很明確，就是“截胡”，趁著肯德基、麥當(dāng)勞還沒向二三線城市擴(kuò)張，模仿它們的產(chǎn)品和經(jīng)營模式，搶先占領(lǐng)下沉市場。

結(jié)果事與愿違。低迷的市場反饋逼得華萊士只能迅速轉(zhuǎn)型。最后，還是用親民的“平價促銷戰(zhàn)略”，開始站穩(wěn)腳跟。

但是，讓華萊士做大的，還是獨(dú)特的經(jīng)營模式。

跟大多數(shù)企業(yè)一樣，擴(kuò)張時期的華萊士最初也曾試水加盟、直營等方式“跑馬圈地”，但效果并不理想。

比如，開放加盟門店雖然省時省力，但很多門店由于經(jīng)營管理不夠?qū)I(yè)，導(dǎo)致盈利弱，存活率低。而傳統(tǒng)直營對資金要求高，速度慢、管理成本高，都不現(xiàn)實(shí)。

事實(shí)上，直到2022年，選直營連鎖，還是選加盟連鎖，仍然是一些餐飲人的選擇難題。很多人困于道德or利益。

華萊士最新的品牌推廣，源自官微

而華萊士在屢次碰壁后，最終摸索總結(jié)出一套全新的“合作連鎖”模式。核心就是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”。

“合作連鎖”模式解決了很多管理痛點(diǎn)。

其本質(zhì)就是通過參與者的利益最大化，從而實(shí)現(xiàn)成本最低、效率最高、品質(zhì)最佳。這和海底撈的“連住利益,鎖住管理”殊途同歸。

因此，抗風(fēng)險能力特別強(qiáng)。（海底撈集中關(guān)店300家，是戰(zhàn)略決策失誤。）

02 從三大成本看華萊士的優(yōu)勢

餐飲經(jīng)營有三大成本：租金成本、人工成本、食材成本。（現(xiàn)在是四大成本，新增了外賣流量成本。）

從幾大核心成本端看華萊士“合作連鎖”模式，競爭力優(yōu)勢非常明顯。

首先，實(shí)現(xiàn)了人工成本最優(yōu)。

華萊士“合作連鎖”模式嚴(yán)格規(guī)定：個人不允許100%占股，每個人的股份也不能超過單店40%，且剩下的股份需要分散到其他員工手中。

這樣一來，華萊士的每個門店便不為一人獨(dú)有，而是由一個團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。

其中，華萊士每個店店長可享受優(yōu)先投資入股權(quán)，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等。

“合作連鎖”模式下，員工提升了收入，主人翁意識增強(qiáng)，表面上大家各司其職，并無區(qū)別，但因?yàn)橛辛撕匣镏频募s束，大家利益一致，風(fēng)險分?jǐn)偅梢愿鼘Ｐ臑橥粋€目標(biāo)努力奮斗。

同時員工在經(jīng)歷了從打工者到合作者的角色轉(zhuǎn)變后，自然會提升對企業(yè)的認(rèn)同感，會主動提升工作積極性。 當(dāng)工作變成了打拼事業(yè)，一家新店很快便能走上正軌。

華萊士的福州模式，源自餐飲o2o

其次，從租金成本來看，幾乎無負(fù)擔(dān)。

餐飲業(yè)人力成本和店鋪?zhàn)饨鹫嫉绞杖氲娜杉耙陨希蛞咔橥I(yè)期間，這兩項(xiàng)費(fèi)用給企業(yè)帶來巨大壓力。

因此，大量餐飲的最佳求生策略就是直接“減免房租”，呼喚“好房東”。但這又引發(fā)另一個難題：房東如果有房貸怎么辦？

而華萊士“合作連鎖”模式的高明之處，就是用門店眾籌方式，整合了眾多資源。其中分為對內(nèi)眾籌和對外眾籌。

——對內(nèi)眾籌，將公司高管、核心店長及員工變?yōu)?ldquo;同路人”，即從雇傭關(guān)系，轉(zhuǎn)變成合伙關(guān)系。

——對外眾籌，將供應(yīng)商、門店房東以及其他利益相關(guān)者納入眾籌對象。如華萊士參股的上游供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)8～10家。

這種把“房東”都變成合伙人的玩法，就是在風(fēng)險未發(fā)生時，就設(shè)計(jì)了“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”的共同體。當(dāng)風(fēng)險來臨時，門店上下游共同承擔(dān)。

最后，從食材成本看，實(shí)現(xiàn)了品質(zhì)最佳成本最優(yōu)。

華萊士憑借“合作連鎖”模式，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)展。20多年時間，門店突破2萬家。

龐大的門店數(shù)量，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模杠桿，撬動了供應(yīng)鏈成本的最優(yōu)。

現(xiàn)在的華萊士，依托背后的強(qiáng)大資源，已經(jīng)成為一個龐大的供貨管理平臺，被比喻成“做批發(fā)生意的”，把凍品、干貨、餐廚具、包裝等賣給華萊士各門店。

簡單復(fù)盤華萊士，我們可以看到，餐飲經(jīng)營的長久之計(jì)，還是要降低三大成本。否則，缺少有效的方法，“長期主義”只能是黃粱一夢。

03 降本增效是最根本的生存能力

《什么值得加盟》堅(jiān)持獨(dú)立的觀察和獨(dú)家的解讀。

我們不黑也不吹華萊士，更不會去“神化”華萊士的“合作連鎖”模式。

這種模式，現(xiàn)在甚至有個專有名稱——福建模式，跟其他福建品牌抱團(tuán)，經(jīng)過了市場沉浮的考驗(yàn)。

而正如你所看到的，我們從“三大成本”去解讀，就是清晰地表達(dá)華萊士“合作連鎖”模式的合理性。

本文轉(zhuǎn)載自餐飲新連鎖，作者：王新磊