餐飲店和便利店是近些年兩個備受關注且處于持續變革中的又試圖脫離傳統的基礎業態，它倆的關系極為復雜，其中的復雜關系大概體現在兩個方面。

其一是它們都接受了標準化的改革，但兩者的改革指向并不相同，便利店的標準化是有利改革，有了標準化，這利于整個業態的系統化與集中化發展，便利店的標準化是普適的，它適用于所有的便利店品牌。

餐飲店的標準化屬于推動式的基礎改革，但餐飲業的標準化并不是普適性的，這就導致一些不具備標準化識別能力的餐飲品牌在落地標準化時踩了不少坑，更導致一些不知所以的餐飲從業者一味對餐飲標準化進行批判。

其二是它們都到了標準化的下一階段，標準化一詞幾乎是屬于“上一個時代”的標簽，但便利店和餐飲店這兩大業態都走了不同的路子，我們且將標準化的下一個階段稱為“個性化”。

由于便利店的標準化是普適性的，這就等于之前的標準化流入了便利店的血液中，所以我們可以看到，便利店的個性化實則也是用標準化的內在去迎合個性化的種種可能，至于這樣的可能是如何呈現的，這樣的呈現將會有什么樣的走向？它將帶來什么樣的機會與影響？這也是本篇文章的核心之一。

我們在此處還得做出一定的說明補充：正因標準化在餐飲業并不是普適性的，或者說餐飲業難有流程和操作上的絕對標準化，我們同樣可以意識到，餐飲業、餐飲店的個性化并非完全基于標準化，嚴格來說，餐飲店的個性化實際并非完全基于產品方面、服務管理方面的標準化而來，這就導致比起便利店的個性化，或許只有餐飲店的個性化才是真正的個性化。

由此，本篇文章的主線是更加具體地去梳理餐飲業和便利店行業兩者之間復雜邏輯的所在、其復雜邏輯背后的具體價值所在，不僅是讓這個復雜更加清晰，更是讓它產生一定的商業價值。

雖然我們論述的主角是便利店，核心脈絡也將圍繞便利店如何學餐飲店來展開，但本篇內容的另一角色是餐飲業、餐飲店、零售廠商等，那么，無論您是餐飲從業者又或者是便利店從業者，您都能從本篇內容中受益。

好的行業千千萬，為什么餐飲業唯獨要去學新零售？ ?

其中的復雜，我們從“新零售”一詞說起。

餐飲算零售嗎？實際餐飲并不具備太多的零售屬性，不具備零售屬性是因為餐飲沒有零售的優勢，飯店不必談，即使是小吃店，它的零售屬性還是比較少的，餐飲具有即食性、現場性，其核心也與溫度有關(無論高溫、低溫)，餐飲產品的體驗會隨著溫度的變化、保存時間的變化而產生一定的口味變化，甚至還有一定的食品安全問題。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，正是餐飲不具備零售優勢，或者說餐飲不具備一定的零售基因，所以才有了餐飲業向零售業學習的前身事實。

但餐飲向零售學習，這個過程學的不是傳統零售，而是新零售。

新零售不是一個特指，而是泛指，業內人人都聽過新零售，也都知道新零售，但具體什么是新零售，大多數人是無法對它給出確切定義的。

有記者問某(傳統)零售大佬，你怕不怕被新零售搶走份額？

該大佬回答，只要新零售的核心還是產品，當我做好了產品，我就不擔心新零售會怎么樣。

實際上，說新零售的核心是產品、物流、效率、消費者、大數據等的大有人在，但這些思維都不全面，或者說并不準確，如果說產品是軀體、效率是心臟、大數據是腦袋……但如果是這樣的組裝思維，它充其量也只能組建一個生化人或者植物人。

新零售是一個復雜系統，關于復雜系統，我們應該避免用單一的本質、核心一類概述詞，理清其中的邏輯才是關鍵。

新零售的邏輯關鍵或者說新零售的特點其實是“對組織進行一定的系統活性管控”，正因新零售是基于傳統零售的一大改革，所以我們在討論新零售的時候也得用傳統零售做對比，比如傳統零售的選址(基本)只看人流(或商圈)，新零售的選址則需要考慮到從人流到人群構成的分析(包括商圈價值分析等)，再落到人群消費行為的分析和重構上。

再比如說選品，傳統零售的選品就是考慮該產品賣的如何(過去賣的如何——數據、未來賣的如何——基于數據或超越數據的預判)，如利潤率和購買頻次等，新零售則得將選品思維升級為對產品價值的審視與篩選，以及產品與消費、產品與客群、產品與品牌等的價值關系最大化等，完整的新零售產品邏輯還需跨到產品研發階段，包括將市場產品變成自有產品等(即使只是貼牌)。

我們可以看到，新零售特有的“組織系統活性管控”——其中的復雜度梳理、價值輸出最大化的評估與操作，這剛好是餐飲業發展所必須的，比如說傳統餐飲的上新只看利潤率和新品的火爆程度，其中抄襲是關鍵，而用了新零售思維的新餐飲在選品方面就得更多考慮其中的復雜度梳理、價值輸出最大化等的評估與操作。

有了新零售思維，(餐飲業/餐飲品牌的)產品終于不再只是產品，也不再只是某一個利潤指標，它成了表述餐飲品牌的一個投影：成了品牌打好市場關系、服務好顧客需求，甚至也是應對市場競爭、關注品牌可持續發展的一大根基。

為什么好的行業千千萬，而餐飲業卻唯獨要去學新零售，其關鍵就在這里：餐飲業的發展需求和新零售的發展需求的復雜度及復雜度指向是有一定重合的。

趨勢的逆轉，當下的便利店為什么反而要去學餐飲店？ ?

梳理了前文，我們就可以進入到下一環節，為什么兩者會反過來，在當下卻是便利店要去學餐飲店呢？

這個泛泛的問題可以細化為兩個具體的問題：其一是當下的便利店行業遇到了什么問題？其二是當下的餐飲模式有哪些優勢可以破便利店的發展困境？

1)、便利店的痛點一直很痛：營收全看運氣 ?

從形式上看，便利店解決的是便利式消費，其是以線下為主的效率生活剛需即時類解決方案；從內容上看，(傳統)便利店幾乎不做任何生產，其產品基本是直接供貨的同質化標品，販賣的也大多是零碎的小額消費商品；從體驗的角度來看，便利店人工的意義僅是一張嘴和一雙手而已，其中的服務需求是極低的。

這就意味著便利店消費毫無復購可言，反正消費者去哪兒買都是買。

如果我們對比百貨店和便利店，就會發現即使是同樣的商品，便利店的售價總是要貴一些，比如一瓶康師傅礦泉水在家樂福賣0.9元，而在大多便利店的一般定價為1.5元，價格區間為1-2元，終端價格的不同與供應商價格(拿貨價)、企業可控成本(房租等)、企業不可控成本(物流成本、管理成本、損耗率等)有關。

但關于剛需消費，消費者并不會在幾毛錢的事情上耗費太多精力，在便利店網點極為豐富的當下，消費者關于便利店基本先是就近選擇，之后才是關于品牌的篩選。

以一瓶水的消費為例，假設家樂福的售價是9毛，而即使家樂福門口的便利店的售價為1.5元，大多消費者也更愿意為便捷買單，除非他們有非得去家樂福才能買得到的其它商品。

我們可以意識到，便利店和超市看似是同一個物種，其實兩者的本質并不一樣，超市解決的是更低價格、更多商品的生活式購物，便利店解決的是(小宗)即時生活商品消費的便捷交付。

還有一個因素也值得關注，便利店與便利店之間的價格也并不相同，同樣的罐裝可樂在同一個商圈的不同便利店，也會有一家賣2.5元、另一家賣3元的現象(即使更廉價的并非臨期商品)。

在便利店的消費中，人們的即時生活商品消費也被無數多的便利店以實體網點的形式做了地理式客群切割。

加上消費者本是流動的、消費需求是即時的、消費商品是同質化的，這就導致便利店的客群來源就淪入了更不可預測的境地。

那么，披著新零售外衣的外賣能否打破便利店的發展窘境？

以一線城市的廣州為例，我們查詢了美宜佳、天貓小店、T3便利、7-11便利店、京東便利店等的外賣月銷量，其月銷數字基本在10單到200單之間，最多的月銷量也僅在1300單-1800單之間(占比低于10%、僅是單一平臺數據)。

同時，便利店外賣的起送價也定在了20元以上。實際大多數人去便利店僅僅是買一瓶水、一點兒零食等，便利店消費的客單在10元左右是常態，再加上外賣平臺需要的推廣費、抽成等，可見便利店并不具備太實際的外賣基因。這也是一些小區門口的便利店至今還是老板自接單、自配送的傳統模式的原因(之一)。

大多餐飲品牌有著無法拒絕外賣的理由，但外賣、新零售對于便利店不過是一塊食之無味的雞肋。

大多便利店的痛點很明顯：

①某商家愿意給顧客提供不那么貴的價格：一瓶同樣的水，超市賣0.9元，同行賣1.5元，我只賣1.2元，顧客能否多走一分鐘來找我復購？

②便利店消費苦于同質化已久，商家如何用新的產品邏輯提高門店競爭力、提升消費者的復購必要性？

這時候，少部分便利店經營者們把目光投向了餐飲店。

2)、便利店存在的大痛點：幾乎沒有人會給出“這家便利店不錯”的評價 ?

便利店的優勢是剛需、高頻，但劣勢是客單低、標準產品利潤低、復購成謎且品牌效應不明顯，比如要買一桶泡面，消費者才不管是7-11還是全家又或者是否為雜牌店，反正看誰離得近且有這個產品即可。

餐飲產品雖然也有標準化，但餐飲產品并不是標品，這也意味著餐飲產品的利潤是掌握在門店手里的，再由于餐飲行業的門店與門店之間有品類的區隔以及菜單的區隔，對于好的餐飲門店，大多消費者確實愿意多走幾米、幾百米、幾公里甚至幾百公里就為了去吃那一口，哪怕排隊也在所不惜。

如果拿餐飲店和便利店相比，從消費的角度，這就可見便利店極其悲哀的命運，雖然都是解決消費者生活吃喝的需求，但兩者的命運確實不一樣。

我們通常會用“很棒”來評價一家餐飲店，但少有人會對一家便利店說“這家店不錯”。哪怕是賣便宜點的便利店都得不到這樣的評價。

且不論好的業態千千萬，為什么便利店要去學餐飲的問題，我們確實看到餐飲的思維、餐飲的占比在新式便利店里幾乎成了標配。