讓餐飲門店不倒閉的基礎邏輯很簡單，就是要做到“讓顧客持續走進來”。

某門店無論如何吹自己產品好、服務好、口碑不錯，但如果沒有顧客進來，這就等于什么都沒有。進一步講，即使一家餐廳頗受顧客好評，但如果沒有持續的客流，這家店的評價再好也沒用。

黃太吉、雕爺牛腩系列網紅品牌無論知名度多高，也無論估值如何，一旦線下門店沒了人氣，那么一切都是空的。

讓顧客走進來是一個簡單的邏輯，包含了競爭力、經營勢能、人氣度等，雖然餐飲老板看到這個邏輯并不難，但要做到還是很難的。

最優獲客模型：精準營銷與脫離折扣+供需匹配與持續付費

要讓顧客走進一家餐廳是一件復雜且不定的事兒。

在門店端的操作，我們可以將之分為兩個大類：一是用營銷吸引顧客進店，包括網絡營銷和現場營銷等，具體來說無非是通過線上引流到店和現場引流進店而已；二是顧客自主到店，可能是口碑推介，也可能是恰好路過等。

營銷獲客要考慮的是成本，如果顧客到店割了商家韭菜就走，那么商家這一單基本是虧的。餐飲老板做營銷的目的很明顯，他需要顧客到店加餐，多點一些其它原價菜品，或者這位顧客下次還愿意來。

通常情況下，老板這個目的是難以達成的，原因是供需不一致，某類顧客要的是折扣，那么下次來的時候，如果沒有同樣的折扣，這個交易就達不成了。對此，老板的應對方式是：一定要讓顧客加餐，由此就發生了單人餐小孩吃不飽，兩人餐只夠一個人吃的窘境。通過此類消費，如果顧客評估得出老板的誠信度堪憂，那么這個顧客也難以留住。

在折扣營銷之外，另一類營銷是信息觸達，比如說通過大數據做到信息覆蓋，以讓門店周邊的人都知道這家店。這樣一來，顧客過來消費目的就是很明確的。這類就是非折扣顧客，如果初次消費滿意，那么該新客就很有可能轉化為老顧客。

由此看，最優獲客模型是基于精準營銷、脫離折扣的供需匹配，簡單說就是你有需求、我有供應，然后持續付費就可以了。

要做到供需匹配和顧客持續付費，老板就得知道什么錢可以賺、什么錢不可以賺。

舉個例子，一個不愛吃烤鴨的人，如果全聚德烤鴨打3折，大多平時不吃烤鴨的顧客也愿意去，反正花點小錢還能賺經驗，何樂而不為呢？但是，這類供需是不匹配的(飽腹是匹配的，但品牌需求不匹配)，一旦品牌需求不匹配，客戶自然是難以留下的，這樣的事兒更對其它原價購買的客群也不公平。

在筷玩思維看來，供需不匹配最壞的結果是：門店不僅誤導了消費，更讓顧客持續付費變成不可能。一個買了烤鴨3折券的顧客去了全聚德，他吃完可能會說“全聚德還沒有樓下的XX鴨好吃”。這樣不客觀的評價對品牌是一種傷害，門店費時、費力、費錢還不討好，同時還敗了口碑。

精準營銷≠不是我的客群我不要，好的品牌要有將非目標客群轉化的能力

精準營銷非常有必要，但也并非獲客的全部條件。如果老板一味講究精準營銷，那無非是客群越來越窄而已。

問題是：非定位內的客群到底要不要？比如說這個人本來就不吃榴蓮，那么要不要給他推送榴蓮披薩的廣告？

有些老板也知道，非定位內的顧客是非常難以獲取的，比如說要讓一個喜歡快餐且不愿意動的人坐十幾站地鐵過來消費難得一吃的中高端餐飲，最有效的方式就是提供大額折扣。

在老板的認知中，反正這類顧客只能來一次，那就無所謂手段了。比如說讓他買一個兩人餐，實際只夠一個人吃；再比如說折扣內的餐品都是次等品，反正顧客下次也不會來。如果消費只是走個過場，那么確實也不需要太優質的體驗。這類消費就是吃力不討好的典型案例，明明顧客大老遠來了，老板卻將之往外推。

在當下餐飲競爭環境中，讓顧客大老遠跑來消費，這已經是一件很尋常的事兒了。我們常說的門店1.5公里內的競爭，其實就是常規競爭。在當下的競爭環境，3公里以外的非常規競爭其實也包含在常規競爭中，我們姑且稱之為常態競爭好了。

總之，門店不僅要在1.5公里內的常規競爭做好體驗，更得在3公里以外的常態競爭動動腦筋。

這是一場顧客捕捉戰，你不要的顧客，總會有人要。你接不了的復購，總會有人能處理得穩穩當當的。

由此看，不要管顧客是哪類顧客，不管是定位內的目標顧客還是定位外顧客，只要進了店且給了錢，那就通通是好顧客。

門店要有當下思維，要有在每一個進店顧客身上賺到錢的能力

餐飲業的特點是現金流，也就是說，門店賺到的每一分錢都是當下的錢。

問題是：不賺當下的錢可不可以？

網絡效益就是不賺當下的錢，但隨著付費用戶的增加，企業能賺的錢自然成倍翻滾。然而餐飲業不適合這樣的模式，一是經營非標，二是盈利非標。說實際點，就是網絡效應不能幫餐飲業賺錢。

網絡效應簡單說就是隨著付費用戶數的增加，企業短期虧但長期來看能盈利，比如說一款標準軟件，要算最早均攤到每個用戶身上的價格，企業肯定是虧的，但用戶數一過了閾值，企業就能持續盈利。

餐飲業有大量學網絡效應學倒閉了的案例，比如說推出超級折扣會員卡，老板認為，這個卡虧了沒關系，只要買了卡的顧客常來，且能帶其他人來，那么這波消費就是值得的。

再比如某火鍋店開業的時候玩一折吃火鍋的營銷，為了那波虛假的繁榮，老板投入了大量的錢，最終累了員工、乏了店長，一算下來還巨虧，最殘酷的是，這些一折消費的顧客下次還來不來，或者能來多少，這都是個大問題。

老板理想化的認為，顧客肯定會吃人嘴軟，只要他能在原價的時候來繼續消費，那么這波引流就是值得的。

但實際上，大多消費了巨額折扣的顧客一般不會再來。在顧客的認知中，能買到的價格就是應有的價格。今天吃的火鍋折扣價只需要50元，明天吃的火鍋原價要150元，那比起來真的是太貴了。

再者，顧客是很慢熱且又愛占便宜的群體，在開放的市場環境中，老板奢望通過一次消費來征服顧客基本不可能。

所以說，優秀的門店要能讓大多顧客在非折扣的狀態下自主進店，老板要在每一個進店的顧客身上賺到錢，然后通過服務挽留顧客，以做到讓顧客持續消費。

餐飲業本就是一個現金流行業，只有當下能賺到錢，門店才有未來。餐飲門店如果靠未來的錢為當下續命，基本大多會九死一生。

一招鮮VS多維競爭力，你根本不知道自己哪個優點吸引了顧客

前文已經寫明，能與顧客產生非折扣關系才是真正的好關系。那么，如何做到呢？

顧客是一種比較復雜的生物，從進店這個事兒看，有的是因為喜歡某個產品，有的是因為喜歡門店的服務，有的是因為在意門店的口碑，有的是因為喜歡門店的風格。

通常情況下，湊合式消費也是常規消費的一種，比如說顧客要去吃海底撈，然后發現海底撈太遠了，剛好附近有一家服務好評的類海底撈門店，于是這一單湊合式消費就成了。

我們看到，在引流這一環講究的是品牌的綜合競爭力，而非單一競爭優勢。

舉個例子，某火鍋店覺得自己食材不錯，但可能某一片區的顧客對食材無感，他們可能更喜歡食材的復雜度而不是新鮮度，這樣一來，這家店再怎么強調自己食材好也是不能獲客的。再比如說某家門店強調自己服務不錯，但如果顧客對服務無感，那這家店獲客就會很難。

門店如果過于強調自己某一方面的優勢，就會忽略了其它方面的內涵建設，說自己口味好可能服務一般，說自己食材好可能價格過高。也就是說，門店唯有建立自己的多元優勢，從綜合競爭力入手，才能真正做好引流這件事兒。

再者，當顧客進店的時候，如何讓顧客產生復購？這看的也是門店的多元競爭力。

某顧客可能在線上搜索創新川菜館，當顧客認同某一品牌的產品呈現和價格的時候，供需一吻合，交易就成了。一旦顧客進了店也付了費，門店就應該給顧客期待的價值，如是否為創新川菜？如何讓顧客認可？

這時候就需要溝通，其中最好的媒介就是產品與服務。需要注意的是，即使顧客認可這家餐廳的理念，更對體驗滿意，但如果出現了其它簍子，如一個嚴肅的顧客看到門店的其它服務員在餐廳嬉笑打鬧，這個顧客也可能會流失。

總的來說，一家門店最大的能力就是能讓顧客進店，如果給這個能力加個變量，那就是能留住顧客，讓顧客持續進店，同時，門店要在每個進店的顧客身上賺到錢，這樣的現金流和盈利模式才是最健康的。

總之，門店說自己一萬句好話，不如有讓顧客進店并持續付費的能力。