鼎泰豐DinTaiFung于1972年成立，從四張桌椅開始賣小籠包，后來轉(zhuǎn)型成為小吃店，臺(tái)灣信義店是鼎泰豐的第一家門店。鼎泰豐堪稱是在全球化擴(kuò)張和高端連鎖中最成功的中餐點(diǎn)心品牌。

1996年，其在日本開設(shè)第二家門店，這次和日方的合作，也成了鼎泰豐引入日本精益管理制作理念的契機(jī)，成為之后企業(yè)的核心基因；

2000年，鼎泰豐在臺(tái)灣、日本、美國共有6家門店，并在同年建立中央廚房；

2001年，鼎泰豐首次進(jìn)入中國大陸；

2014年，全球第100家門店開業(yè)，版圖覆蓋到日本、美國、新加坡、韓國、馬來西亞、泰國多地，成功的把中國傳統(tǒng)點(diǎn)心小吃帶到了全球。

圖為鼎泰豐創(chuàng)始人楊紀(jì)華先生

鼎泰豐的成功，離不開各方面的精雕細(xì)琢，包括劇場式的360度消費(fèi)體驗(yàn)、“剛剛好”的服務(wù)、高回報(bào)的人才進(jìn)階培訓(xùn)體系等等，但今天，筆者將主要從運(yùn)營的角度，來具體分析鼎泰豐成為全球中餐代表的成功要素。

1)、DPS精確系統(tǒng)，鼎泰豐運(yùn)營的靈魂

2)、SQP標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量流程，運(yùn)營執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)

3)、現(xiàn)場數(shù)據(jù)3D主義，運(yùn)營效果的評(píng)判依據(jù)

“開連鎖餐廳，考驗(yàn)的并不是該有多好，火候掌握多好，而是要建立運(yùn)營的流程和制度，這才是驅(qū)動(dòng)一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長的核心動(dòng)力。”王品創(chuàng)始人戴勝益曾如此表示。

對(duì)于一家跨區(qū)域的連鎖餐飲品牌，最終所有的顧客體驗(yàn)都仰仗扎實(shí)的底層建設(shè)。鼎泰豐，也是如此。

鼎泰豐運(yùn)營的靈魂：DPS精確系統(tǒng)，從餐飲服務(wù)業(yè)到精密制造業(yè)

DPS是DinTaiFung Precision System的縮寫，直譯成中文就是“鼎泰豐精確系統(tǒng)”。

在鼎泰豐的門店后廚、辦公室各個(gè)地方，都經(jīng)常能看見“品質(zhì)是生命，品牌是責(zé)任”的標(biāo)語。鼎泰豐人把產(chǎn)品的品質(zhì)視為在行業(yè)中立足的命脈，也在執(zhí)行的過程中形成了追求精確的DPS思考。

以鼎泰豐招牌小籠包的制作過程為例，被拆解成四個(gè)步驟，每個(gè)步驟都有相應(yīng)的精確標(biāo)準(zhǔn)，下一步的操作人員也是上一步的質(zhì)量檢驗(yàn)員。

第一步：下劑子，每個(gè)面團(tuán)都需要過秤，重量在5克；

第二步：搟皮，直徑為6.5厘米，需要用模型來比對(duì)尺寸，劑子重量不對(duì)就會(huì)影響搟皮，所以也對(duì)上一步人員進(jìn)行核查；

第三步：包餡，內(nèi)餡為16克，同樣包餡人也是搟皮的復(fù)核者，檢查皮子的好壞；

第四步：捏餃子，黃金比例18褶，交由最終的組長進(jìn)行品質(zhì)檢查。

與其說鼎泰豐是餐飲服務(wù)業(yè)，更不如說它是精密制造業(yè)。

每一道菜的火候、烹飪步驟、調(diào)味劑量，都要精確執(zhí)行。這是鼎泰豐在運(yùn)營層面，從理念上就和大部分餐飲企業(yè)所不同的核心體現(xiàn)。

對(duì)于做菜烹飪，鼎泰豐把它看做是一門物理學(xué)；對(duì)于柴米油鹽醬醋茶的搭配，鼎泰豐把它看做是一門化學(xué)。在后廚里，主廚不是隨性發(fā)揮的藝術(shù)家，鼎泰豐要求每一個(gè)操作人員都有一種科學(xué)精神，電子秤、溫度計(jì)、鹽度計(jì)、計(jì)時(shí)器都是后廚最常見的基本工具，最終都是為了確保出品的一致性。

除了每個(gè)工作站內(nèi)部，有著精確的操作規(guī)范和完善的流程之外，鼎泰豐各個(gè)部門團(tuán)隊(duì)之間的配合也是始終秉承著DPS的理念。

曾經(jīng)有一位在鼎泰豐供職多年的高管，形容企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營就好似一部交響曲。各個(gè)部門就好像不同的器樂區(qū)，分別承擔(dān)不同的角色和責(zé)任；標(biāo)準(zhǔn)的流程就好像是交響樂團(tuán)的樂譜，告訴各個(gè)部門應(yīng)該在什么時(shí)候上場演奏；聲部之間除了完成自己的既定旋律之外，也彼此進(jìn)行著大量的溝通和相互合作，最終彼此配合，達(dá)到和諧的統(tǒng)一。

鼎泰豐的總部和中央廚房，每天就像一個(gè)不需要指揮的交響樂團(tuán)一樣，各自按照著正常的流程進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)注意和供應(yīng)商還有門店端的銜接配合。

鼎泰豐運(yùn)營的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：從SOP到SQP、從過程監(jiān)管到結(jié)果導(dǎo)向

SOP相信諸位連鎖餐飲人不會(huì)陌生，Standard Operating Procedure標(biāo)準(zhǔn)操作流程，是大多數(shù)連鎖餐飲企業(yè)在規(guī)范流程操作時(shí)運(yùn)用的執(zhí)行方法。然而，在鼎泰豐被廣泛推行的則是SQP，一個(gè)字母的差別，把Operating（操作）改成了Quality（質(zhì)量），這其中有什么門道？

事實(shí)上，SOP在許多餐飲企業(yè)的執(zhí)行過程中，經(jīng)常變成形同虛設(shè)的紙張文件，被遺棄在一角，沒有被嚴(yán)格遵守。一方面固然有執(zhí)行力度不夠強(qiáng)的原因，另一方面也的確發(fā)現(xiàn)在不同的情況下，沿用同一套標(biāo)準(zhǔn)流程，可能恰恰會(huì)適得其反，無法得到“標(biāo)準(zhǔn)”的出品結(jié)果。

鼎泰豐也執(zhí)行過SOP，但他們發(fā)現(xiàn)出品質(zhì)量經(jīng)常還是會(huì)受到門店現(xiàn)場濕度溫度，或者季節(jié)食材大小不一的影響，無法達(dá)到精確標(biāo)準(zhǔn)的出品。于是修改了SOP，升級(jí)成為SQP方法論，從對(duì)操作過程的標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)變成對(duì)于出品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化。

看上去有點(diǎn)咬文嚼字的感覺，但實(shí)際上背后體現(xiàn)的是總部經(jīng)營者和門店操作人員，兩方在思維上的根本轉(zhuǎn)變。SOP在于過程管理，人們只對(duì)步驟的執(zhí)行負(fù)責(zé)，不對(duì)最終的出品結(jié)果敏感；SQP重在結(jié)果管理，為了達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)一致的出品，一線人員可以提出修改方法，經(jīng)過驗(yàn)證之后，重新迭代操作流程。

一個(gè)例子發(fā)生在鼎泰豐在臺(tái)灣開設(shè)的第二家分店。在第二家門店忠孝店剛開業(yè)時(shí)，有客人抱怨招牌產(chǎn)品原盅雞湯不夠熱，門店重新?lián)Q一盅之后，發(fā)現(xiàn)還是不夠熱。

回顧對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)流程SOP的執(zhí)行，雞湯都是在中央廚房制作的，然后分別送到門店，再由門店加熱20分鐘后給客戶。為什么同樣的完整執(zhí)行了SOP，在第一家信義店可以做到完美的溫度口感，但是在忠孝店就變成顧客反映不夠熱？

最后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原因在于忠孝店因燃?xì)夤艿绬栴}，輸出量不夠，導(dǎo)致同樣加熱20分鐘，實(shí)際卻熱能不足。有鑒于此，鼎泰豐由SOP改為SQP，所有的操作流程最終都對(duì)出品質(zhì)量負(fù)責(zé)。雞湯的加熱用溫度計(jì)來進(jìn)行測量，確認(rèn)達(dá)到85攝氏度才可以。

從過程的標(biāo)準(zhǔn)化，到對(duì)于出品結(jié)果的一致性管控，鼎泰豐依靠SQP的升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，完成了在各個(gè)國家不同生產(chǎn)環(huán)境下，仍能保持統(tǒng)一出品的成果。

鼎泰豐運(yùn)營的評(píng)判依據(jù)：現(xiàn)場數(shù)據(jù)3D主義，從拍腦袋到數(shù)據(jù)說話

所謂鼎泰豐的現(xiàn)場數(shù)據(jù)主義，就是指數(shù)據(jù)是評(píng)判運(yùn)營效果的唯一依據(jù)。通過數(shù)據(jù)的分析來發(fā)現(xiàn)運(yùn)營的問題，結(jié)合現(xiàn)場觀察，定位真正的原因。

3D是Data（數(shù)據(jù)收集）、Decision（分析決策）、Development（制定提升措施）。鼎泰豐內(nèi)部一直推行用數(shù)據(jù)說話，通過數(shù)據(jù)分析來看清變化和趨勢，制定策略的方法。

傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)對(duì)于運(yùn)營效率的提升，單純奉行“一切都從現(xiàn)場找問題”的方法，但其實(shí)只關(guān)注現(xiàn)場的細(xì)節(jié)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，或者說，一家小店這么管理還行，但幾十家?guī)装偌议T店，還需要通過數(shù)據(jù)說話、數(shù)據(jù)分析，來找到解決問題的關(guān)鍵。

在每天上午九點(diǎn)的遠(yuǎn)程視頻例會(huì)上，鼎泰豐各個(gè)門店店長都會(huì)基于數(shù)據(jù)，對(duì)過往的經(jīng)營狀況進(jìn)行工作復(fù)盤，典型的一些需要每天查看的數(shù)據(jù)指標(biāo)包括：

1)、門店客流量

2)、當(dāng)日營收（包括實(shí)際發(fā)生和預(yù)估之間的差距）

3)、各項(xiàng)產(chǎn)品銷量（包括產(chǎn)品的估清記錄）

4)、人員配比（服務(wù)人員/顧客數(shù)量、現(xiàn)場人員/營業(yè)額、工作日和節(jié)假日每個(gè)時(shí)段的服務(wù)員和來客數(shù)的比較曲線圖等）

一個(gè)典型的案例就是鼎泰豐復(fù)興店的前廳位置重新排布，將原本36個(gè)固定的卡位換成了34個(gè)活動(dòng)座位。這樣的運(yùn)營改善也是以充分的現(xiàn)場數(shù)據(jù)為依據(jù)。

復(fù)興店發(fā)現(xiàn)活動(dòng)座位由于可以根據(jù)現(xiàn)場情況靈活組合，翻臺(tái)率高達(dá)13次，但是固定卡座只有9次。基于這個(gè)數(shù)據(jù)分析，鼎泰豐決定對(duì)前廳座位重新設(shè)置，更換之后，座位總數(shù)雖然少了兩個(gè)，但因?yàn)榻M合靈活性變大，使得整體翻臺(tái)率得以提升，營業(yè)額一天可以增加3萬臺(tái)幣（折合人民幣約6700元）。

餐飲行業(yè)已經(jīng)邁過一開始的蠻荒時(shí)代，進(jìn)入了深耕細(xì)作的精益化管理階段。在這個(gè)階段，數(shù)據(jù)對(duì)于餐飲企業(yè)就等同于黃金貨幣，對(duì)于數(shù)據(jù)的合理運(yùn)用可以成為在現(xiàn)階段競爭的有力武器。

結(jié)語

借鑒微笑曲線，這個(gè)企業(yè)管理學(xué)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中常用的模型，我們不妨最后回顧總結(jié)一下鼎泰豐三項(xiàng)運(yùn)營核心要素在其中的位置。

微笑曲線描述了產(chǎn)業(yè)鏈在研發(fā)、制造、品牌這三個(gè)不同的環(huán)節(jié)，各自所產(chǎn)生的附加價(jià)值。制造環(huán)節(jié)位于價(jià)值鏈的底端，研發(fā)和品牌則享有更高的附加值。

對(duì)于鼎泰豐來說：

1)、DSP的精確系統(tǒng)，或者說是一種意識(shí)，是這家餐飲企業(yè)能夠脫穎而出的立身之本，成為所有價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)；

2)、SQP的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)則幫助塑造形成了鼎泰豐的價(jià)值鏈微笑曲線，從創(chuàng)新商業(yè)模式、研發(fā)新產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化制作到提供一致的門店服務(wù)、品牌的全球化擴(kuò)張，都依靠SQP準(zhǔn)繩來塑造整體的架構(gòu)；

3)、現(xiàn)場數(shù)據(jù)主義則為鼎泰豐帶來了價(jià)值鏈的躍遷，借助現(xiàn)代科技和信息系統(tǒng)的運(yùn)用，幫助鼎泰豐得以重塑價(jià)值鏈，在各個(gè)環(huán)節(jié)得到附加值的提升，從而打敗同行模仿者。

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