2018年餐飲業(yè)營收首破4萬億，當時業(yè)內(nèi)留下了“2019年餐飲業(yè)營收能否破5萬億”的追問，從年初到近期，整個餐飲業(yè)一片“朝氣蓬勃”，一邊是大量門店、品牌的關門歇業(yè)，一邊是新開業(yè)門店的喜氣洋洋，場景進退自由的開放使得餐飲業(yè)一路小跑前進。

基于市場經(jīng)濟的體制，餐飲業(yè)整體營收一晃就從改革開放初期數(shù)十億的“小山頭”邁向了數(shù)萬億的“新高峰”，當下該數(shù)值還在持續(xù)增長，然而它的極限在哪兒，增長的數(shù)值是否有頂峰，目前還沒有經(jīng)濟學家對此進行發(fā)聲。

可以肯定的是，對于餐飲這門生意，只要“城市經(jīng)濟”依然火熱，那么餐飲業(yè)的增長幾乎就沒有倒退這一說。

門外人可以盡情思考餐飲業(yè)的數(shù)值規(guī)律，而餐飲人卻沒有這樣的閑情雅致，他們長期在一線、在市場，對于餐飲業(yè)的變化與呈現(xiàn)，餐飲人是更加有發(fā)言權的一方。

問題是發(fā)言權并不意味著主導權，餐飲人在局內(nèi)既是玩家，也是NPC(非玩家角色)，更是游客，甚至偶爾還能扮演BOSS這一角色。其中，餐飲人角色的轉變并不來源于心態(tài)，根源在于企業(yè)方的布局，更客觀些說，根源在于企業(yè)方布局帶來的“雙增長”(即市場增長與品牌增長)，我們還可以肯定地說，企業(yè)的增長也就意味著局內(nèi)玩家身份的轉換與升級。

從單店到多店再到連鎖，局內(nèi)人在多個階段的齊步并進，更是代表了企業(yè)的終局與目的。市場也總是告訴我們，企業(yè)各個發(fā)展階段的邏輯是不同的，其中，企業(yè)如何完成各個階段的升級，其邏輯是什么，又如何轉變，這成了餐飲人在局內(nèi)不可避免的頭等大事兒。

收入并不等同于增長，收入的疊加和遞增也不一定等于增長 ?

增長并不是收錢，收錢也和增長沒有絕對性的關聯(lián)。

增長需要數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，在統(tǒng)計前，餐飲人需要對數(shù)據(jù)有清晰的認知。

對于一家餐廳來說，先得有一個統(tǒng)一的賬戶，顧客付錢到里面，支出也從里面扣，先得保持進出賬的可控。

如何確定增長呢？有些人認為到月底的時候，老板一看賬戶的錢比上個月多了，他就能大概確定這個月做到了增長同時也賺了錢。

在這一家店里，老板從數(shù)值對比來確保是否賺了錢，再確保賺了錢就等于增長，但具體增長多少，老板并不知道。

我們要說一個實際的問題，在數(shù)據(jù)方面，數(shù)值的增加并不意味著賺錢。比如說上個月的錢有幾筆支出花到餐飲以外了，這時候數(shù)值的增加可能僅是因為本月沒有非餐飲的支出而已。

那么，如何才能確保增長呢？

商業(yè)上有個盈虧平衡的數(shù)值，我們用阿基米德原理的浴缸來具體闡述：

假設1：浴缸的大小是不變的

假設2：浴缸容積的數(shù)值等于餐廳盈虧平衡點的數(shù)值

假設3：餐飲人要做的事兒就是往浴缸注水

假設4：收到的錢就是注入的水

結論1：浴缸的水滿了，代表到了盈虧平衡點，餐廳此時不盈利也不虧錢。

結論2：溢出來的水，就是盈利的部分。

結論3：溢出才等于盈利，非溢出的增長不等于盈利。

這也就意味著：即使餐廳這個月的收入比上個月多，但如果水沒有溢出來，那還是等于沒有盈利，要清晰知道餐廳是否盈利了，就得先算出來自己餐廳的“浴缸”容積有多大。

PS：“浴缸”的大小并不是固定的，它會隨著餐廳(品牌)各類基本建設的支出而發(fā)生一定的變化；本篇不討論不盈利但保持增長的案例，在實際經(jīng)營中，即使餐廳多個月不盈利但保持增長，該餐廳依然可能倒閉。 ?

對比階段性盈利的數(shù)值，就可以得出增長的數(shù)值，從增長的數(shù)值就可以得出增長率。

那么，盈利和增長有什么關系呢？舉個例子，某門店在一月份賺了10萬，同年二月份也賺了10萬，如果相鄰兩個月沒有其它特殊的支出，這個情況就是盈利但沒有增長(具體來說是環(huán)比沒有增長)。

由此就很清晰了，盈利是計算出來的，而增長是對比出來的。

PS： 還有另一種情況，如果上個月虧1萬，這個月虧5千，這個情況就是不盈利但做到了增長，這就是不盈利但保持增長的例子，在實際經(jīng)營方面，這樣的增長意義不大，屬于“正向但麻痹式的增長”。

我們再來思考一個問題：是什么推動了增長？

從一家店到另一家店，開新店復制的不是菜單，而是增長模式 ?

如果餐飲老板知道自己的店做到了持續(xù)盈利，那就可以算出確定的增長率，如這個月與上個月的環(huán)比增長率，今年這個月和去年這個月的同比增長率等，在二度正向且盈利的增長率面前(年周期保持同比增長和環(huán)比增長)，就意味著餐廳可以開分店了。

一般情況下，一家店保持盈利且持續(xù)增長，起碼可以確定該品類和品牌具備一定的市場競爭能力和盈利能力。

老店賺了錢，同時保持著盈利和增長之后，大多老板會拿出錢再開一家店，那么，這家新店有多大幾率會存活并保持和老店一樣的盈利和增長？

市場總是告訴我們：即使老店賺錢，老板用老店的錢去開新店，但新店能否活下來這是一個未知且不確定的情況。

這就不禁讓人疑惑，老店在市場打磨了那么久，把打磨好的人才和產(chǎn)品帶到新店，為什么還會存在著一定的未知？

從顯性因素看，商圈不同導致的競爭不同，這也必將影響新店的競爭力發(fā)生“反比的變化”，比如說一個品牌的綜合競爭力是70分，如果它去了綜合競爭力只有50分的商圈，那么這個品牌必然會盈利，而如果綜合競爭力只有70分的品牌去了綜合競爭力達到80分的商圈，那么這個品牌的存活將會非常艱難。

再具體些說，如果這個品牌經(jīng)營的是川菜，招牌菜是宮保雞丁，而在新商圈調(diào)研的時候，老板發(fā)現(xiàn)宮保雞丁在該商圈被做爛了，這就意味著原有的打法得升級，在定位不變的情況下，品牌方需要評測自己還有哪個產(chǎn)品可以在這個商圈做起來，然后用新的產(chǎn)品作為王牌打入該商圈。

但前提是：這個品牌在開分店前，得先知道自己的定位和優(yōu)勢是什么，還得確保這個優(yōu)勢得到了市場的驗證，從中來確定自己的增長模式是什么，有了增長模式，就可以用梳理出來的增長模式去開新店。

如果我們?nèi)タ词袌錾献龃笞鰪姷钠放疲蜁l(fā)現(xiàn)一個事實：中國的肯德基和美國的肯德基并不完全一樣，北京的海底撈分店和成都的海底撈分店也不一樣，有些品牌甚至跨了同一城市的不同區(qū)就有差異，但這并不妨礙消費者的認知和消費熱情。

由此，我們可以總結出一個邏輯：開店不是菜單的復制，而是品牌可驗證增長模式的復制。“品牌可驗證增長模式”不是封閉的，而是一個開放且可升級的系統(tǒng)。

確保盈利和增長率，再確定增長模式的落地，最終還得推開“連鎖管理”的大門 ?

增長模式就像品牌方孕育出來的一顆種子，把它放到另一個環(huán)境也可以重新長出來。企業(yè)在發(fā)展中要做的事兒就是找到一塊適合種子發(fā)芽和生長的土壤。

在之前的市場調(diào)研和探店中，筷玩思維也發(fā)現(xiàn)了另一些情況，如有些餐飲人開了五六家門店，但對于自身的增長模式，卻幾乎沒有清晰的認知。

不可否認，有些老板光是把第一代門店直接復制出去，然后隨著時間在市場中微調(diào)，也有七八家門店都能盈利的情況(大多為自營)。在另一邊，也有一些品牌從未思考過何為增長模式，比如說有些品牌通過第一家店的試水和摸索，然后寫個PPT，搞定供應鏈后就放加盟，加盟商們考察老店是否盈利，然后拿著標準化內(nèi)容就開了店，其中，有能盈利的，也有不盈利的。

從上述這兩種模式，無論自營還是加盟式擴張，很多老板們發(fā)現(xiàn)新店的存活率其實根本就不可控，即使在新店落地前做了大量且客觀的選址調(diào)研和商圈調(diào)研等，但依然找不到不可控背后的原因。

至于為什么，我們并沒有說新店不可控的背后就一定是增長模式不清晰的問題，但可以肯定的是，如果門店清晰了自身的增長模式，這對于新店的擴展一定是有用的。

舉個例子，從老店到新店，餐飲老板在提煉出增長模式后，起碼落地效率和資源分配就做到了大幅提升，老板可以根據(jù)這個模式去選商圈、配人，然后新店就可以“相對客觀些”地開起來了。

對于開分店的同時，很多餐飲人都曾經(jīng)思考過一個問題，什么叫連鎖門店？有七八家門店算不算連鎖？比如說張老板開了7家門店，這7家門店店長都向他匯報，這算不算連鎖？

筷玩思維(www.kwthink.cn)認為，連鎖門店和門店數(shù)量并沒有絕對性的關系，所謂連鎖指的是多家門店的信息都歸品牌“背后的賦能團隊”管理，門店提供一定的利潤養(yǎng)活品牌“背后的賦能團隊”，而這個“背后的賦能團隊”可以給任一或者所有門店提供幫助，同時這多家門店包括品牌“背后的賦能團隊”都有共同的市場愿景：齊力擴充品牌方的生態(tài)系統(tǒng)。

從多家門店到連鎖經(jīng)營，靠的是“增長模式”+“增長模式”的維護、落地和升級 ?

很多人都說從單店到多店，其邏輯大有差異。但要講清楚其中的差異并不容易。

我們來思考一個問題，某一品牌完成了從1家店到10家店的連鎖化發(fā)展，那么是否意味著這個品牌就可以直接跨入百城千店的模式呢？

在不談品類衰弱或者不談品類影響力遞減的情況下，一家店能賺錢，十家店能賺錢，是否代表了一千家店也能掙錢？關于這個問題，不同人來回答可能有不同的答案，筷玩思維認為，這其實就是在問企業(yè)邊界在哪里。

滴滴出行創(chuàng)始人程維說，創(chuàng)始人的認知邊界決定了企業(yè)的邊界，但是，對于大多餐飲人來說，認知邊界是虛無縹緲的東西，這東西沒法學，更沒法衡量。

云海肴創(chuàng)始人朱海琴在連鎖企業(yè)增長方面曾有過建議，其認為企業(yè)增長首先靠的是以爆品拉動的外生性增長，其次以組織效率賦能門店式的內(nèi)生性增長，包括創(chuàng)始人心力的成長性引領等。

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍將企業(yè)增長分為三個維度：一是錢(激勵)，二是人(人才)，三是系統(tǒng)(組織賦能)。在具體執(zhí)行上，隋政軍表示，10家店前可以靠BOSS引領企業(yè)發(fā)展，10家店后就要靠人才和組織，100家店以上則要靠“模式+系統(tǒng)+機制”。

關于此，不同品類在各自發(fā)展期的系統(tǒng)和機制基本各有差異，這兩者幾乎沒有統(tǒng)一性應用的解讀，反觀模式，它則是可以借鑒的技能。

以木屋燒烤為例，在內(nèi)部培訓方面，隋政軍將模式分化為兩個板塊，一是“干什么賺錢”，二是“干成什么樣”。

“干什么賺錢”可以理解為找到門店的增長模式，如門店可以復制的核心加上核心的外延，確定“干什么賺錢”后就可以為這個藍圖分配資源并做好協(xié)作。

門店增長最明顯的變化就是員工數(shù)量的增長，對此，企業(yè)方還得解決“誰來干和為什么來干”的問題(人才的溝通與激勵，解決的是組織臃腫引發(fā)效率低下的問題)，然后有了總部賦能系統(tǒng)，就可以對旗下門店進行質(zhì)量和效率的管理，搞定的是“干成什么樣”的問題(目的與終局)。

“干什么賺錢”和“干成什么樣”這兩者結合起來，差不多就可以解決100家店的管理，但無論門店有多少家，無論企業(yè)發(fā)展到什么程度，依然有一個不變的執(zhí)行核心：保持增長。而在其中，靠的是“增長模式”的落地和持續(xù)升級。

木屋燒烤經(jīng)歷了一百多家門店的銳變，關于如何走到這一步，隋政軍也提到了模式的重要性，關于木屋燒烤模式之外的系統(tǒng)和機制，我們可以認為這兩者有兩個作用，一是保證增長模式的落地和持續(xù)升級，二是保證增長模式的效率與質(zhì)量。

我們并沒有說餐飲人和這些品牌學習就一定能實現(xiàn)自身百城千店的目標，但可以確定的是，從單店到多店再到連鎖發(fā)展，這多個階段的發(fā)展邏輯都各有差異，在增長的背后，筷玩思維從上文提煉出一個可以執(zhí)行并學習的流程：

一是找到自身盈虧平衡點的數(shù)值，先確定達到盈利的容積；二是通過盈利的對比確定增量率(不盈利的增長不算)；三是從盈利和增長的背后提煉出自身的增長模式，這個模式包括產(chǎn)品、品類、服務、體驗等的內(nèi)容與邊界；四是建立企業(yè)文化、激勵機制、組織系統(tǒng)、增長目的等工具來確保增長模式的落地和升級。

PS： 需要注意的是，上述這四個流程解決的是企業(yè)盈利后如何連鎖化發(fā)展的問題，它不適用于單店、首店如何開，更不適用于單店遇到問題應該如何處理的問題，關于這兩類，可詳見筷玩思維其它之前已發(fā)布過的餐飲方法論。

當然，雖然本篇幾乎不談產(chǎn)品的重要性，但產(chǎn)品永遠是品牌發(fā)展的基石，有了這個基石，才能更好的落地提煉出來“增長模式”。

一旦餐飲老板都集體琢磨透了這個邏輯后，可以確定的是，“過去會做飯就能開店”、“開幾家店都能賺錢，那么開一百家店也能賺錢”的時代已經(jīng)一去不復返了。