我們常說餐飲業就是服務行業，這個觀點在過去是無可非議的，但問題是：在人工智能、服務機器人等逐漸成熟的未來，餐飲業是否還會一直是服務行業？更深入的問題是：服務在餐飲業是否真的無可替代？

然而，雖然當下談服務機器人等還稍顯早了些，畢竟目前的送餐機器人/服務機器人都略顯“蠢萌“，在筷玩思維看來，我們確實得在服務類機器人真正成熟的關口前想清楚服務的本質與未來，得對“服務是否真是餐飲業無法動搖的基建”等此類問題有一定的看法。

但是，問題談的太深，答案必然難以見得，比如說早些年的無人餐廳就頗受業內和顧客追捧。對于服務在餐飲業真的很重要嗎？海底撈肯定會說服務很重要，然而海底撈旗下人均不到10元的快餐品牌肯定說服務不重要。

這就引出服務重要與否的悖論，如果服務真的很重要，那為什么有些品牌可以做到“去服務”？如果服務不重要，那為什么又都認為餐飲業是服務行業？關于以上矛盾，我們似乎得走到顧客面前，問問他們，服務真的是一家餐館的決定要素嗎？我們還得問問一些餐飲老板，您對服務怎么看？服務真的是一項支出嗎？

反常識判定：餐飲業不是服務行業，服務在餐飲業可有可無 ?

在過往，餐飲業就一直被認定是服務行業。

顧客進了餐廳需要服務員指定位置，然后幫忙點菜、上菜、咨詢、買單。走到門口離開的時候，顧客還需要服務員歡送一聲。離不開服務員的餐飲業，我們自然有理由稱之為服務行業。

然而，隨著行業的發展，我們也看到了技術對餐飲業的入侵和普及，當下的顧客已經習慣了在線上查看餐廳的信息，做到線上預定等，顧客也可以自己到店落座并自主掃碼點餐順帶結賬，在服務的過程中，門店還可以由機器人指定送餐，顧客出門觸及門口的感應裝置，餐廳大門能自動打開并自動播放歡迎或者歡送等話語。

問題是：當智能解決了服務員的工作，是否真意味著餐飲業就不需要做服務了？是否意味著餐飲業就可以不是服務行業了？

我們看到，餐飲業最重服務的品牌無疑就是海底撈了，海底撈的每一個服務員都幾乎有店經理之用，甚至也有合伙人的意識，且不談海底撈好吃不好吃的問題，單是火鍋這樣無入局壁壘的品類搭上高質的服務就可以說是一種絕配，在這樣的情境中，服務成了海底撈的一大標簽，更可以說是護城河。

海底撈的模式給火鍋品類敲響了一個警鐘，如果沒有了服務，無法構建壁壘的其它火鍋門店應該怎么辦？但這個問題難不倒睿智的餐飲人，基于火鍋品類的標準化產品，餐飲人自然能各顯神通，有的從營銷入局，也有的從品牌IP入局，更有的從獨特而別樣的自有產品切入。這就意味著，重型服務并非火鍋品類的必選項。

海底撈模式同樣給海底撈自己敲了警鐘，因為同樣的重型服務無法復制到其它品類或者其它品牌。從海底撈的發展速度和其它品牌的分布與特性看，再基于很多學海底撈服務基本曇花一現的事實，我們可以推測，可能消費者并不需要第二個海底撈，更不需要第二個重服務的品牌。

更尷尬的現實是，海底撈的服務是有成本的，而這個成本必然得轉嫁到人均客單價上，從海底撈近期提價受阻這一事件看，消費者對于服務提價是零容忍度的。但問題是，溢出來的服務費應該如何讓消費者買單呢？如果加到產品端，比如說幾塊藕片，消費者并不認為藕片上有什么技術含量，更不認為自己應該為服務買單，甚至也不認為這塊藕片蘊含了服務的價值，這才是海底撈服務提價的尷尬之處。

由此我們有一個猜想，如果說大眾餐飲收不了服務費，甚至說服務在餐飲業可能并不值錢，那么餐飲業真的可以算是服務行業嗎？

大眾餐飲的服務VS高端餐飲的服務，服務的真面目是什么？

在筷玩思維看來，大眾餐飲的尷尬在于：門店既免不了服務員，但顧客又得不到多好的服務，同時門店還無法對服務進行收費。

比如說服務不好或者服務員與顧客吵架，這樣的事兒在大眾餐飲最常見，問題是：大多門店只培訓服務員菜名和桌臺號就讓之上崗，這導致服務員大多時候只是一個可有可無的基礎勞工角色，一旦服務員和顧客發生爭執，如果門店無理由站在顧客這邊，大多服務員基本一走了之。

這就陷入了門店尷尬、服務員尷尬、顧客尷尬的三重窘境之中，但這問題難免，大眾餐飲靠翻臺盈利，蠢萌的送餐機器人目前還無法解決大眾餐飲送餐方面的效率問題，由此，大眾餐飲才極度依賴服務員，但接待人數較多，桌臺間距小而導致顧客密集以及服務員缺乏服務動力，這多方因素造成了大眾餐飲的服務難題。

和大眾餐飲不同，高端餐飲是可以通過服務費賺錢的。服務費其實就是三個保證：一是保證環境的舒適，二是保證用餐的優質體驗，三是保證服務員能高效做好優質的服務。

舉個例子，當顧客問及某個菜品時，服務員能對答如流而不是說我去問一下廚師，這就可見一家餐廳的基礎素養。另一方面，服務費其實也是餐廳成本的轉移，高端餐飲要保證體驗就得做一些犧牲，如拉開座間距等，這一來門店難免犧牲了可接待顧客數，而這個成本自然就轉移到服務費上去了。

如果把大眾餐飲和高端餐飲的問題與矛盾并在一起，再同樣去除服務的部分，我們就能發現，顧客來餐廳的目的就是想好好用餐而已。

基于餐廳體驗的不完善，所以才需要服務來做補充。餐廳體驗不完善的程度越高，服務的作用性也越高，兩者是正比的關系。

如果服務是門店提供的產品，也就意味著服務是可以去除的

從高端餐飲的呈現，我們可以得出一家餐廳的盈利點有兩個：一是產品費用，二是服務費用(包括包間費/開酒費等雜費)。這也就意味著，服務在餐飲業其實是一個可以動的產品。

高端餐飲有服務費，品牌方也可以對服務費的去留做一定的調整，甚至直接去除服務費都可以，而大眾餐飲基本沒有服務費，這也能看出，服務費在餐飲業可有可無(雖然從理想的角度看，老板肯定想收服務費，而顧客肯定不想付服務費)。

那么，服務是否真的可以去除呢？

麥當勞近期就在嘗試逐步去服務，其最早是顧客到店由人工點餐，之后用的是數字標牌點餐，有了數字標牌，麥當勞就停掉了人工點餐。但由于數字標牌有些顧客不會用，其流程也較長，由此門店還得將之前的點餐員放到標牌前做指引。

在之后，麥當勞就停掉了數字標牌，取而代之的是支付寶/微信掃碼點餐，當顧客進店的時候，就可以看到一個“掃碼點餐”的紙牌，每張桌子上都有一個點餐碼。這時候麥當勞門店大廳就只需要配一個店經理，再加上一兩位配餐員就得了。

配餐員就是幫忙打飲料，然后將餐品放到一起，同時喊顧客取餐而已，這個動作雖然也是可以“解決掉的”，但麥當勞沒有這么做，我們就可以看出，麥當勞下的這盤棋的核心是去服務，而非去人工。只不過去服務的一大優勢就是可以同時去人工罷了。

這背后的蘊意是：服務是一個可以被操控的、可以被去除的“餐飲產品”。我們可以肯定，服務不是人工，服務是基于一定的產品缺陷，或者基于品牌思維而存在的一項附加產品。

即使服務可有可無，但聰明的老板也要想著通過服務來賺更多的錢

我們做個假設，即使所有門店都能像麥當勞一樣，讓顧客到店自己落座、自己點餐、自己取餐，最終自己買單。那么，我們再可以肯定的是，如果去除了服務，門店雖然省去了一定數量的服務成本，但同樣也失去了一定的賺錢機會。

1)、意識到服務是一個盈利項目，這個認知非常重要

餐飲業有兩大可以賺錢的產品：一是明碼標價的菜品，二是服務。通過服務要賺的錢，高端餐飲比較直接，它們直接收取服務費，大眾餐飲如海底撈就只能將服務費加到了菜品上。

服務是因為產品缺陷而存在，我們可以將之分為兩類：一種是主動缺陷，另一種是不自知的缺陷。

有些老板喜歡奇葩菜名，比如說將紫菜蛋花湯的菜名列為烏云遮日，當看到這個菜名的時候，不管有沒有圖片，大多顧客都需要咨詢一下服務員，這個因咨詢而產生的服務需求，就是因產品缺陷而衍生的一系列行為。

再比如說餐廳某道菜的出品非常慢，但服務員又不告知顧客，結果導致了催菜，這也是產品設計流程缺陷引發的服務問題，更包括顧客點了前菜和飯后水果，如果前菜到最后才上，這也會引發服務投訴。

當下餐廳的服務問題和服務需求甚至服務投訴，大多都可以歸類為產品缺陷/流程缺陷而衍生的非必要行為。

那么，如果說一家餐廳能完美解決諸多缺陷，是否意味著服務可以去除呢？此方評估并不難，那就是算算“服務造成的成本和困擾”與“服務帶來的顧客連接和收益”這兩者誰更大？

市場總是很直觀，我們可以看到，當二流的餐飲老板被產品缺陷帶來的服務問題所擾時，超一流的老板已經在主動設計產品缺陷而獲取服務好評并賺取收益了。

雖然大眾餐飲服務員的工資并不高，但在多數餐廳看來，每多招一個服務員就等同于多一份非必要支出。高端餐飲有了服務費，就解決了服務員的成本問題，如果說多招一個服務員，顧客們的體驗好了，也愿意多點一些菜了，更愿意經常來了。假定多一個服務員能為一家餐廳一個月多帶來3萬元的服務費，那多招一個服務員又何妨？

對于高端餐飲來說，去除服務員就等于去除一份可觀的收入，而保留服務員就等于保留一份可觀的收入，這一來，多數聰明的老板就會想著如何通過設計產品缺陷來贏得顧客服務了。

問題是：高端餐飲可以明目張膽收服務費，但無論大眾餐飲服務再怎么優質，顧客也是不愿意給服務費的，那大眾餐飲應該怎么通過服務盈利呢？

2)、拋磚引玉，大眾餐飲可以通過哪些服務形式來賺錢？

心理學研究表明，假定A和B是陌生人，當A請求或者要求B做一件事的時候，如果B可以拒絕但沒有拒絕且及時解決了A的需求，那么A就會對B產生一定的好感。

前文有一個知識點：服務不是人工，服務是基于產品缺陷，或者基于品牌思維而存在的一項附加產品。

我們先從附加產品說起，對于海底撈來說，服務就是一大基于品牌思維而存在的附加產品，這項附加產品產生的盈利最終落在了產品價格上。

比如說同樣一份蔬菜/肉類，海底撈的成本必然要比其它火鍋店更低，但實際上，海底撈的價格并沒有比其它火鍋品牌更便宜，原因在于海底撈將服務費落在了產品價格上，對此，顧客表示容忍。

也就是說，優質的服務可以提高顧客對產品價格的容忍度，之所以用容忍度就是顧客對海底撈的定價也并非是盲目的，有了度，那就有了上限，由此才有了之前的調價回落事件。

此處我們來談主動設計產品缺陷而獲取服務好評的操作。

舉一個小例子，一般飯店在給顧客上湯的時候，基本會附帶一個大湯勺，這樣做的好處是一步到位，給顧客傳達專業的感覺。但有的門店并不這樣操作，服務員上一份沒有帶勺子的湯，上菜的時候說一聲，“請稍等，我去幫您拿個大湯勺。”

當搞定了的時候，服務員又說，“這是給您拿的湯勺”。

湯勺只是一個案例，核心在于：所謂的合作智慧，就是將合作中“你本來應該做的事情”變成了“你看，這是我在幫你”。

再舉個例子，大多中高端餐廳都會給顧客上一壺免費的茶水，一般來說，越大的水壺越不需要后續顧客多次麻煩服務員，按理說應該是大點的水壺更好，但有的餐廳就故意用中小號的水壺，這一來，服務員需要頻頻給顧客加水，或者說顧客需要頻頻麻煩服務員加水。

按心理學的套路，上菜是餐廳應該做的，加水是餐廳贈送的，按時上菜顧客不覺得什么，但只要顧客喝完了兩壺水，無論是服務員來主動加水，或者是顧客主動要求加水，這都會加重餐廳在顧客心中的分量，顧客會認為，“這家餐廳好好哦”。

大多老板也明白，要讓顧客說“這家餐廳好好吃”真的是太難了，但如果要顧客說“這家餐廳好好哦”，簡單的一個加水動作就足以。

洞悉了這一點后，老板給服務員的設定是：將幫顧客加水納入考核，前N位勝出可以獲取獎勵。在這樣的設定下，顧客會產生這樣的錯覺，“這家餐廳真的好好，即使經常麻煩他們加水，他們的態度也非常棒”。

結語

本篇文章講了一系列關于服務的知識點，首先可以肯定的是：服務絕不是一個態度，更不是一個表情，甚至都不是一個三分露齒笑。我們要往底層深挖，才能洞悉到當下餐廳的服務問題和服務需求甚至服務投訴，這基本大多是產品缺陷/流程缺陷衍生的非必要行為。

正是基于餐廳體驗的不完善，所以才需要服務來做補充。產品問題越大，服務的作用性就越高。由此我們才會說，二流的餐飲老板還在被產品缺陷帶來的服務問題所擾，而超一流的老板卻能通過主動設計產品缺陷而獲取服務好評并賺取收益。

在經營方面，如果做不到讓顧客說“這家餐廳好好吃”，那么就要通過產品缺陷的設計來誘發顧客優質的體驗，最終讓顧客說“這家餐廳好好哦”。

總之，無論產品缺陷與否，餐廳的目的都是通過給顧客優質的服務來獲得顧客的信賴與好評，繼而獲取更多的顧客鏈接，甚至提高產品端的定價容忍度等。有一點值得關注，做服務設計的同時，切不可忘記，產品也是餐飲業的核心。

至于如何看待麥當勞等一系列無人餐廳的理念呢，答案很簡單，產品無缺陷就基本不需要服務，而去除了服務，也同樣去除了餐廳通過服務而取得收益的可能。這里的潛臺詞是：產品無缺陷才有資格去掉服務。產品無缺陷的程度也就是可以去除服務的限度。

我們用“三個一”總結：一切皆洞察、一切皆取舍、一切皆設計。服務的本質就是如此，洞察決定取舍，取舍決定設計，設計決定餐廳的當下與未來。