4月初，多數(shù)消費者在網(wǎng)上集體吐槽一些餐飲品牌的漲價事實，如西貝的“土豆牛肉條”在外賣方面從之前的59元漲到80元，又如海底撈的酥肉從30元漲價到50元(西貝和海底撈在不同城市的定價與漲幅均有差異，漲價產(chǎn)品也不止一款)，喜茶和奈雪雖然也漲了價，但漲幅僅是1到2元而已。

自漲價事實被曝出來后，海底撈和西貝很快進行了回復。4月4日，海底撈表示，基于物價原因，整體漲幅在6%左右；西貝公關方面則否認了漲價，表示這是年前就調整的方案，并告知近期不會再度漲價。

對于西貝、海底撈不痛不癢的關聯(lián)回復，消費者表示，漲不漲由你們，去不去由我們。

4月10日，海底撈發(fā)布了道歉聲明，表示暫停3月底下發(fā)的漲價方案，價格恢復至1月26日門店暫停前標準。4月11日，在海底撈之后，西貝也同樣發(fā)了道歉聲明，同樣將價格恢復至1月26日前標準。

在西貝、海底撈之外，喜茶和奈雪均表示，漲價與疫情無關，是正常的物價波動影響。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，漲價只是一個普通且普遍的市場行為而已，但我們想不通的是，作為國人認可的兩個頭部餐飲品牌，怎么連漲價這樣的小事都辦不好？

餐飲業(yè)沒有“買漲不買跌”，漲價前先想想自己夠不夠格

西貝、海底撈在顧客的聲討中做到了迅速回復、迅速跟進、及時處理、聽從意見、恢復原價的應對方案，那么，對于從漲價到恢復原價，這樣及時溝通并順勢求饒的企業(yè)態(tài)度，這真是一場極佳的口碑公關還是如網(wǎng)上說的耍猴操作？這問題值得深思，畢竟西貝和海底撈根本就不需要做無謂的熱度營銷。

對于西貝和海底撈被顧客吐槽到價格復原這一案例，喜茶和奈雪均表示確實因物價原因而漲價，后續(xù)不會降價也不再對此進行回應。

值得注意的是，茶飲界以極致性價比著稱的蜜雪冰城也發(fā)布了公告，“面對持續(xù)上漲的原材料和不變的房租成本，蜜雪冰城還是不漲價”。

此外，我們還看到了不漲反降的應對方式，麥當勞在4月5日推出了半價全家桶，次日引發(fā)用戶瘋狂搶購，暴漲的訪問量甚至在4月6日這一天讓麥當勞小程序一度崩潰。

見此成功案例，肯德基也于4月14日發(fā)起了半價桶，用戶雖吐槽力度不大且太晚了，但也都很誠實，暴漲的訂單量同樣導致肯德基多個線上平臺短期無法訪問。

在疫情期間，成本上漲是基本事實，面對這樣的基本事實，我們選取了上述這七個比較典型的品牌，它們在價格方面做出了各異的應對措施，有的悄然漲價，有的不動如山，有的推出半價產(chǎn)品......面對品牌方的行為，消費者均給了一定的吐槽，品牌方也及時回應。

但消費者要的是回應嗎？

并非如此，比如說被吐槽的肯德基并不回應消費者，消費者也不在乎品牌方回應還是不回應，只是默默用購買行為表示“不滿”。

關于成本上漲的應對方式，我們得出四點認知：

1)、面對同樣的成本上漲，同步漲價不是唯一且絕對的處理方式。

2)、從短期經(jīng)營的角度看，面對成本上漲，無論降價或不漲價都不是最優(yōu)處理方式，但簡單粗暴式漲價同樣也不是最優(yōu)處理方式。

3)、從口碑公關的角度看，在價格因素這一環(huán)，消費者要的不是道歉，也不是回應(或者說不是傲慢的回應)，而是應有的尊重，疫情期間企業(yè)很難，但這不是割韭菜的理由，消費者同樣也很難。

4)、在漲價前，餐飲品牌要想自己夠不夠格？如何評估夠不夠格呢？比如說漲價確實讓顧客不滿，但品牌方能不能讓顧客在不滿的情況下持續(xù)消費？只要在不滿期間購買下滑并不嚴重，那么長期看就不是事兒，隨著時間，顧客就會忘掉之前的價格，而習慣當下的價格。

我們可以看出，漲價什么的都是浮云，正確的漲價方式是讓消費者覺得你值這個價，能讓消費者看到并認可價格背后的東西，這才是真正的品牌公關力。

西貝一邊否認漲價，一邊在消費者情緒最激動時對堂食漲了價，這波操作能打幾分？

關于西貝和海底撈的漲價事實，在梳理時間線的時候，我們發(fā)現(xiàn)，其實西貝是被海底撈“誤傷”的。

2月1日，西貝只對上海及周邊8個城市的外賣產(chǎn)品漲了價，這時候，消費者情緒波動不大，也未見有大規(guī)模吐槽西貝漲價的內容。

4月4日，由于顧客集體吐槽，海底撈發(fā)布了確實漲價的聲明，告知漲幅為6%。這時顧客更生氣了，質疑人均從150元漲到了220元+，這是6%的漲幅？

顧客的不滿情緒持續(xù)醞釀，但還沒到“三而竭”的時候，4月6日，西貝對上海12家門店的25道堂食菜品漲了1到10元。西貝真實上演了什么叫“頂風漲價”，告知市場什么叫“謎一樣的自信”。

好了，顧客的情緒這時候就有了跳板，被吐槽的名單中，海底撈不再孤單了，顧客這時候吐槽海底撈的同時也將西貝順帶上了，同時還將西貝此前外賣漲價一事扒了出來。

我們做一個“如果的假設”，如果西貝沒有在4月6日對上海門店進行堂食漲價，是否就不會被吐槽海底撈漲價之風波及？如果沒有被波及，那么西貝在此前進行了一個多月的外賣漲價事實是否能持續(xù)呢？這個問題起碼在我們這個時空是不可得知的。

對比海底撈和西貝的漲價操作，我們看出，外界對海底撈式漲價意見更大，這是為什么呢？

海底撈方面做了表述，漲價前后，包括恢復原價，菜品份量不會有變動。

顧客吐槽的點就很明顯了，顧客并不反對漲價，他們反對的是簡單粗暴式漲價，產(chǎn)品還是原來的產(chǎn)品，份量還是原來的份量，但價格卻被拔高了。

以海底撈漲了價的土豆片為例，顧客表示，核算下來，一片土豆的價格是1.5元，難道海底撈這切了片的土豆還鍍了金不成？

西貝與海底撈相比，在顧客認知中，則多了一些可見的餐飲操作痕跡，比如說同樣的羊肉，海底撈就是半成品羊肉片/卷/粒，西貝上到餐桌上的是烹飪過的羊肉串。

在顧客看來，西貝的產(chǎn)品是餐飲化加工過的，而海底撈則不然，公眾明顯對西貝的漲價更加寬容，只不過西貝上演了一出極為糟糕的頂風漲價操作而已。

筷玩思維認為，漲價不是直接提價，更不能只考慮顧客看不到的“成本因素”，顧客不是被動漲價的接盤人。

菜品漲價的時候，顧客看重的是對比價值，看的是產(chǎn)品當下的呈現(xiàn)和過去的呈現(xiàn)是否有一定變化，如份量的變化、呈現(xiàn)的變化、烹飪方式的變化、品質的變化等，換句話說也就是產(chǎn)品、體驗、服務等可見價值與操作空間的提升。

此外，即使有可見的提升，但這樣的提升是否為顧客需求的、是否為顧客認可的，這也極為重要。

漲價雖合情合理，但沒有看準恰當?shù)臐q價時機才是問題，頂風漲價最致命

西貝和海底撈整了這出漲價烏龍后，口碑不口碑的倒不重要，西貝副總裁此前就表示，“沒時間搞熱點營銷”。拋開口碑與營銷的角度看，重要的是這兩個品牌近期如果想對原產(chǎn)品進行漲價，這可能是一件很難的事兒了。

在筷玩思維看來，原產(chǎn)品被斷了漲價的念想，這并不是困局，反而代表了一條新思路。

用新產(chǎn)品漲價，這是多數(shù)品牌常用的一個套路，在電子產(chǎn)品中最為常見。

以手機為例，新產(chǎn)品基本是越賣越貴的套路，但這也總能讓消費者追隨，原因在于新產(chǎn)品有可見的差異化，如更好的處理器、更大的內存、更好看的外殼等等。

餐飲業(yè)也同理，如果門店要對老產(chǎn)品直接漲價，消費者肯定是不服的，這時候就可以用新產(chǎn)品作為過渡，保留老產(chǎn)品其實也是讓顧客自發(fā)對比新舊產(chǎn)品的區(qū)別。

以米飯為例(只是舉例)，如果過去一碗米飯是1元，當門店將普通大米換成好大米的時候，在保留原有產(chǎn)品選擇的基礎上，是可以推出更貴、更好的米飯的，只要新產(chǎn)品點單率超過50%，這時候停掉可替代的老產(chǎn)品最為合理。

有些品牌在停掉老產(chǎn)品的時候也相應將唯一的新產(chǎn)品做了小幅降價，這樣顧客的接受度高些。原則是：顧客要能感知出新產(chǎn)品與可替代老產(chǎn)品之間的明顯差異，且能被認可(評估指標為點單率)。

從喜茶這個品牌我們看到了第二種相對合理的漲價方式：小幅漲價。在原有產(chǎn)品不變的情況下，如果漲幅在1到2元左右，且不超過3元，一般來說消費者很難感受得到，即使感受到了也不會有太激烈的反抗情緒。

像海底撈、西貝此次在原有產(chǎn)品不變的情況下直接提價10元左右，難免消費者無法接受。

要說經(jīng)典的漲價案例，不得不提麥當勞，在過去時，麥當勞人均不過25元左右，為了提升人均客單價，麥當勞一直用新品的方式提價，但新品總會涉及到期下線的問題。

對此，麥當勞在早些年推出了兩條新的產(chǎn)品線，一是主打平價的“15元充電飽套餐”，二是主打品質的“安格斯星廚系列”，由此讓新的低端顧客進來(人均15元左右)，也讓中端顧客持續(xù)保留或者部分升級為高端顧客(人均25元)，同時更讓新的高端顧客進來(人均從35到55元不等)。

正是過往的漲價方案讓麥當勞完成了新的品牌升級，這一操作堪稱漲價玩法的教科書級案例。

漲價的方法還有很多很多，在此不一一表述，在方法之外，餐企還得關注一個新的問題：漲價時機。

麥當勞不僅是漲價戰(zhàn)術的行家，更是把握漲價時機的專家，我們發(fā)現(xiàn)，麥當勞總是在經(jīng)濟穩(wěn)定的時候漲價，同時在經(jīng)濟下行的時候做折扣活動，這就是對漲價時機的把握。

西貝敗就敗在了時機選擇上，2月1日西貝對上海以及周邊8個城市的外賣產(chǎn)品漲了價，顧客這時候并不說什么，而在4月6日西貝對上海一個城市進行漲價就被當成了典型，這說明西貝根本就不關注外界，也根本就不關注消費者，更沒有數(shù)據(jù)分析能力，對自己也太過于自信。

我們看到，在4月4日，消費者都在吐槽海底撈漲價并對海底撈漲價的回應表示不滿，同時也有媒體將顧客情緒溝通給了西貝的公關部，但西貝居然在4月6日對堂食端漲了價，這難道不算“頂風作案”么？

結語

在筷玩思維看來，漲價是很正常的經(jīng)營行為，面臨經(jīng)營成本上漲，漲價也確實是第一思考。

但第一思考并不等于絕對思考，比如說成本上漲是否意味著這時候要做精準管理了？是否意味著這時候要做運營優(yōu)化了？是否也意味著在這時候對品牌要進行一系列升級了？

當然，漲價也是合理的，但并不代表價格可以隨便漲，顧客不是傻子，什么東西值什么價格，顧客心里也有一桿秤，品牌方要漲價，就得讓顧客看到產(chǎn)品價值實質性的升級，還要讓顧客看到漲價的必要性。

如果不揣摩顧客心理，只是簡單粗暴式且在經(jīng)濟下行時漲價，這與一個餐飲小白的經(jīng)營行為無異。

漲價是復雜的顧客認同思考，需要注意方法、注意時機，以構建出顧客認同的價值提升。

從西貝、海底撈這兩個品牌近期的漲價操作，我們沒有看到一個大品牌應有的經(jīng)營智慧，反而看到了大品牌不應該有的“傲慢與偏見”。在當下疫情所催生的餐飲業(yè)變革期，這是一件極其危險的事兒。