所有企業(yè)都有出資的創(chuàng)始人，大多企業(yè)都有聯(lián)合創(chuàng)始人或者有投資人等，再到企業(yè)上市，股民購買了企業(yè)的股票，我們可以把這些人都統(tǒng)稱為企業(yè)的股東。

從商業(yè)管理的角度，企業(yè)的出資人、投資人(包括獨(dú)資創(chuàng)始人)可以統(tǒng)稱為企業(yè)的股東，再從股東權(quán)利的角度來看，股東持有企業(yè)股票的種類和數(shù)量決定了具體股東的具體權(quán)力，比如對(duì)于上市公司而言，中小股東基本無法進(jìn)入董事會(huì)，大多也沒有對(duì)于企業(yè)的日常管理、企業(yè)經(jīng)營的發(fā)言權(quán)等。

本篇文章討論股東的范疇并不涉及股東的權(quán)力，我們的焦點(diǎn)主要聚集在股東分紅和企業(yè)經(jīng)營管理這件事兒上。核心邏輯為“股東提前出資，(如果)后續(xù)企業(yè)盈利，股東(才)享有分紅權(quán)”。

人們會(huì)覺得，股東看好一家盈利中的企業(yè)，他可以只給企業(yè)出錢而不出力(創(chuàng)始人等管理人員例外)，然后就享有分紅權(quán)，這事兒太劃算了。

但實(shí)際上，這個(gè)分紅權(quán)的邏輯關(guān)系是“如果(盈利)才……”，也就是說，企業(yè)一旦戰(zhàn)略失誤，股東的錢就打水漂了(最基本也會(huì)有一定的縮水)。

那我們又為什么說當(dāng)股東投資一家企業(yè)，比起其它角色，股東卻是最虧的？

從財(cái)務(wù)和責(zé)任的角度，為什么說股東是最虧的？ ?

為什么股東是最虧的？

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，這就涉及到一個(gè)尷尬的問題：企業(yè)到底是股東的還是股東是企業(yè)的？

舉個(gè)例子，甲獨(dú)資開了一家餐廳，他需要雇傭員工、采購物料、租/購房子等，這是甲必須要做的；餐廳經(jīng)營起來了，顧客購買商品付了費(fèi)，費(fèi)用到了甲開設(shè)的賬號(hào)，這是甲享有的收入權(quán)。付費(fèi)權(quán)和收入權(quán)(納稅在付費(fèi)權(quán)中)就組成了企業(yè)整體的財(cái)務(wù)權(quán)，當(dāng)然甲也可以雇傭一定的財(cái)務(wù)管理人員，但真正的財(cái)務(wù)管理權(quán)還是在甲這邊。

甲擁有餐廳的一切(在法律與道德范圍內(nèi)的)管理權(quán)(包括財(cái)務(wù)權(quán))，即使在單是法律允許的情況下，甲還可以隨時(shí)對(duì)這家餐廳進(jìn)行大的管控，如換牌、增/換類、注銷、關(guān)停、轉(zhuǎn)手等。

從表面權(quán)力的角度來看，甲可以堅(jiān)定地認(rèn)為“自己獨(dú)資開的餐廳就是自己的”。

如果說企業(yè)是股東的，市場必然有反對(duì)的聲音。從市場經(jīng)濟(jì)的角度，也有些人認(rèn)為企業(yè)是消費(fèi)者的。比如得不到消費(fèi)者認(rèn)可并持續(xù)付費(fèi)，企業(yè)必然陷入破產(chǎn)的境地。對(duì)于一家不盈利、甚至破產(chǎn)的企業(yè)，實(shí)則沒有一個(gè)股東要這樣的企業(yè)。

即使從出資到盈利的角度，我們說企業(yè)是顧客的、是市場的，這也并不客觀，畢竟顧客只通過付費(fèi)來購買商品，其它的啥也不管。再者，顧客也沒有涉及到企業(yè)的落地權(quán)和管理權(quán)。

如果說企業(yè)是顧客、股東、管理者、員工共有的，這樣的說法也太過于理想化、理論化。

我們必須從實(shí)際的角度找出企業(yè)和股東的進(jìn)一步關(guān)系。

企業(yè)的經(jīng)營目的是可持續(xù)發(fā)展和賺錢，其走的是先出資后分紅的發(fā)展路徑，簡單說就是一家企業(yè)唯有持續(xù)盈利，它才是可持續(xù)的。而要做到可持續(xù)，股東就必然得在市場中賺到錢，也就是說這家企業(yè)能持續(xù)給股東分紅，無論是一個(gè)股東或是N個(gè)股東，每個(gè)股東都能持續(xù)享有分紅、持續(xù)有正向收入，股東長存，企業(yè)才長存。

我們從分紅權(quán)的角度入手來分析。

1)、創(chuàng)始人/股東出資100元開了一家餐廳，從原始資本的角度，這家餐廳就有了100元的原始資金。

2)、在日常經(jīng)營中，假定餐廳的物料、食材、房租等的月費(fèi)用是80元。

3)、假定總體員工的月費(fèi)用是30元。

4)、假定餐廳當(dāng)月收入為200元。

PS：本處數(shù)字選取并不考慮實(shí)際，更不考慮實(shí)際邏輯。目的是為了方便閱讀、理解、計(jì)算、思維，由此我們對(duì)具體數(shù)字進(jìn)行了極致的簡化。

1)、總資金(不包含設(shè)備等資產(chǎn)費(fèi)用，僅看現(xiàn)金這一指標(biāo))=100元(原始資金)+200元(月收入)=300元。

2)、負(fù)債/支出=(-80)元(物料等)+(-30)元(員工費(fèi)用/月總工資)=(-110)元。

假定這家企業(yè)的支出也都是月結(jié)的，當(dāng)月底股東看到賬戶中存著的300元資本時(shí)，股東也知道，這個(gè)錢并不都是自己的，按照常規(guī)，股東需要對(duì)這300元進(jìn)行分配。股東需要付給物料等的支出80元、付給員工30元(排序并無先后)，那么，是不是說剩余的190元就是全部的股東分紅呢？

PS：實(shí)際上，和企業(yè)收入有關(guān)的還有稅費(fèi)等支出，但由于是簡化的內(nèi)容，我們就不提及此類細(xì)節(jié)。

關(guān)于收入，企業(yè)財(cái)報(bào)還有未分配利潤、盈余公積等的專業(yè)術(shù)語，但我們不對(duì)此類概念進(jìn)行深究，我們要表述的是“并非所有的資金結(jié)余都屬于分紅的部分”。

比如說剩余的190元還需要付下個(gè)月的物料、房租等成本，包括企業(yè)在后期需要的營銷、研發(fā)等的推廣支出、擴(kuò)張支出、新設(shè)備支出等。

考慮到未來的支出，創(chuàng)始人/股東/管理者可能將全部的190元都?xì)w為未分配利潤，又或者僅拿出10元作為股東分紅。這還是在正向盈利的情況下，如果企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營是虧本的，那么股東還需要墊資才能讓企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(當(dāng)然股東也可以不墊資，繼而讓企業(yè)自生自滅，或者等奇跡發(fā)生)。

我們可以從分紅權(quán)看出企業(yè)和股東之間的邏輯關(guān)系：股東要為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，股東的分紅權(quán)總是位于最末的位置。

PS：企業(yè)責(zé)任分為有限責(zé)任和無限責(zé)任，對(duì)應(yīng)為有限責(zé)任公司和無限責(zé)任公司。

從企業(yè)責(zé)任及發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的角度，我們就非常明晰了：股東是企業(yè)的附屬物，股東要為企業(yè)負(fù)非常大的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)。簡單說，企業(yè)長存，股東才長存(當(dāng)然反過來也成立，但這并不可持續(xù)，也并不是長期現(xiàn)實(shí))。

商業(yè)規(guī)則的天平到底傾向于誰？ ?

到此，我們需要對(duì)股東做下規(guī)范定義，本篇文章講的股東是對(duì)企業(yè)有話語權(quán)的核心股東，而非買了股票就走的小股東(當(dāng)然其中也有大股東)。

股東要為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)、要管理企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。相比之下，地產(chǎn)承租方、供應(yīng)商、員工等在企業(yè)盈利或者不盈利的情況下都享有結(jié)賬的優(yōu)先權(quán)。顧客則是買了商品就走，如果顧客對(duì)消費(fèi)不滿意，企業(yè)方還得負(fù)責(zé)本次消費(fèi)的售后或者為顧客辦理退款/退貨/換貨等(如果是企業(yè)方的問題，企業(yè)方甚至將面臨一定的處罰)。

似乎看來，股東就是整個(gè)公司經(jīng)營中最虧的一方？因?yàn)橹挥性诔掷m(xù)盈利的單一情況下，股東才有可能是真正的獲利方。

基于“股東最虧”的模式，大多數(shù)人都有一個(gè)疑惑：商業(yè)規(guī)則到底在保護(hù)誰？

商業(yè)規(guī)則是由市場、法律等決定的，事實(shí)上，無論企業(yè)賺多少錢，市場、法律等并沒有成為直接的受益方，經(jīng)濟(jì)規(guī)則下企業(yè)獲得的所有的凈利潤、好處等都落到顧客、股東、員工身上(更多在企業(yè)或者供應(yīng)商等)。

市場是一個(gè)虛構(gòu)的、擬定的、并無實(shí)際的產(chǎn)物，那么與企業(yè)直接對(duì)應(yīng)的就是顧客、股東、員工了。

PS：即使存在第三方，如品牌營銷支出等，但由于這是企業(yè)行為，我們也將之納入股東行為，本篇文章不對(duì)此進(jìn)行單獨(dú)論述。

從能動(dòng)權(quán)的角度看，當(dāng)下的(所有)人(基本)屬于自由人的范疇，而自由人一定是可流動(dòng)的。股東可以決定企業(yè)是否持續(xù)經(jīng)營或者應(yīng)該如何發(fā)展等(且無論該決策是否正確或者水平如何)；顧客可以決定是否購買哪些商品，包括后續(xù)如何處置商品，如使用、再交易、持續(xù)購買或退貨等；員工更是可以決定受雇于哪家企業(yè)。

從人的能動(dòng)性/流動(dòng)性，我們就可以看出人這一社會(huì)物種對(duì)于企業(yè)(消費(fèi))這一市場物種在選擇(消費(fèi))時(shí)的需求變量。

以股東為例，一家長期盈利的公司和一家長期不盈利的公司，99%甚至以上的股東都會(huì)選擇持續(xù)盈利的這家公司。即使股東選擇了不盈利的公司，隨著企業(yè)資本的耗散到耗盡，股東對(duì)于不盈利企業(yè)的股東權(quán)力也會(huì)隨著(不盈利)企業(yè)資本的耗散、耗盡最終同化為虛無。

再以顧客選擇、消費(fèi)為例，顧客這類群體總是傾向于更受顧客個(gè)體及群體青睞的產(chǎn)品/產(chǎn)品解決方案/需求解決方案所影響，在產(chǎn)品的角度，可能某個(gè)被選擇/被消費(fèi)的產(chǎn)品更好用、更便宜、更人性化、更有價(jià)值、品牌方更懂得營銷等。在顧客可選擇的自主權(quán)的情況下，更受顧客認(rèn)可的企業(yè)的訂單更多，似乎往往也是這類企業(yè)更能存活下來。

但實(shí)際上，訂單更多的企業(yè)必然能活下來的等式關(guān)系有時(shí)并不成立，其中的關(guān)鍵是利潤率。舉個(gè)例子，有些劣勢(shì)企業(yè)為了獲客采取了綜合價(jià)格戰(zhàn)略，比如用虧本賺吆喝來引流，這類動(dòng)作確實(shí)更受市場歡迎(顧客成本更低)，但基本是訂單越多、企業(yè)越虧。

又或者企業(yè)受市場波動(dòng)導(dǎo)致盈利虛無，比如大多企業(yè)最為常用的薄利多銷策略，這類模式一旦遇到原材料緊缺導(dǎo)致產(chǎn)品成本上漲而企業(yè)方?jīng)]有對(duì)購買方的絕對(duì)漲價(jià)權(quán)，那基本是賣的越多、虧的越多。更如早前的小龍蝦食材價(jià)格(成本)波動(dòng)等。

促銷是企業(yè)自己和市場的事兒，而成本波動(dòng)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的麻煩，當(dāng)然其中總有受益方，但越是產(chǎn)業(yè)鏈后端的企業(yè)，其受影響越大。餐廳包括大多2C企業(yè)正是處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的企業(yè)，它們不僅受到前端食材(原材成本)、金融、房租等的影響，更在人工方面受制于市場，要命的是，大多餐廳以及2C企業(yè)并不屬于壟斷企業(yè)，它們也沒有絕對(duì)的定價(jià)權(quán)，對(duì)于市場的波動(dòng)，這類企業(yè)只能默默承受。

我們可以看出，商業(yè)規(guī)則的天平實(shí)則并不在(非壟斷)企業(yè)這一端。

企業(yè)經(jīng)營如此扎心，為什么后浪永不絕？ ?

似乎企業(yè)方才是真正的弱勢(shì)群體？

如果企業(yè)方、創(chuàng)業(yè)者、股東都是弱勢(shì)群體，那應(yīng)該就不會(huì)有今天的商業(yè)繁榮了。

2C企業(yè)與2B企業(yè)的差異在于收入賬期，簡單說2B企業(yè)賣出去的商品的貨款大多需要一定的周期才能到賬，而2C則基本是現(xiàn)金流。當(dāng)然，兩者之間還有其它更多的業(yè)態(tài)差異、行業(yè)差異，本篇文章就只談現(xiàn)金流方面的差異。

我們要討論的問題是：既然市場的天平確實(shí)偏向了非企業(yè)主體這一端，為什么股東開設(shè)企業(yè)之心長久不絕呢？

我們來深入其中的條條道道。

以商品流通為例，假設(shè)在農(nóng)民端，每500克土豆的成本是0.5元，創(chuàng)業(yè)者甲(股東甲)開了一家公司，他從農(nóng)民手里收土豆，再運(yùn)到自己超市，此時(shí)土豆的掛牌價(jià)就成了2.5元。我們可以看到，這500克土豆還是原本的土豆，上面可能還沾著農(nóng)民剛從地里刨出來的濕泥土，它僅僅是換了個(gè)地方，這500克土豆的毛利就達(dá)到了2元/500克(400%)。

由于開(小)超市沒啥(大)成本，也不需要費(fèi)太多的腦力，于是創(chuàng)業(yè)者甲再投資了一家餐廳，這時(shí)一份200克的土豆片，其定價(jià)就漲到了8-18元，土豆的具體價(jià)格就又有了一定的飆漲。

從土豆還是原本的土豆(從農(nóng)場到超市)，再到那個(gè)土豆不再是原來的土豆(從超市/農(nóng)場到餐廳)→從簡單的商品流動(dòng)到商品的技術(shù)再造化(從物流的流動(dòng)到技術(shù)/餐飲技術(shù)的流動(dòng))→從市場的土豆/地里的土豆，將之廚師化后變成一盤菜(炒土豆片)。由于改變了產(chǎn)品的商品屬性以及對(duì)商品的再造化，錢就由小變大了，其從最早的0.5元升級(jí)為8-18元。

我們可以看到，即使商業(yè)的天平偏向于消費(fèi)者，但天平之下，股東要的是用企業(yè)這一交流工具、通過商品流動(dòng)、商品改造產(chǎn)生的商品定價(jià)權(quán)。從這個(gè)角度來看，正是定價(jià)權(quán)在創(chuàng)業(yè)者/股東/企業(yè)管理者手里，所以商業(yè)的天平才偏向于非創(chuàng)業(yè)者/非股東那邊。

市場存在的目的和意義：讓更好的解決方案勝出 ?

定價(jià)權(quán)意味著利潤，這么大一塊肥肉，可以說是誰都想要。在市場經(jīng)濟(jì)中，自由人看到了定價(jià)權(quán)以及利潤/收入的關(guān)系，于是就有了從顧客到創(chuàng)業(yè)者/股東的遷移。

我們甚至可以坦言，大多的創(chuàng)業(yè)者/股東其實(shí)都是好的消費(fèi)者。

大多精明的消費(fèi)者算了一筆賬，只要把農(nóng)民當(dāng)成NPC，再把自己及其他從業(yè)者當(dāng)成玩家，此時(shí)一場逐利的競爭游戲就開始了。

1)、土豆的生意 ?

①淺層顯性因素：價(jià)格競爭/距離競爭 ?

玩家1(上文的創(chuàng)業(yè)者甲)：收0.5元的土豆，運(yùn)到超市賣2.5元(單位是斤)。

玩家2：收0.5元的土豆，在超市附近賣2元。

玩家3：收0.5元的土豆，在社區(qū)賣1.8元。

價(jià)格競爭簡單粗暴，也最常見，但此舉的格局與手段并不高。

②深層顯性及深層隱性因素：管理競爭/成本競爭 ?

玩家4：利用系列優(yōu)勢(shì)，將土豆運(yùn)輸過程中的成本降低，假定創(chuàng)業(yè)者甲的運(yùn)輸/流通等中間成本是1元，如果玩家3能將中間成本降低到0.8元，那么他就不需要玩價(jià)格競爭。同樣是賣2.5元，玩家3的利潤率比玩家1更高，這就是看不見的競爭力(以能力為要)。

玩家5：與玩家3同進(jìn)入社區(qū)、同樣賣1.8元，但他拿到了住戶的聯(lián)系方式，用免費(fèi)送貨上門、電話預(yù)定、線上預(yù)定拿到了更多的訂單，這就是看得見的競爭優(yōu)勢(shì)(時(shí)間與能力聯(lián)動(dòng))。

我們要知道的是，1.8元的土豆并不一定比2.5元的土豆更有優(yōu)勢(shì)。品質(zhì)和豐富度等也是消費(fèi)的門檻，比如超市有更多的商品，加上人們可能更習(xí)慣去超市購物，而某個(gè)小販可能就只賣土豆這一商品，內(nèi)容的差異必然造成消費(fèi)關(guān)系的差異。這類差異在商品的再造化中更為明顯。

PS：“再造化”其一是產(chǎn)品從物流到技術(shù)的流動(dòng)，其二是從技術(shù)到技術(shù)的流動(dòng)。前者指農(nóng)場的土豆到餐飲門店的土豆片，后者是指從前一家餐飲門店的土豆烹飪方法到后一家餐飲門店的新烹飪方法。簡單說就是產(chǎn)品的再流動(dòng)及技術(shù)的再迭代。

2)、一盤炒土豆片的生意 ?

①價(jià)格競爭背后的基礎(chǔ)波動(dòng)因素 ?

我們發(fā)現(xiàn)，一盤土豆片在餐飲門店并沒有標(biāo)準(zhǔn)/統(tǒng)一的定價(jià)，其背后是品牌的差異/分量的差異/體驗(yàn)的差異/食材的差異等。

對(duì)于兩家餐廳，即使它們?cè)谕粋€(gè)商圈有著同樣的品牌力，同樣屬于快餐，也給出了同樣的分量，但這兩家的土豆片的價(jià)格也有一定的差異(在餐飲行業(yè)，幾乎任意三家餐飲門店就至少有兩家餐飲門店的同一產(chǎn)品有一定的價(jià)格差異)。

定價(jià)更高背后有著品牌自信、廚師資質(zhì)強(qiáng)、產(chǎn)品價(jià)值高且得到了顧客認(rèn)可的關(guān)系。同時(shí)，價(jià)格更高有時(shí)候也作為非核心產(chǎn)品不講銷量、價(jià)格錨等的作用。

定價(jià)更低背后也受到品牌不自信、廚師資質(zhì)一般、產(chǎn)品價(jià)值一般、顧客體驗(yàn)一般等的影響。同時(shí)，價(jià)格更低有時(shí)候還可見其作為引流產(chǎn)品來追求銷量、作為價(jià)格錨等的影響，包括企業(yè)有更強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)等。

②競爭優(yōu)勢(shì)及競爭力與價(jià)格競爭的關(guān)系 ?

同樣的土豆片，一份是8元，另一份是18元，老板發(fā)現(xiàn)，(自己這個(gè)商圈的)顧客更愿意消費(fèi)18元的，從體驗(yàn)得知，18元的土豆片確實(shí)要比8元的更好吃。

基于競爭優(yōu)勢(shì)的手段，8元門店的老板挖走了18元門店的副廚師長，有了新技術(shù)人員加入，8元的門店升級(jí)了原有土豆的品種/品質(zhì)，優(yōu)化了門店廚師的水平，再將原本只賣8元的產(chǎn)品價(jià)格升級(jí)為10元。只要產(chǎn)品體驗(yàn)在同等水平，那么之前那家恃寵而驕地將土豆片賣出18元的門店就危險(xiǎn)了。

所以衍生出來的問題是：當(dāng)品牌強(qiáng)勢(shì)也得到顧客信任的時(shí)候，企業(yè)該不該放大自己的定價(jià)權(quán)？

競爭優(yōu)勢(shì)可見、可抄襲，它屬于顯性優(yōu)勢(shì)。相對(duì)的，競爭力就屬于隱性優(yōu)勢(shì)，它涵蓋的內(nèi)容也不少，如企業(yè)的市場價(jià)值更高、市場服務(wù)能力更強(qiáng)，同時(shí)也更擅長于降本提效，包括手握定價(jià)權(quán)的同時(shí)并不胡作非為等。

比如后一個(gè)創(chuàng)業(yè)者明明能將同樣的產(chǎn)品賣到18元，但他偏偏只賣10元，如此高的價(jià)格差，這對(duì)實(shí)際走瘋狂定價(jià)路線的門店就是滅頂之災(zāi)。

我們可以看到市場上有不少味道不錯(cuò)的門店，它們憑著好吃、更受顧客認(rèn)可、周邊門店競爭優(yōu)勢(shì)薄弱的影響，于是給產(chǎn)品定了不低的價(jià)格，也沒有給出同等的服務(wù)，這類門店一旦遇到更有競爭力的品牌入局，市場就會(huì)做出它應(yīng)有的選擇(只要選擇足夠，市場自然會(huì)淘汰掉那些傲慢的優(yōu)質(zhì)企業(yè))。

也就是說，市場的目的、市場競爭的目的、競爭優(yōu)勢(shì)顯性可被抄襲的目的就是為了讓更有競爭力的解決方案勝出。

我們同樣可見，好的企業(yè)不僅要有顯性的競爭優(yōu)勢(shì)(如更便宜、更好吃等)，更要有隱性的競爭力(不被知道的成本管控能力、較強(qiáng)的定價(jià)權(quán)、更好的菜單規(guī)劃能力、更好的產(chǎn)品體驗(yàn)等綜合能力)，總而言之，好的企業(yè)不僅要能持續(xù)成為更好的市場解決方案，更要能為股東拿到持續(xù)的分紅權(quán)。