戰(zhàn)略是一個(gè)比較高維的詞匯，在部分創(chuàng)業(yè)者看來，它可能比“經(jīng)濟(jì)學(xué)”這三個(gè)字還晦澀難懂。大多數(shù)人認(rèn)為，戰(zhàn)略(指的是戰(zhàn)略執(zhí)行與落地)有兩個(gè)硬標(biāo)準(zhǔn)：一是企業(yè)要有很多錢，二是布局者要有很高的眼界。

著眼于今天的餐飲業(yè)，如果要說餐飲人沒錢沒眼界，這是要挨批的，但即使當(dāng)下的餐飲人有錢也有“眼界”，而實(shí)際上，當(dāng)下的餐飲人也基本很少會去思考“什么是戰(zhàn)略”這個(gè)問題。

真正的問題是：有錢、有格局、有眼界，也有戰(zhàn)略能力，餐飲人就一定能落地戰(zhàn)略嗎？

不一定。

過去大家認(rèn)為，戰(zhàn)略屬于大公司的“高光行為”，小公司基本不會去談戰(zhàn)略這個(gè)詞，具體到餐飲業(yè)而言，是否也等于連鎖品牌可以談戰(zhàn)略，而小單店就必然與戰(zhàn)略失之交臂？這顯然也是邏輯不通的。

實(shí)際上，我們?nèi)ズ蜆I(yè)內(nèi)多數(shù)餐飲人聊“戰(zhàn)略”這個(gè)詞，大多要么不知道戰(zhàn)略這一回事兒，要么不認(rèn)為戰(zhàn)略可以和餐飲業(yè)有關(guān)聯(lián)，又或者有些餐飲人認(rèn)為在餐飲業(yè)談戰(zhàn)略是一件很“奢侈”的事兒……

由此，我們明白了，要執(zhí)行和落地戰(zhàn)略，可能靠的不是資金、眼界、能力等這些硬條件，而阻礙戰(zhàn)略思維落地的第一關(guān)卻是最簡單的“戰(zhàn)略意識”。

問題還在于：為什么筷玩思維在極力推動餐飲單店去思考戰(zhàn)略？而到底是什么樣的變化促使餐飲業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)略掛上了必然的關(guān)系？又是什么樣的變化推動餐飲單店戰(zhàn)略思維意識的必要性呢？

行業(yè)最不可否認(rèn)的環(huán)境變化：會做菜就可以開餐廳的思維已被全面淘汰

先從表象看，這個(gè)推動力的關(guān)鍵詞為“競爭”。

1)、競爭推動品類分化到極致

舉個(gè)火鍋行業(yè)的例子。

有餐飲人表示，最早涮羊肉火鍋餐廳的可選菜品也就五六個(gè)而已，因?yàn)樵缙诓惋嫃臉I(yè)者不多，顧客也不多，一是老板怕?lián)p耗，二是當(dāng)時(shí)的餐飲業(yè)幾乎沒有競爭這個(gè)詞，所以基本是餐廳上什么，顧客就點(diǎn)什么，而且冷鏈物流和餐飲工業(yè)化在那時(shí)也并不成熟。

之后火鍋行業(yè)菜品逐漸完善，但真正加快了這個(gè)變化速度的推動因素卻與麻辣燙成為熱銷品類有關(guān)，正是因?yàn)閮蓚€(gè)可能本不會同臺競爭的品類開始相爭，才讓火鍋品類的菜品開始有了急速創(chuàng)新和持續(xù)迭代的意識與能力。

當(dāng)下非常明顯，火鍋這個(gè)大類完全分化了，早期是城市火鍋、省會火鍋、地域融合火鍋，之后再分化出各類主題火鍋、IP火鍋、食材火鍋等。

如果大家覺得火鍋品類的變化過于單一，不夠有說服力，那我們不妨換個(gè)視角，從品類的變化再下沉到菜品的變化。以一道辣椒炒肉為例，它可以出現(xiàn)在湘菜館，也可以出現(xiàn)在快餐店，更包括當(dāng)下的融合菜餐廳、面館等也能點(diǎn)到這道熱銷菜品。我們甚至可以認(rèn)為，即使未來辣椒炒肉出現(xiàn)在包子鋪或者直接成為包子品類的某一產(chǎn)品，這也不出奇(如辣椒炒肉包子等)。

答案很清晰，競爭本就是動態(tài)性的，它必然導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)各品類的糾纏、分化、升級，甚至重構(gòu)等。比如說周邊有很多川菜館，這些菜館里的回鍋肉都很好賣，這時(shí)一家包子店的老板看到了，他洞察到顧客喜歡吃回鍋肉的這個(gè)事實(shí)，于是就出了“回鍋肉包子”這個(gè)新品，通過這個(gè)行為，周邊的川菜館就戲劇性的多了一個(gè)“直接而又間接”的競爭對手……

PS：品類糾纏指的是兩個(gè)幾乎沒有關(guān)聯(lián)的品類，卻隨著餐飲人的發(fā)展和布局而被動地發(fā)生了一定的關(guān)聯(lián)，比如說粵菜餐廳推出了麻婆豆腐這樣的非粵菜產(chǎn)品，又比如說茶飲店賣面包等。

2)、品類分化到極致，帶來的后果實(shí)際是……

我們來思考下，競爭推動的品類分化與糾纏，會帶來什么樣的后果？對于整個(gè)行業(yè)來說，這到底是好事還是壞事兒？

多數(shù)人認(rèn)為，隨著競爭愈演愈烈，對于從業(yè)者而言，經(jīng)營餐廳肯定是越來越難了。但問題是：如果真的是越來越難的話，那應(yīng)該有一個(gè)“關(guān)門”的效應(yīng)，但為什么創(chuàng)業(yè)者不減反增呢？

行業(yè)的真相告訴我們，隨著競爭推動的品類分化，入局餐飲是越來越容易了，根本原因在于餐飲業(yè)的入局門檻在持續(xù)降低。

舉個(gè)真實(shí)的例子，成都太古里開了一家生意非常好的腦花面，半年不到，這條街出現(xiàn)了三家產(chǎn)品類似、價(jià)格類似、模式類似的腦花面門店。

雖然都在說餐飲業(yè)不好經(jīng)營，也不好入局，但事實(shí)就是這樣，后入局者總是可以從已分化、已被驗(yàn)證過的市場機(jī)會中找到一個(gè)可以對標(biāo)的門店，然后輕而易舉地進(jìn)去瓜分市場，甚至搶奪同一商圈的同一批客源。

換句話說，這是一場賽跑，更是一場只要領(lǐng)先者停下來就會被后入局者們瞬間追上的“紅桃皇后競爭之局”。

3)、同質(zhì)化觸及了競爭的法門，但“營銷為王”并非妙招

市場經(jīng)濟(jì)有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是自由開放反壟斷，二是市場有“一雙看不見的操控之手”在護(hù)著整個(gè)行業(yè)。

呷哺呷哺在A商場開了一家新店，該店日日排隊(duì)，外界看到了火鍋品類的繁榮后，無論呷哺呷哺在同一個(gè)商圈開不開二店，這時(shí)一定會有第二個(gè)同級別的火鍋品牌入局，如果第二個(gè)品牌生意也不錯(cuò)，那么第三家、第四家品牌也會入局……直到大家都沒生意了，這時(shí)才不會再有入局者了，而伴隨著其中一兩家競爭力薄弱的門店出局，市場又恢復(fù)到之前其樂融融的狀態(tài)。

然后，再一批新人入局，又再重復(fù)發(fā)生低迷、出局、恢復(fù)這幾個(gè)周期，其中競爭在所難免，從業(yè)者的主要套路無非分三路：一是實(shí)力派，靠的是產(chǎn)品、服務(wù)、品牌力來獲客；二是營銷派，靠優(yōu)惠、活動、新玩法來搶客；三是產(chǎn)品力和營銷力兼顧的融合派，此外，還有一些病急亂投醫(yī)的案例……

總之，開一家餐廳，已不再是過去那般只會做菜就行了。

餐飲業(yè)的矛盾在于門檻越來越低而經(jīng)營難度越來越高

前文主要在談競爭，但實(shí)際上，競爭并不是一切市場行為的最終誘因。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，競爭不過是一個(gè)表象，真正推動市場變化的其實(shí)是市場的新陳代謝，嚴(yán)格來說，是從業(yè)者的新陳代謝。

經(jīng)濟(jì)學(xué)思維認(rèn)為，市場會進(jìn)步，是因?yàn)槭袌鲈试S老的企業(yè)消亡。再從生物學(xué)的角度看，正常細(xì)胞沒有在生命周期內(nèi)消亡，它就會變成于主體有害的癌細(xì)胞。

那么，餐飲老字號會變成癌細(xì)胞嗎？

并不會。

從市場看，老一輩餐飲人和新餐飲人有著決然不同的品牌格局，一是過去更重門店，現(xiàn)在更重品牌；二是過去更重產(chǎn)品，現(xiàn)在更重產(chǎn)品服務(wù)；三是過去更重價(jià)格，現(xiàn)在更重價(jià)值；四是過去更重消費(fèi)需求，現(xiàn)在更重消費(fèi)理由；五是過去更重直營，現(xiàn)在更重聯(lián)營……

上述便是傳統(tǒng)餐飲時(shí)代和新餐飲時(shí)代的一個(gè)兩極化對比，其中經(jīng)營方式的不同，便是經(jīng)營思維的不同，更是傳統(tǒng)餐飲人和新餐飲人風(fēng)格的不同。

如果我們理清楚其中的變化，那么就會明白從傳統(tǒng)餐飲人到新餐飲人，實(shí)際不止經(jīng)過了兩代人的思維碰撞。過去是廚師思維創(chuàng)業(yè)，再后來是餐二代接手，比起傳統(tǒng)餐飲人的產(chǎn)品思維，餐二代更重科學(xué)創(chuàng)業(yè)，到了近期便是互聯(lián)網(wǎng)人跨界入局到餐飲業(yè)，這時(shí)候就有了互聯(lián)網(wǎng)餐飲思維，到了這個(gè)階段，隨著資本和各行業(yè)的跨界者持續(xù)進(jìn)入餐飲業(yè)，傳統(tǒng)餐飲的標(biāo)簽才被摘下。

從餐飲業(yè)的整個(gè)變革行為看，經(jīng)營者的變化帶動了經(jīng)營思維的變化，更讓行業(yè)的格局和品類的呈現(xiàn)異于過往，而競爭思維和行業(yè)的繁榮正是在這樣的情境下才被推上時(shí)代的舞臺。

到此我們再來思考上文的一個(gè)小問題：餐飲業(yè)到底是越來越好干還是越來越不好干了？有沒有標(biāo)準(zhǔn)答案？

什么是戰(zhàn)略？市場環(huán)境等的變化與戰(zhàn)略有什么關(guān)聯(lián)？

餐飲業(yè)好不好干，這得分角色，如果將餐飲業(yè)比喻為一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)，再將需求當(dāng)成是系統(tǒng)的存量，那么剛?cè)刖值男聫臉I(yè)者就是系統(tǒng)的流出量。假設(shè)且先不考慮流入量，那么流出量越多，整個(gè)系統(tǒng)需求的存量就越低。

上文已經(jīng)給出了半個(gè)答案，對于新從業(yè)者來說，因?yàn)橛辛撕Ａ康钠放瓶晒Ρ龋聫臉I(yè)者入局自然越來越容易，也就是行業(yè)門檻在降低，這對于扎根于存量需求的老從業(yè)者而言是極度不友好的。

非常明顯，入局越容易，新從業(yè)者就越多，新從業(yè)者越肆無忌憚，存量市場的老從業(yè)者就越不好干。

那么，這就是一種市場矛盾：開放市場引發(fā)的主動和被動并存的市場競爭，當(dāng)新從業(yè)者剛?cè)刖值臅r(shí)候，他們有一定的自信，希望融入市場的同時(shí)還能打敗老從業(yè)者。而當(dāng)他們轉(zhuǎn)換視角、成功融入市場的時(shí)候，相互的鄙視鏈又開啟了……

商業(yè)模式的競爭推動了品類競爭，新從業(yè)者的持續(xù)涌入推動了門店競爭，存量需求的波動性增減更推動了競爭的搶奪思維。

我們將這個(gè)矛盾細(xì)化下，一是新從業(yè)者希望能在開業(yè)后融入市場，獲取利潤。而從存量需求的視角看，那便是新從業(yè)者永遠(yuǎn)希望自己能從已入行的老從業(yè)者碗里搶食；二是當(dāng)新從業(yè)者成為老從業(yè)者的時(shí)候，他們一邊在對抗其他老從業(yè)者，另一邊也在和其他老從業(yè)者一起對抗新從業(yè)者……

由此，市場整體從業(yè)者的共同行為和目的就只有一個(gè)，那就是如何在不定且不可控制的市場環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)一個(gè)或者多個(gè)長期的階段性目標(biāo)。

那么，為什么是一個(gè)或者多個(gè)長期的階段性目標(biāo)？舉個(gè)例子，一家剛開業(yè)的餐廳，它肯定會提前定出當(dāng)日目標(biāo)、月度目標(biāo)和年度目標(biāo)，總不會有餐廳說我不管長期，我只要明天吧？

“如何在不定且不可控制的市場環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)一個(gè)或者多個(gè)長期的階段性目標(biāo)”，這就是餐飲人的戰(zhàn)略思維。什么是戰(zhàn)略？這便是戰(zhàn)略，即使餐飲人百般不理解，但戰(zhàn)略這個(gè)行為卻與局內(nèi)人時(shí)刻共生著。

所以說，無論是何種類型的餐飲人，也無論其資金、眼界、能力等方面如何，餐飲人只要進(jìn)入了當(dāng)下的市場環(huán)境，戰(zhàn)略這個(gè)思維與需求就與之息息相關(guān)且不可分割。

結(jié)語

回到文首的問題，為什么戰(zhàn)略思維會下沉到餐飲單店？

其實(shí)并不是戰(zhàn)略思維的下沉，而是市場環(huán)境等的變化將餐飲業(yè)推向了一個(gè)博弈論事實(shí)的世界里，在這樣的背景下，戰(zhàn)略就成了必需品。

回到戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵詞，筷玩思維認(rèn)為，品牌著手戰(zhàn)略并不是為了制定目標(biāo)，而是讓創(chuàng)業(yè)者可以通過分析環(huán)境變化來找到其中的破局機(jī)會點(diǎn)。

如果餐飲人對戰(zhàn)略這個(gè)詞還是無法理解，那我們且回到戰(zhàn)術(shù)的層面。

方法和戰(zhàn)術(shù)解決的是眼前的問題(短期問題)，但從業(yè)者更需要的是如何持續(xù)解決一些“時(shí)刻冒出來且永無止境的短期問題”，也就是說解決長期問題才是品牌經(jīng)營的所需，而其中破局的武器便是戰(zhàn)略思維。

想明白這些問題，落地戰(zhàn)略的第一關(guān)、最起碼的戰(zhàn)略意識便成立了。再之后，就可開啟戰(zhàn)略布局了。