很多人喜歡生物學(xué)，但能將生物學(xué)轉(zhuǎn)成思維再運(yùn)用到公司經(jīng)營上，搜狗的CEO王小川是一個典型人物，他在多次對外演講中提出了一個概念，即“公司就是一個生命體”，這一點與馬云早些年提出的“阿里要活102年”，幾乎是同一個認(rèn)知。

假設(shè)說所有的企業(yè)、組織、系統(tǒng)都是生命體，那它們總會面臨發(fā)展中的成熟期和發(fā)展后的衰敗期，這一點也是歷史告訴我們的，這不是假設(shè)，而是真實的過往，也可稱為歷史之殤。

寶潔、可口可樂、福特這些企業(yè)早已跨越百年之關(guān)，故宮更是一個典型，標(biāo)品行業(yè)的周期總是較為穩(wěn)定且相對長遠(yuǎn)，但非標(biāo)品行業(yè)則變數(shù)更多，比如說在餐飲業(yè)，這個行業(yè)中的百年企業(yè)更為少見，在“摩爾定律幾乎失效”的千禧時代，幾乎所有企業(yè)（包括餐飲與非餐飲）的生命周期都被按下了加速鍵。

以餐飲業(yè)為例，即使有成立于1822年的同和居（魯菜），還有成立于1738年的都一處（燒麥館）等，從熱度看，這些非遺老字號還比不上喜茶、鹿角巷、正新雞排、小大董等這些新興品牌，前者有歷史，后者更受年輕人青睞。

以茶飲為例，在這個近十年才崛起的細(xì)分領(lǐng)域中，如果要說有江湖地位的品牌，喜茶算是一個扛把子，因為它近些年幾乎憑一己之力打開了整個茶飲行業(yè)的江湖繁榮。

回到本篇文章的標(biāo)題，再回到“公司就是一個生命體”的這個概念，假設(shè)所有企業(yè)真的都避不開生命之殤，那強(qiáng)大如喜茶，它未來是否也會面臨這個“回天無力”的局面？

關(guān)于喜茶與茶飲，這兩者分別的問題與機(jī)會點在哪兒？ ?

關(guān)于喜茶的案例解讀有很多，比如說1991年出生的創(chuàng)始人，19歲賣手機(jī)，2012年開奶茶店，買商標(biāo)從皇茶更名為喜茶，這些“不是很重要”的節(jié)點就暫且不說。

近期，外界傳聞喜茶又拿了新一輪融資，最新估值超過了80億，雖然喜茶方給出的回復(fù)是不予置評，但我們看到的是一家小小的奶茶店，它從單店到估值80億，僅用了差不多七年而已，這是一個沒有爭議的現(xiàn)象級案例。

關(guān)于喜茶，大眾可能有四點疑惑：

1)、為什么消費(fèi)者愿意排隊兩個小時，花可能超過一餐飯的錢來買一杯奶茶？

2)、在線上，為什么喜茶只能代購而不能外賣？是真的忙不過來，還是“不敢”或“不愿意”做外賣？

3)、喜茶拿了數(shù)億的融資，為什么不快速開店？是不能還是不想？拿了這么多的融資后，創(chuàng)始人實際的自主權(quán)如何？

4)、如果喜茶會被打敗，那會是誰？什么業(yè)態(tài)？什么原因？

關(guān)于茶飲，大眾可能兩個疑惑：

1)、為什么消費(fèi)者吃頓飯超過二十元就覺得貴，茶飲卻可以十幾二十元起步？

2)、水果、芝士之后，茶飲的下一個食材風(fēng)口與機(jī)會點是什么？茶飲從當(dāng)下到未來只能繼續(xù)玩食材的拼湊組合嗎？

喜茶和茶飲行業(yè)的問題很多，在少部分人看來，這些問題可能都不重要，對于問題，他們更擅長從問題背后找機(jī)會點。而在大部分人看來，這些問題是他們終其一生都可能過不去的坎兒。

如果我們將喜茶和茶飲的問題歸為一個，如果只提出一個問題背后的機(jī)會點，那問題應(yīng)該是：喜茶（當(dāng)時叫皇茶，下文統(tǒng)一用喜茶）早期最高才賣10元一杯，如今其人均翻了2到4倍，這說明了什么？喜茶又是怎么做到的？

餐飲業(yè)最頭疼的問題或許是：如果生意不好，應(yīng)該all in產(chǎn)品還是營銷？

早期的時候，喜茶生意并不好，早期第一家店有時候最低才賣出幾杯奶茶而已，這幾乎是所有牛逼品牌后期都會講的心酸經(jīng)歷。喜茶可貴在當(dāng)時沒有亂彈琴，它在那時就研發(fā)了當(dāng)下還算明星產(chǎn)品的金鳳茶和芝士系列。一條腿做產(chǎn)品，另一條腿做產(chǎn)品口碑，這幾乎是所有霸主品牌的慣用方法。

外界認(rèn)為，喜茶之所以崛起，主要是做對了以下這些事兒。

1)、喜茶早期就有產(chǎn)品研發(fā)的能力，產(chǎn)品研發(fā)與口碑聯(lián)動發(fā)展;

2)、創(chuàng)始人重視商標(biāo)，從皇茶時代步入喜茶時代;

3)、創(chuàng)始人在最好的時期，選對了資本，借了資本的力;

4)、喜茶戰(zhàn)略點足夠穩(wěn)，從江門到深圳海岸城，再到上海來福士、北京大悅城等，只選對的地方……

但是，這些已經(jīng)過去的事后諸葛亮的總結(jié)就不說了，包括諸如產(chǎn)品顏值高、口碑不錯、自媒體玩的溜兒、網(wǎng)紅都在喝等這些喜茶已知的優(yōu)勢，大家都知道了，此處也不做重復(fù)。

筷玩思維認(rèn)為，無論解析哪個案例，明面上已知、可見呈現(xiàn)的推動力都非常有限，只有已知、可見背后的不可知、不可見的這些關(guān)鍵要素才是重點。

1)、綜合的產(chǎn)品自信 ?

喜茶有產(chǎn)品自信，這個沒的說，無論是在三線城市時就研發(fā)了足夠差異化、足夠現(xiàn)象級的新品，還是對門店茶葉、奶蓋、水果的講究，這些層面的用心消費(fèi)者在門店中都能看得到。

對可見的食材、可見的食材供應(yīng)鏈的講究，獨(dú)一而引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品口碑等因素造就了喜茶的產(chǎn)品力自信，這是喜茶品牌力的根基，用個更準(zhǔn)確的詞兒就是“基石”。

2)、價格區(qū)分，避開主戰(zhàn)場 ?

選址就是選客群，如何更好地區(qū)分客群呢？定價！

有了產(chǎn)品自信，喜茶才能在一片十幾元的紅海戰(zhàn)區(qū)跳出，然后毅然進(jìn)入更為高端的新戰(zhàn)場。正是有了高質(zhì)量的產(chǎn)品，然后不走低價路線，最終才能反向用更好的產(chǎn)品來經(jīng)營被價格篩選過的精準(zhǔn)顧客。

3)、抓住顧客 ?

當(dāng)一個顧客排隊兩個小時才買到一杯奶茶時，他的心理期望是這樣的：

1)、要夠貴，但不要太貴，至少要比常規(guī)的產(chǎn)品貴30%以上;

2)、排隊這么辛苦，一定要記錄下，產(chǎn)品要有顏值而且是獨(dú)特的顏值，最好還要有品牌識別度;

3)、既然買得這么辛苦，顏值第一關(guān)過了，你還得非常、非常好喝，而且是可見的好喝，可以感受得到的好喝、有層次感的好喝……

簡單說就是好喝、難買，又可以向朋友炫耀，這樣，顧客才不會覺得自己是個SB。顧客不會覺得自己是SB，他才會持續(xù)心系這個品牌。

正是如此，喜茶才只能將銷售戰(zhàn)場放在線下，將顧客感知放到線上；才會有默許黃牛、默許代購的底氣和顧慮；才有不做外賣，或者少做外賣的標(biāo)簽；這樣，顧客才會排隊兩個小時“痛并快樂”地購買。

為高端茶飲品牌把脈，買這一杯喜茶，還要排多久？ ?

先講一個真實的“笑話”系列。

第一階段： ?

1990年，顧客問營業(yè)員，“這件皮衣這么貴，是真皮的嗎？”

營業(yè)員告訴顧客，“我們賣的是品牌，不是皮衣的質(zhì)量?！?/p>

第二階段： ? ?

這位顧客回去就落地了一家品牌店，皮衣質(zhì)量好，品牌也很棒。

一個新的顧客問，“為什么這么貴還這么丑？”

營業(yè)員回答，“我們是高端設(shè)計師親手設(shè)計，這是不允許被質(zhì)疑的！”

第三階段： ? ?

一批好看、又貴且質(zhì)量也不錯的品牌崛起了，但依然有顧客不滿意，他們想，“為什么不能又好看、又是品牌、還很便宜呢？”

第四階段： ? ?

性價比時代開啟了，然而，這依然不是終局，也不是全局。

可以看得出來，喜茶卡在第三個階段。

1)、隨著發(fā)展，隨著資本推手的助力，喜茶的門店將越來越多 ?

數(shù)年前，“將門店開在麥當(dāng)勞隔壁”幾乎是所有新老餐飲人的夢想，而現(xiàn)在，這個夢想已經(jīng)失效了，因為麥當(dāng)勞的門店已經(jīng)越來越多，開在麥當(dāng)勞隔壁或者附近越來越容易，越來越容易的夢想就越不值得說。

核心問題還有：一方面是麥當(dāng)勞門店數(shù)越來越多的常規(guī)化，另一方面是麥當(dāng)勞即使上線了高端的星廚系列，但它的人均比起數(shù)年前，卻并沒有實現(xiàn)倍數(shù)增長。

反觀喜茶，它在幾年前就實現(xiàn)了人均2到3倍級的增長，問題是：當(dāng)喜茶步入麥當(dāng)勞快速增長這條路時，它能否再次重現(xiàn)過往的倍數(shù)增長神話？

如果喜茶放緩跑馬圈地的速度，面臨的還有第四階段的問題，同等質(zhì)量下，性價比品牌終會對高端市場進(jìn)行侵襲，包括外賣市場的侵襲等。

2)、產(chǎn)品驅(qū)動的茶飲市場，會有產(chǎn)品壁壘嗎？ ?

當(dāng)你有優(yōu)勢的時候，當(dāng)你的優(yōu)勢很驕傲的時候，你就得擔(dān)心別人是否會用他的劣勢來攻擊你的優(yōu)勢。比如說，一個黑黑的光腳丫“不小心”且精準(zhǔn)地踩在白鞋上，誰的痛苦更大？

百事可樂打可口可樂的時候，就是用自身的劣勢來打?qū)Ψ诫y以改變的優(yōu)勢。

第一階段：在可口可樂最為驕傲的玻璃瓶時代，百事可樂直接對包裝進(jìn)行擴(kuò)容，將容積增加一倍，但價格卻與容積僅一半的可口可樂持平。

對消費(fèi)者來說，這相當(dāng)于百事可樂半價銷售，那同等價錢何不買百事可樂？

包裝與價格是可口可口的專利，也是優(yōu)勢，百事可樂這一仗打的非常完美，可口可樂短期內(nèi)幾乎無法還擊，因為它除了要消耗掉原有的玻璃瓶包裝外，還有品牌力的顧慮。

第二階段：百事可樂用“新可樂，年輕人”再一次直接擊中了可口可樂的核心優(yōu)勢，那時百事可樂逼得可口可樂出大招，自亂陣腳的可口可樂研發(fā)新口味的可樂又?jǐn)×艘痪郑罱K棄了新可樂用“正宗”才扳回一局。

假設(shè)說喜茶就是可口可樂，那會不會再出一個“百事可樂”用同樣的招數(shù)來打“喜茶”的優(yōu)勢？

比如說，同樣的食材、同樣的呈現(xiàn)、同樣的產(chǎn)品、同樣的口碑、同樣的顏值，同樣或者更好的同等優(yōu)勢，再賦予更低的價格，從線上到線下同時轟炸并對標(biāo)，那最終，喜茶除了出一個同樣主打性價比的子品牌還能怎么辦？

3)、餐飲行業(yè)有沒有絕對價值一說？ ?

絕對價值指的是經(jīng)用戶體驗的產(chǎn)品質(zhì)量，即“使用某件產(chǎn)品或者享受某項服務(wù)的切實感受”。

這句話中，最重要的兩個詞一是“絕對價值”、二是“切實感受”。

在筷玩思維看來，對用戶來說，這種切實感受有幾個因素，一是價值的差異化，二是價值的唯一性，三是價值與顧客需求的契合度，四是價值溢出。

要命的是，其中任何一個因素達(dá)不到閾值效應(yīng)，品牌方的絕對價值就會失效，同時，隨著時間流的變化，過往已有的絕對價值也會逐漸消亡，唯有持續(xù)正向進(jìn)階的絕對價值才能讓用戶停下腳步。

在餐飲業(yè)，品牌方越是萬眾矚目，它的敵人越是龐大，包括自身優(yōu)勢、顧客、資本、時間、競對等等，這些都是不可控的因素。

結(jié)語 ?

陳春花在《一個企業(yè)能活多久，關(guān)鍵看是否抓住了這3個核心點》中指出一個觀點，“企業(yè)是否推動了行業(yè)進(jìn)步是一個核心問題”。

“凡客體”營銷負(fù)責(zé)人許曉輝認(rèn)為，“喜茶確實提高過茶飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，2016-2017年間，喜茶形成了與其它競品的品質(zhì)勢能差，繼而快速擴(kuò)散口碑，這是喜茶給這個行業(yè)帶來的歷史價值”。

正是這樣，喜茶才能將自己推上神壇，而這個被歷史鑄成的神座上，隨著時間的步伐，喜茶的位置將可能岌岌可危，能否再一次創(chuàng)造神話，能否持續(xù)創(chuàng)造神話，是喜茶的問題也是它未來的機(jī)會點。