從何時起，餐飲業吸引了不少高材生的注意，不少北大、清華的高材生紛紛入局餐飲業，而他們的經營方式又會有什么不同呢？

2014年4月，西少爺第一家店鋪在號稱宇宙中心的北京五道口首次亮相，這個10平米的小店創下了100天賣20萬個肉夾饃的紀錄。2018年，西少爺又有新動作、新風波，其CEO孟兵宣布推出全球品牌“Bingz”，并計劃今年進軍美國、英國等海外市場。新風波是聯合創始人袁澤陸因與孟兵產生分歧，目前已經離職。

同樣在2014年，《我碩士畢業為什么賣米粉》刷爆朋友圈，張天一在北京CBD國貿地區開了一家37平米的米粉店，第一周營業額破兩萬。此后，伏牛堂更名為“霸蠻”，并宣布完成數千萬B輪融資。

一個是原騰訊、百度高級工程師，一個是北大碩士高材生，兩人都出人意料的做起了餐飲。兩人都很年輕，都是白手起家，都在短期內掀起了一定的行業波瀾，贏得了資本的青睞與追捧。

西少爺和伏牛堂究竟靠什么才得以如此快的速度崛起？兩者有哪些相同點和不同點？其實，西少爺和伏牛堂的經營方式可以帶給餐飲人很多啟示以及經驗教訓。

西少爺意圖國內、國外雙向擴張，伏牛堂拒絕做中國的麥當勞

孟兵的西少爺肉夾饃源自家鄉陜西的關中肉夾饃，并做了改良和創新。張天一的米粉也是家鄉特色小吃，張天一還特地回老家湖南常德，請來大廚做原汁原味的牛肉米粉。

是否對原有小吃進行改良，實際上反映了兩家企業產品定位和經營戰略的不同。

西少爺想要做的是麥當勞、肯德基式的標準快餐，口味自然要根據消費者的喜好進行調整。西少爺不僅僅把目光放在國內，國內、國外雙向擴張才是西少爺的戰略（當然這個戰略有可能是弘毅背后推動的）。國際品牌的發布是西少爺全球化擴張的第一步，西少爺計劃今年實現首家海外門店的落地。

根據這個戰略，西少爺在產品標準化方面可謂是下足了功夫。

據筷玩思維了解，西少爺的每個肉夾饃要經過十幾道精細、標準的工序，尺寸誤差不超過3mm；高蛋白面粉誤差不超過3g；面餅烤制溫度誤差不超過2℃，烤制時間誤差不超過5秒……

在制定產品標準的同時，西少爺還獨立開發了工藝設備，讓機器能夠自動控制時間和溫度。標準化的控制減少了人為不可控因素。用機器的自動化取代人工，最大程度地保證了產品品質。

西少爺還借鑒滴滴對司機服務的量化考評機制，將西少爺的產品和服務全面量化，以此形成對員工的激勵及高效反饋。將顧客的整個用餐體驗作為產品來對待，從而給消費者提供最佳體驗。

相比之下，伏牛堂則獨樹一幟。盡管有很多顧客抱怨米粉太辣、太油，但伏牛堂堅持不做改良，甚至沒有辣度區分。這是因為：伏牛堂做的是湖南老鄉的生意，鄉愁是其品牌的重要內涵。伏牛堂并不要求自己討好所有人，服務好自己的目標客群即可。

伏牛堂目前立足北京市場，并逐漸向外地市場拓展。與西少爺的國際化戰略不同，伏牛堂更加注重國內市場的逐步開發。張天一明確表示伏牛堂絕對不會成為中國的麥當勞。伏牛堂的米粉太辣、太油，深受湖南當地人的喜愛，但在歷史上卻一直沒到過黃河以北，一直不是北方人的菜。

伏牛堂的顧客有一半是湖南老鄉，其余的顧客很多并不是對粉感興趣，而是對伏牛堂的商業模式和品牌背后的故事感興趣。

張天一表示：“湖南老鄉是特質很鮮明的一個群體，他們一定是有吃米粉之外的共同需求。”伏牛堂將來的發展也將更多地針對湖南老鄉群體的需求進行深挖。

網紅餐飲身份不是全部，獲取關注和流量各有打法

西少爺和伏牛堂都有著網紅餐飲的身份，都是憑借一篇爆款文章一炮走紅。一篇《我為什辭職去賣肉夾饃》讓西少爺吸粉無數，一篇《我碩士畢業為什么去賣米粉》讓伏牛堂成為熱議的話題。

西少爺販賣的是程序員的情懷，伏牛堂則靠鄉愁讓無數湖南老鄉買單。

不過西少爺在走紅后，更多的仍是通過布局線下門店獲得流量，而伏牛堂繼續依靠社群營銷擴大自己的用戶群。在筷玩思維看來，兩家企業營銷方式的不同，是由兩者的定位和顧客群體之間的差異決定的。

伏牛堂專注的是湖南人群體。精準的社群營銷在吸引這樣的小眾顧客群體時，效率更高、成本更低。西少爺品牌受眾定位中高收入年輕一代群體，自然是精英在哪里，西少爺的店就開到哪里。西少爺拿到融資后，就拿下了望京SOHO最特別的一塊位置開店。

伏牛堂靠社群營銷兜售鄉愁，并且通過豐富的線下活動讓消費者與品牌產生很強的關聯，不僅塑造了一批忠實的粉絲，還從中轉化了大量員工，以極低的成本獲得了非常高的收益。

伏牛堂的核心競爭力就在于其特有的社群。張天一把伏牛堂米粉的配方直接公布在了網上，但并不擔心其他人抄襲。因為即使其他企業做出了同樣的米粉，但卻沒有伏牛堂同樣的社群基礎，伏牛堂堪稱“社群餐飲第一品牌”。據說創始人張天一堅持親自寫文章，將伏牛堂公眾號打造成了一個自媒體屬性的平臺。

筷玩思維認為，社群運營并不在于數量多少，更重要的是質量和活躍程度。伏牛堂一度有意放緩了社群人數的增加，甚至清除了近10萬不活躍用戶，把更多的精力花在了社群用戶的篩選和社群內容的運營上面。

張天一還充分發揮了自己的個人IP屬性，表現出各種不羈和叛逆，不管是否刻意為之，都為品牌帶來了極高的流量，省去了大量的品牌宣傳費用。

西少爺和伏牛堂最開始都選擇開的是位于繁華地段的小門店，一個是宇宙中心五道口，一個是環球金融中心地下室的拐角，特點都是人流量巨大，但是門店都很小，一來成本較低、二來很容易就形成了排隊勢頭。

西少爺十分注重選址。通過自主開發的線上平臺“獵鋪”，借助上千名專業選址員，尋找更多優質店鋪，從而為企業帶來“新流量”。西少爺的選址都在一線商圈：望京SOHO、財富中心、朝陽大悅城、盈科中心……孟兵表示：“我們選址的策略很明確，跟著精英走。哪里是白領、公司的聚集區，西少爺就開在哪里。”

精英所在位置的店鋪租金自然不菲，而西少爺目前的平均客單價在30元左右。門店收入是否能支撐成本？對此孟兵并不擔心，他認為西少爺有足夠的承租能力。不過在業界，關于西少爺門店盈利能力差、持續虧損的質疑一直沒停止過。

我們再來看伏牛堂，其一直堅持 ?“三流地段”的選址策略，這為其省下了大筆的地租成本。伏牛堂的外送在業務中占比較高，對于線下流量依賴程度較低，依靠社群運營即可獲得足夠的流量。

伏牛堂此前改名“霸蠻”正是社群運營理念的延續。“霸蠻”是湖南方言，它有一種“死磕不服輸”的意思，代表了一種積極進取的精神。原先通過售賣鄉愁構建社群，現在又依靠價值觀，這是品牌文化內涵的進一步豐富，“霸蠻”這個品牌既照顧了原有的湖南人群體，也能夠吸引更多年輕人，符合其產品和客群定位。

其實，企業具體選擇哪種營銷宣傳方式，要根據自己的產品定位和顧客群體的特點來決定。而不能簡單的模仿、盲目套用。

拓展經營方式：伏牛堂注重電商和零售，西少爺注重整合上游生產鏈 ?

伏牛堂外賣占比很高，其成立四年來，銷售了超過1000萬份牛肉粉，其中電商業務（含外送）的銷售額接近80%。而西少爺則不希望外賣占自身產品過大的比重，因為外賣會降低產品品質——肉夾饃最好做熟即食，時間一長，肉夾饃的焦脆感就會大大降低。

肉夾饃品類的優勢是自帶便捷屬性。在店里可以吃，也可以帶回家吃，走在路上可以吃，開車的時候也能吃。目前西少爺的外帶占比是30%、外賣占比40%、堂食占比30%。接下來西少爺要大力發展的是外帶業務，理想的占比是60到70%。西少爺希望做到的是：顧客在來到西少爺之前就點好餐，到店就帶走，這樣則有望解決用餐高峰期一直存在的排隊問題。

盡管外帶在國內還并未受到重視，但前景巨大。日本在過去5到10年增速最快的就是外帶。它不會像外賣一樣增加顧客成本，還可以節省顧客堂食的時間成本，未來有望搶占更多外賣市場。

除了大力發展外賣，伏牛堂還依托線下實體連鎖門店和近百萬的用戶社群，形成了互聯網電商+實體門店一體化經營模式。伏牛堂目前主要有兩塊業務：一是基于連鎖門店，打造“堂食+互聯網外送”的流通模式；二是餐飲食品零售化。

2016年，伏牛堂把核心爆品產品化，比如霸蠻速烹牛肉粉這款產品，目前在淘寶、天貓、每日優鮮、京東等各個渠道都有銷售。伏牛堂還洞察到消費者的速食需求，將牛肉粉進一步產品化，使其成為更便利的速食。2017年下半年，伏牛堂完成了一線城市和沿海城市的線下商超及便利店的布局。

與伏牛堂在產業鏈末端發力不同，西少爺顯得更傳統、更“硬核”一些，西少爺更多向上游拓展產業鏈。

西少爺建立了全現代化的生產流程與體系，讓原本高度依賴手藝的肉夾饃得以量產，其還開發了國內第一套模擬手工藝的面餅自動化生產線、各類用于肉夾饃量產的終端電氣設備以及機器人生產線。此外，西少爺還建立了實驗室，與中國農業大學的研究機構合作，對小麥、面粉和烘焙工藝進行深入的研究。這有利于控制產品的品質，對食品安全、食品的穩定性、食品的口感，都有很大幫助。

在供應體系方面，西少爺建立了強大的供應商網絡，并在食物的儲存、運輸等方面獲得了重要的技術突破。

創業自古多艱辛，新餐飲品牌如何與資本共舞？ ?

孟兵和張天一的創業初衷有些不同。

孟兵認為，創業是源于自己骨子里的不安分。“我認為一成不變或者一眼就能望到頭的生活或者工作，會令我沒有安全感。反而，未知的旅程，讓我充滿安全感。”

而張天一則更“詩意”一些。張天一透露自己有些陶淵明般的文人情懷，“寄情于山水，種豆南山下”。開米粉店，只不過方式變了，陶淵明是種地，自己是在地下室賣米粉，“有點小情懷，很舒服”。

創業過程中，找到一個意氣相投的合伙人可能是再快意不過的事兒了。這方面孟兵沒有張天一那么幸運。兩次合伙人的離開，可以說是孟兵的傷心事兒。

宋鑫被團隊除名暴露了西少爺創業團隊的內部分歧，也引發了關于眾籌股東權益的糾紛。而袁澤陸在公司擴張之際的套現出走也為西少爺的國際化戰略蒙上了一層陰影。內訌暴露了創業團隊合伙人價值觀的分歧、產權制度不合理以及核心領導人不明確。找到價值觀契合的合伙人，并設立合理的產權制度對于初創企業來說十分重要。

對于尚不穩定的團隊來說，創始人、核心人物必須具有主導權，這樣才能減少團隊內耗并貫徹長期戰略。尤其在創業初期，CEO需要強勢，不適合搞“民主”。雖然兩度出現聯合創始人出走現象，但是現在核心領導人至少已經很明確了，袁澤陸的出走未必是壞事兒，這樣孟兵就可以更好的協調內部、貫徹既定戰略。

相比西少爺，伏牛堂這方面問題較少。

上述這兩個企業的一個相同點是：都受到了資本的追捧。西少爺累計融資1.18億，伏牛堂累計融資8000萬。資本的快速涌入，也不全是好事兒。之前的大娘水餃，與資本合作后，創始人出讓了90%的股權，企業脫離創始人的管控，而且導致了和管理層的巨大矛盾，造成了很大的內耗，企業效益也連連走低。

目前西少爺和霸蠻都做的比較好的一點是：資本大量進入后，企業的主導權和決策權都還掌握在創始人手中，孟兵和張天一的股份都在30%以上，都是企業最大股東。

西少爺最近的快速擴張，也許與資本的裹挾有關。

2016年底，西少爺獲得1150萬美元的融資后，孟兵表示西少爺將借助資本在5年內努力實現10000家店的發展目標。去年3月22日，西少爺在京發布國際品牌Bingz，宣布啟動國際、國內雙向擴張，向世界輸出中國餐飲文化品牌，并計劃年內門店數要達100家。發布會上，孟兵宣布了國內市場的提速計劃。繼北京30多家門店之后，今年西少爺將進入深圳、上海市場，明年拓展到更多城市。隨后北京之外的第一家店在深圳開業。

肉夾饃有世界性食品的潛質，具備國際性的消費基礎。兩片面夾肉，與漢堡異曲同工。西少爺口味也不錯，在國外，有一定發展前景。但傳統食品行業毛利率低，確實是西少爺面臨的重要挑戰，況且國外已經有一些較為知名的肉夾饃品牌。

資本的注入可以為企業發展助力，盡早布局國際戰略也非常有遠見。比如，星巴克就是巧妙借力資本，不囿于美國國內市場，在全球實現快速擴張。但是這必須得有牢固的國內市場基礎，有完善的產業鏈布局，對于肉夾饃口味的調整也需要充分試錯。大量資本進入后，西少爺的擴張步伐有些快，這可能會導致很多問題。比如，跨境運營會面臨更高的成本等等。

產品與品牌才是餐飲的根本，如果只顧營銷與貪圖擴張速度，那將會適得其反。有消息稱，西少爺發力擴張有可能是迫于資本壓力。

傳統餐企通過長期收益積累開新店的資本，進而不斷擴張。網紅企業則可以迅速融資，短期內實現快速擴張。

很多資本是在追求投機性回報，而非企業運營的長期收益。風投只要能在高點套現就是成功。西少爺的快速擴張和國際化戰略可能是在為其上市創造條件。資本裹挾下，西少爺可能被迫急于上市，為資本套現提供出口。

當然，這也只是一種猜測。不過，快速的擴張很有可能毀掉一家有巨大潛力的企業。繼續扎實完善產業鏈，不斷改進產品和服務，先做好國內市場，可能是西少爺更為明智和謹慎的發展方式，因為畢竟很多餐飲大鱷也開始做肉夾饃了。

結語

以西少爺和伏牛堂為代表的新式餐飲，在互聯網時代，借助資本的追捧野蠻生長。互聯網對于新式餐飲來說，不僅僅是更為便利的營銷和宣傳，還有更多樣化的融資途徑。西少爺和伏牛堂在初期，都曾借力眾籌發展。

互聯網對于新餐飲的影響還在于企業可以更為便利的獲取消費者的反饋，進而即時改進產品和服務，同時也方便了企業與消費者進行更為便利、多樣化的互動。

與傳統的餐飲相比，新派餐飲更懂得用互聯網思維培養自己的忠誠客戶。在互聯網時代，有特色的餐飲產品，操作得當，就會有有很強的自我傳播屬性。

對于未來，兩家企業有著不同的愿景。西少爺希望能夠成為一個國際化的終端品牌，希望通過國際化戰略的開啟，代表中國文化“走出去”，輸出全新飲食文化價值；伏牛堂則繼續服務湖南老鄉這一群體，將來可能會發展成為給湖南人提供一種生活場景的企業，比如售賣“霸蠻衫”、舉辦“世界最辣牛肉粉挑戰”等活動，換句話說，伏牛堂可能會朝著這個方向成為一家文化衍生品企業。這種差異也預示著二者將來面臨的挑戰將趨向完全不同的層面。