餐飲企業走到一定規模，開始通過連鎖求發展、求擴張，加盟和直營兩種方式是無論如何也繞不開的，而二者孰是孰非，也一直爭論不斷。業內頂級的企業各自按照著“堅持直營、堅持品質”和“開放加盟、共享價值”的理念發展壯大。

通過事實可以看到，直營可以最大程度的發揮總部的管控能力，保障產品和服務質量。但這種模式對企業的資金條件要求很高，而且在人才方面也容易出現短缺，這就直接限制了品牌的擴張速度。

號稱“人類已經無法阻擋”的海底撈堅持采用直營模式，取得了很大的成功，但20多年不到200家店的速度確實有些緩慢。

麥當勞和肯德基幾乎同時進入中國，但是麥當勞在中國的店面數量遠遠少于肯德基，麥當勞主要采取直營管理，是這種差距產生的一個重要原因。

加盟經營可以快速的在全國跑馬圈地，但是快速擴張很容易導致服務和產品的品質下降，這就會影響加盟店鋪的盈利能力和整體品牌形象。人為不可控因素很容易使得優質的投資項目走歪，乃至經營失敗。

韓系咖啡知名品牌“咖啡陪你”一度在中國市場快速擴張，甚至引發了業界對于咖啡市場格局的討論。可是去年創始人姜勛由于公司經營困難的自殺，表明咖啡陪你在中國市場徹底出局。放任加盟商自由生長是其失敗的重要原因之一。

直營和加盟兩種經營模式各有長處，也都有不容忽視的弊端。在這種情況下，自然就會有人發問：有沒有一種方式，可以融合二者優勢，趨利避害，實現“兩全其美”呢？這種疑問其實在筷玩思維（ID：kwthink）的后臺每天都有人問。

在眼下的商業現實中，似乎已經有了一些端倪，比如一直有人嘗試，但最近開始浮出水面的“合伙加盟、直營管理”模式。

伙伴關系讓合伙加盟、直營管理突破資金和管理的瓶頸

餐飲連鎖品牌在創立之初往往資金短缺，不能像麥當勞那樣的大企業采取謹慎的直營模式，但是較為松散的加盟模式又往往無法精準復制品牌優秀的服務和產品，最終很可能毀掉一個充滿潛力的品牌。

在筷玩思維看來，餐飲連鎖想要做大做強，需要解決的兩個最基本問題就是資金和管理。直營和加盟對這兩方面似乎很難兼顧。重視伙伴關系的合伙加盟、直營管理模式或許是這個問題的破解方法。

合伙加盟、直營管理是一種吸收了直營和加盟兩種經營模式優點的新型連鎖發展模式。這種模式如果運用得當，可以在保證資金充足的前提下，高效率、高質量地復制可盈利的商業模式，有效規避直營和加盟的各自缺點。

1)、總部和加盟商的伙伴關系 ?

合伙加盟、直營管理的伙伴關系是多層次的，這其中最重要的是總部與加盟店鋪之間的伙伴關系。

總部作為餐飲連鎖品牌的核心，首先要有一種可復制的商業模式。總部需要有能力充當創業平臺和服務中心，門店接受總部的指導與服務。總部不應該急于盈利，而是要不斷提升門店的盈利能力，在整個商業體系成規模后，再獲利。

總部和門店是一種相互依賴、共同獲利的關系。只有門店有了持續、健康的盈利能力，總部才能夠持續發展。總部應該盡可能為門店的具體經營著想。比如，對于門店向總部繳納的管理服務費用不應該一次性支付，最好是餐廳有盈利能力后，按月支付。

總部的利益來自于門店陸續支付的品牌使用費、管理服務費和原材料配送費等，如果門店盈利能力差，沒有形成一定規模，總部很難支撐；如果總部從門店收取過多的費用，會讓門店盈利能力變差，最終也無法形成規模。

為了進一步形成利益共同體的關系，總部和門店可以通過混合股權的方式進行合作。比如，門店擁有部分平臺的股份，可以使得門店在日常經營過程中不僅僅從單店的角度經營；總部擁有部分門店的股權，可以激勵自身為門店經營提供更好的服務。

一些連鎖企業試圖通過盤剝加盟商獲利。品牌使用費、技術服務費、加盟管理費、質量保證金、工程籌備期管理費以及門店運營后原材料、設備器材、產品供應等方面的壓榨讓加盟商叫苦不迭。

但是這樣終究只能帶來短期收益。加盟商被壓榨后總會想方設法抵制總部，偷工減料、私自采購、降低品質，最終導致產品、服務質量下降，連鎖品牌的影響力和口碑也在這個過程中一點點消磨。

有的連鎖品牌則采取過河拆橋的策略。在早期開拓市場時，借助加盟商對于本地市場的認知入場，一旦時機、條件成熟，便解除合約把加盟商拋在一邊，自己建立直營店。

這樣做不僅僅是違反商業道德，而且也可能會在開拓新市場時遭遇同行的集體防范。久而久之，這種行為會讓品牌在開拓新市場時十分被動。

伙伴關系不僅是簡單的品牌授權，而是應該在通過加盟方式獲得資金的同時，努力培養一批真正的合伙人。連鎖經營模式，除了模式擴張所需要的資金問題，最重要的就是如何培養足夠的管理人才。

在伙伴關系中，總部不應該把加盟商看做普通的生意伙伴，而是應該把加盟者當成老板去培養和支持。

在吸引投資者加盟時，不應該貪多求快，而是應該對申請人進行嚴格的考核。通過考核后，還要進行系統的培訓，這就要求總部平臺擁有完善的考核和培訓機制。

投資者最好是有相關行業的從業經驗，以便于充分理解加盟項目的理念和宗旨。初步考核后，候選人還需要參加系統的培訓。

例如，肯德基要求加盟候選人參加為期20周的培訓，甚至在完成培訓后，還要進行5到6個月的餐廳管理實習。完成上述一系列過程后，才能正式成為肯德基的加盟者。

提升店長的能力水平，關鍵在于選擇加盟者時是否謹慎，以及總部能否為店長提供包括培訓在內的一攬子服務。管理人才的培訓是一個先慢慢投入，才能有回報的事情，千萬不能一味求快。

在培養管理人才時，不應該局限于培養投資者。對于那些有足夠經驗和能力的店員也應該重點培養，盡可能發掘合格的管理人才。

總部還可以鼓勵店長培養新的店長。對于那些帶出徒弟的店長，應該予以獎勵，比如傾斜給他們更多的資源，賦予他們更大的管理權限等。

2)、加盟平臺與外部人員之間的伙伴關系 ?

連鎖加盟企業的發展需要長期的努力，也需要很多企業外部人員的協助。這些人可能是上游供應商、門店房東、施工人員、咨詢人員乃至于公司管理者自己的親戚朋友。

在企業初創時期，這些人的幫助尤為關鍵。企業在初創時，資金往往并不充裕，進一步擴張也需要大量的資金，而且初創時期難以大規模的融資，如果可以依靠創始人的人格魅力、經營模式或價值觀等吸引這些身邊的人進行投資，無疑對企業的發展有很大的幫助。

這些人的投資當涉及門店時，每個人的占股不宜過多。在吸引投資開店擴張時，尤其得注意要通過協議將所有權和經營權分離，門店必須要交給專業的店長和員工打理。

企業初創時期，尤其需要這樣點滴的積累和朋友圈，這些人帶來的不僅僅是資金，還有信任背書，乃至他們背后所掌握資源的傾斜。這樣的合作還可以營造出一種共同創業、共同收益的良好氛圍。

3)、門店內部的伙伴關系 ?

門店最好是多人持股、團隊持股。股權被分散后，在門店的日常管理中，加盟商就不能一個人說了算。集體管理使得加盟商對于總部的對抗性減弱，有益于落實總部統一的管理標準。

門店需要專業的店長和員工進行經營，門店可以分給這些專業的管理人員一些股份。這樣一方面促進了多人持股、團隊持股，更重要的是可以提高店長和員工的積極性。

員工持股后，員工投資越多，股份就越多，門店經營狀況與員工的關系就越深，員工的責任感自然會增強，很多的被動要求變成了主動需求，門店的管理細節更容易落實。

門店的伙伴關系還表現在為員工提供完善的晉升通道和收入增長體系。比如，積極培養有能力的員工成為管理者，分配給他們一些門店或者總部平臺的股份。只有員工真正認為自己是企業的主體時，員工的積極性和創造性才能充分發揮。

合伙加盟、直營管理這種模式的優勢無非是牢牢抓住加盟商的心

1)、做好加盟商的大管家，讓加盟商“欲離不能” ?

連鎖經營往往意味著產品和服務的標準化，總部應該有能力制定統一的門店管理標準以及專業化的門店連鎖運營管理系統。

標準化關系到門店服務質量和工作效率，進而會影響顧客的消費體驗和連鎖品牌形象的塑造。對于產品和服務的標準化應該事無巨細，從而保障服務質量。

例如，麥當勞要求面包標準厚度為17毫米左右，面包中氣泡的大小也有統一標準，以達到最佳口感；拖地時要左手握著拖布把，右手發力使拖布頭左右移動，以避免撞到顧客。

在培訓新員工時，要有一套標準化的管理模式。新員工要有老員工傳幫帶，以減少不必要的錯誤，保持服務的標準與統一。

除了保障產品和服務質量，企業輸出標準化服務也是在降低店長的管理難度，減輕餐廳日常管理的任務量，同時也降低了門店的經營風險，讓店長專注于贏得顧客的信任。

總部應該完成絕大部分的運營環節，比如店面選址、產品研發、店面設計、結算系統、薪酬設計、晉升體系、會員管理系統、信息化投入等等，這樣做才能保證各個環節的專業性和統一性，提升企業經營的科學性，并且方便總部統一管理。

更為重要的是，這樣可以使得門店對于總部更加依賴，提高門店的凝聚力。總部將絕大部分經營環節控制在自己手中，并將其轉化為標準化執行流程輸送給門店。這樣一來，門店即使按照總部制定的標準機械運轉也不會出現大的差錯。而一旦脫離總部支持，門店將無法正常運營。

2)、企業內部“親兄弟，明算賬” ?

連鎖品牌可以將財務、研發、設計、工程等各部分轉化為獨立的“小公司”，實行企業內部的市場化經營。門店和總部之間也進一步市場化，這樣一來，門店就是出錢購買各個“小公司”服務的客戶。

這樣做的好處是可以大大減少門店對各個部門的投訴。各個“小公司”只有顧客不投訴的情況下才能拿到全額的收入。在市場規則下，各個“小公司”不得不主動提升自身服務水平。

對于盈利狀況欠佳的門店，總部可以組織精英團隊進行有償的幫扶。幫扶團隊的成員既可以來自總部的管理人員，也可以是其他門店的管理精英。平臺應該鼓勵優秀管理人才在有余力的情況下幫助其他門店。一旦幫扶有效，被幫扶門店應該向幫扶團隊支付報酬。

3)、文化軟約束與制度硬約束雙管齊下 ?

在最初篩選合伙人或者加盟商時，不僅要考核申請人的財產信用狀況和業務能力，還要考核申請人的價值觀。應該優先選擇那些與企業價值觀相近的的人進行培養。

在對候選人進行培養時，也不能僅僅培養他們的管理能力，也要傳播企業價值觀和經營理念。

不能夠忽視文化與價值觀建設的重要性。企業自身的文化與價值觀會自然篩選一批人，幫助企業吸引潛在的合伙人。

文化培養是對合伙人的軟性約束，合約、制度則是對合伙人的硬性要求。合約可以避免很多麻煩，減少生意很好或生意不好時人員之間的扯皮和內耗。

門店將股份分給員工，一旦員工所占股份較高，也可能導致離心力的增強。門店很可能出現繞開總部進貨，私自調整產品乃至脫離總部、自立門庭的現象。

既然總部控制大量經營環節以及文化價值觀約束并不能完全避免這些現象的發生，這就需要在合約中寫入防范門店脫離總部的條款。比如，規定總部可在門店脫離總部時，無償收回門店。其實這樣的條款，在筷玩思維看來，威懾意義大于實際操作意義，即使真正出現類似的問題，也可以通過罰款以及淘汰個別合伙人的方式進行解決。

結語

注重伙伴關系的合伙加盟、直營管理模式將直營店的經營優勢與加盟店的資金優勢結合起來，解決了連鎖品牌發展過程中，面臨的資金和管理難題。

伙伴關系更容易實現總部平臺、店面、員工以及外部人員的多方共贏，這也是這種經營模式能夠持續運轉的基礎。

伙伴關系并不會損害門店對平臺的依賴性，相對于傳統的品牌加盟，反而有所加強。這就保證了平臺對渠道的話語權，平臺長期盈利能力得以保障，這就為商業模式的進一步擴張提供了可能性和操作空間。

中國餐飲業市場的飽和度將越來越高，餐飲行業也將越來越多元化、細分化和個性化。餐飲企業要不斷適應這些變化。伙伴關系這種新型的合作方式最大限度地發揮了多方的積極性，而商業模式的調整和創新恰恰需要這種活力和創造性，大家覺得呢？