11月10日，深圳廣電集團都市頻道《第一現場》欄目播放了一條新聞：其記者在臥底盒馬鮮生、叮咚買菜、每日優鮮三大自營生鮮平臺時，發現存在出售過期冷凍魚肉、腐爛蔬果等食品安全問題。

其中，在盒馬鮮生，記者發現工作人員將死魚當成活魚賣的“區別對待”現象，如用戶下單注明選擇“宰殺”，即用死水產替代，且存在銷售過期食品問題。11月11日，人民日報官微轉發了《第一現場》微博上的這條新聞并評論：生鮮平臺不光鮮！

被人民日報官微點名后，盒馬鮮生則對此立刻做出了回應：

我們已經圍繞蔬菜、水果、冰鮮、活鮮等產品建立了相關流程、標準和規范，確保這些規范的認真執行是管控食品安全風險的重要保障。為此，我們在商超工作區域建立了全程視頻監控體系，以加強內部監督管理。對此次新聞報道，市場監管部門第一時間前往涉事門店進行現場檢查，我們也已經將我司的相關內部監控視頻提交給了監管部門，我們相信監管部門將會做出最終的公正結論。

上述言語中有兩層意思：1)、我們是按照規范執行保證了食品安全的，是有全程視頻監控體系的，管理嚴格有保障；2)、內部監控視頻已經提交監管部門，大家只需要看監管部門的最后結論，別被帶偏。

更言外之意可以推測，就是“身正不怕影子斜”。

盒馬鮮生十分硬氣的回應，可以說能讓不少消費者把心放回肚子里，而在網絡上卻有兩種不同的聲音，一種是質疑記者先把魚摔死制造“偽證”，另一種則相信曝光的問題，因為自己也遇到過買到變質食材的情況。

無論這次調查結果如何，作為生鮮新零售行業翹楚，盒馬鮮生這一兩年來并非第一次被曝食品安全問題，背后的深層次原因也有不少，這個生鮮零售大鱷火得一塌糊涂的同時，也面臨著潛藏的危機，盒馬內部得正視，因為一旦零星事件成為常態，離整個布局的崩盤也就不遠了。

接二連三被曝食品安全問題，問題都出在哪兒？ ?

縱觀盒馬鮮生的發展史，食品安全事件早已不是第一次發生。而回顧過往的報道，我們可以看出幾個規律。

2018年10月，盒馬鮮生被曝出爛蘋果榨汁事件。當時有媒體報道稱，山東青島萊西腐爛變質的落地蘋果被大量送往青島海升果業用于加工成果汁在盒馬鮮生出售。事件發生后，阿里巴巴集團發布相關情況通報，表示已通知全國門店下架“清谷田園”系列的飲品。

同年11月，盒馬鮮生又因“標簽門”事件再次引發消費者信任危機。據筷玩思維了解，事件起因是盒馬員工給放了幾天的胡蘿卜商品更換了新的日期標簽。之后，上海市靜安區市場監管局針對“偷換標簽”事件對盒馬鮮生立案調查，并將庫存73盒胡蘿卜產品下架封存。

12月，盒馬鮮生又被曝出椰漿過期事件。有網友發微博爆料稱，12月1日在盒馬鮮生上海金橋店購買了兩聽麗爾泰椰漿，到家后發現該商品已經過期兩個多月。對此，阿里巴巴官方客服在當事人微博下留言表示，確實是盒馬方面的責任，并給出了“十倍賠償”的方案。

12月11日，國家市場監管總局發布了關于11批次食品不合格情況的通告，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標而上榜。

2019年4月，廣州市市場監督管理局對市內生產經營的11大類食品進行抽樣檢測，深圳盒馬網絡科技有限公司廣州第三分公司銷售的規格為散裝稱重的花甲王，氯霉素檢出值為1.5μg/kg，超過標準規定(不得檢出)。相關工作人員表示，抽檢結果出來后，廣州盒馬鮮生對該批商品進行了下架并銷毀，同時終止與該商品供應商的合作。

2019年5月，上海市市場監管局曾曝光了一批監督抽檢不合格的食品，其中，盒馬鮮生黃陂南路店銷售的多盒“老上海黑毛豬大紅腸”，經檢測，菌落總數和大腸菌群嚴重超標，其菌落總數超標14倍，高達150萬CFU/克；大腸菌群超標85倍，高達8600CFU/克。即使是超標“最不嚴重”的樣品，其菌落總數和大腸菌群也分別超標了7.9倍和17倍。

對于上述抽檢結果，盒馬鮮生對媒體透露，3月接到抽檢結果后，盒馬鮮生立即下架了該款商品，配合相關部門對商品的生產流通全過程進行調查，將加強對商品流通各環節的管理，避免類似問題再次發生。

筷玩思維(www.kwthink.cn)梳理總結后發現，盒馬鮮生出現的問題分為兩類，第一種是貨源問題，即商品在進貨前或者過程中，就已經出了問題而沒有被發現；第二種是原本沒有問題的商品過期或者變質后，仍繼續販賣甚至故意偽造成正常商品出售。前者更多是失察以及對產品監管不力，后者則可以算是欺詐行為。

上述這兩種情況都讓人不由地質疑，盒馬鮮生號稱的“再次抽檢”是真抽檢還是形同虛設？兩類情況本質都是對零售行業保證消費者食品安全的失責，反映的是生鮮電商平臺的品控及內部管理尚不完善的問題。此前這些問題盒馬鮮生都最終承認確有發生，而對11月的“死魚換活魚”卻態度堅決要等個官方說法，莫非真的是經過了一番徹底改造，讓生鮮零售行業的痼疾就此杜絕？

答案恐怕不那么樂觀。

圍繞“擴張性和控制力”的矛盾重重，保鮮還是保命？ ?

作為行業領頭羊，盒馬鮮生并非沒有對維持“鮮”字招牌做過努力。

門店現挑現點現做、線上訂單30分鐘內送達、永久無條件退貨，這些標志性服務是盒馬攻占市場的第一把刀。而從開業時的火爆到后來的問題頻發，刀鋒能否持續鋒利卻成了問題，有顧客已經開始抱怨：東西已經不如當時那么好了。

為了維持口碑，讓消費者仍然看到自己“保證新鮮”的誠意，盒馬在每天晚上九點半之后扔掉大量海鮮、飯菜、甜點等臨期商品。這個時間無論商場內部店還是獨立的門店，顧客還有不少仍在店里，以大部分國人的消費習慣，看到這樣大肆銷毀食物的場景，還是很難接受的，這樣的場景很快就被公布在了微博上，并上了熱搜、引發了熱議。

在這件事兒上，輿論的觀點依然呈雙面化，一種認為盒馬敢扔，說明報廢制度嚴格執行，商品夠新鮮，一種則是這樣實在太浪費了，成本最后會不會也轉嫁到了消費者身上？

對于盒馬鮮生，保鮮還是浪費，這是“管理制度和實用主義之間的矛盾”、“自我保護和社會公益”的矛盾，也是“樹立品牌和降低利潤”的矛盾，但這些還并不是其面對的最大矛盾。在“舍命狂奔”的過程中，盒馬鮮生始終面臨著“擴張性和控制力”的矛盾，在生鮮領域的重模式下，盒馬的規?；瘮U張可謂困境重重。

盒馬身處生鮮領域，行業特性注定了其必須得走重模式發展道路：為了保證食品安全以及生鮮品質，生鮮企業必然面臨著前端農業生產采購、冷鏈物流倉儲以及終端門面銷售的流通體系，而只有自營才能把這一套體系運轉得更高效更流暢，盒馬早期也是這樣，在開店、采購、銷售、配送全鏈條選擇自營，構建了縱向的全供應鏈、全數據鏈和全客流鏈體系。

但是，這種“京東式”重模式壁壘雖然高，但卻太重了，難以讓盒馬快速復制擴張，在其它競爭者跟進時，要跑馬圈地的盒馬就不得不選擇一條“捷徑”——輸出盒馬的運營模式，與別人一起合作經營。

這樣既可以快速擴張搶占市場，又可以降低資金壓力和經營風險。然而，潘多拉的魔盒也從此打開：合作經營后對供應渠道掌握力度降低；快速擴張后員工急速增長，基層員工很可能來自勞務派遣公司(盒馬招聘地域歧視事件所透露)，盒馬對基層員工并不直接管理，加之攤子大、環節多，很難做到對每個細節都嚴格把控，導致各種食品安全問題接連不斷無法控制地被曝出。

行業競爭過度、你追我趕，盒馬等保命狂奔導致難以兼顧首尾 ?

盒馬鮮生具有互聯網效率和模式上的先進基因，也難免沾上互聯網行業的“原罪”。資本催熟、瘋狂擴張、業績承壓……

盒馬這個跟互聯網脫不開干系的生鮮大鱷，步入2019年以來，也同樣因為上面這些原罪，讓“食品問題、關店、虧損”成了自己的新標簽，而一旦顧客對于盒馬鮮生屢出食品安全問題形成了刻板印象，想要扭轉就難了。

在筷玩思維/伴伴創始人蘇鵬看來，只要幾家巨頭的新零售大戰不停，問題就會始終存在。這場戰爭始于2017年，也是生鮮新零售進入巨頭爭霸的一年，阿里背景的盒馬鮮生和騰訊背景的超級物種兩大巨頭展開了一場場攻城略地爭奪戰，京東背景的7-Fresh也同樣不甘落后，加入戰局。

自2016年10月，馬云在杭州云棲大會上首次提出“新零售”概念，阿里成為新零售風暴的中心，盒馬鮮生在2017年橫空出世，自然也要扛起領頭者的大旗，其創造了全系統數字化的生鮮超市+堂食+外賣模式，成為了新零售的“頭號樣本”。

線上的優勢最終還是要落地到線下，阿里親自上陣打磨盒馬鮮生，不久又開出盒馬菜市、盒馬mini。老對手騰訊緊隨其后，自己做零售業務一直拼不過競爭對手，轉而合作專業零售商則順理成章，2017年末騰訊重金入股永輝超市“超級物種”并加速布局，如今已經擁有永輝超市、家樂福、萬達商業、步步高、海瀾之家等線下隊友，京東也可以算作一員。

除了老對手，一眾看好這個市場的玩家都開始摩拳擦掌，掌魚生鮮、美團小象生鮮、蘇鮮生、地球港等紛紛入局，在盒馬高速擴張期間也在各自的優勢區域進行密集布局，實力不可小覷。

最大的競爭者“超級物種”和盒馬鮮生的開店目標數量相當，步步緊逼；7-FRESH的擴張計劃也非常激進，未來3~5年將在全國鋪設超1000家門店；蘇寧生鮮也立下了2020年開出300家店的軍令狀……在新老對手圍攻下，盒馬必須保持速度才不會被自己帶起的這股大潮所反噬。

可不甘落后帶來的問題也已經密集顯現。今年4月蘇州盒小馬首店關閉；5月，盒馬鮮生宣布昆山新城吾悅廣場店停止營業。

對此，盒馬方面回應稱，“做零售沒有百分之百的事兒，尤其門店規模上去了，好的要更好，差的也要調整，這樣才能保持健康的體魄?！彼^“差”就是“經營失利”，盈利能力不佳導致拖累大局最終必須關掉，盒馬關店事件才讓外界知道，原來看起來火爆的盒馬鮮生也不一定都是賺錢的。

事實上，盒馬在更早前就已經有虧損的成績單并被投資方當做包袱急急甩掉：今年5月，高鑫零售董事會發布公告稱，公司間接附屬公司“大潤發中國“協議出售掉其持有的海南盒馬的全部股權，且不再持有海南盒馬任何股權，在這份公告中，開業僅3個月的海南盒馬2018年凈虧損972萬元。

競爭導致各個玩家考慮的首先是如何擴張，而非如何跑出個盈利模式并穩步盈利，但卻要被利潤拖累，不盈利或盈利欠佳就會被踢出隊伍，所以，盒馬一方面自身管理水平跟不上發展速度，一方面利潤壓力更加劇了服務品質的掉線。

結語 ?

面對種種困難和現實矛盾，盒馬鮮生說一句“我太難了”，也不算矯情。

回過頭來，產品的新鮮度以及對食品安全的把控程度，這些永遠是消費者關心的首要問題。而占據行業主導地位，實現規模最大化帶來的利潤最大化，則是商家方眼前的頭等目標。

上述這兩個層面本質上并不矛盾，但在實施上卻最容易背道而馳，給消費者和商家帶來雙輸局面。優秀的企業都有一個共性，就是找到二者之間的一個平衡。

盒馬鮮生目前亟待平衡的正是這個點，很難，但務必要做。在食品安全問題背后，是其由重變輕的規?；瘮U張后問題不斷浮出水面，即使有互聯網思維和技術加持，但最后拼的仍然是對渠道和供應鏈的管控，和競爭對手相比，盒馬在精細化運營上的功力還需要提升，否則持續擴張就意味著不斷壘危樓。

更進一步說，口碑的喪失終將帶來全線的崩塌，這是任何人都不想看到的結果。