6月17日，Manner一門店店員情緒失控、將咖啡粉潑向顧客一事兒登上熱搜，據Manner品牌方對外稱，“涉事員工已被辭退”。

同樣是在6月17日，Manner咖啡上海浦東梅花路門店的一名男性員工與女性顧客疑似因等餐時間發生爭執。在員工進行解釋后，女性顧客拿出手機拍攝并詢問員工姓名，該員工情緒激動并奪下顧客的手機。此后兩人發生劇烈爭吵，店員還與顧客發生推搡、一度揮拳相向，經市民勸阻后才被拉開。隨后雙方報警處理。

據筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，Manner目前是按照門店業績分配人手，日營業額5000元以下的，一個店只派一個人，日營業額在6000元及以上的才會派兩個人。

相比較而言，瑞幸、星巴克、M Stand等連鎖咖啡店的店員總數通常在3-4名，且相對來說有較明確的分工，比如店長負責統籌管理、店員負責點貨和制作等等。

事件發酵到現在，Manner此次風波的落腳點集中在了大家對員工工作強度、運營層面利潤率指標的討論，這其實也是這幾年資本大戰下咖啡和茶飲業態的現實窘境。

Manner背后也有資本，這家比瑞幸還老資格的咖啡品牌或許也可以說是有了沖擊IPO的念頭，而在眼下，上市與否大概不是一個好問題，但筷玩思維關心的不是離餐飲門店過于遙遠的資本運作范疇，我們關心的是Manner是如何一步步發展起來的，它的歷程及經營思維對于咖啡品類又有哪些值得借鑒的經驗和規避的教訓。

對于咖啡，Manner有自己獨特的理解

與其他餐飲老板不同的是，Manner“不太注重”門店的逼格，它的門店有些是在服裝店開了一個小窗口，有些還是寄住在餛飩店，如果說大多品牌的資產意識是寄居蟹模式(得有個房子)，那么Manner的資產意識就是堂前燕思維——找到別人的家，以求寄養，甚至不惜“偏居一隅”。

2平米就能開一家店，門店和別人合作，租金成本就可以降下來，Manner的老板又是資深咖啡師出身，其懂得咖啡的諸多工藝——會做咖啡、對咖啡有理解、知道如何烘焙和研磨豆子，再加上會開店和管理品牌，一個優質的咖啡品牌創始人就成型了。

Manner認為，要讓咖啡回歸其本質、不要神話咖啡，咖啡首先是民眾喝的，要好喝，還要讓別人買得起。

這首先可以從定價看見誠意，市場上的精品咖啡價格通常在25-65元左右(甚至更高)，且大多還要搭配甜點以及其它產品。在早期，Manner只賣咖啡這一產品，且目前大多門店還是以咖啡為核心產品，其咖啡產品有三類，分別是意式咖啡、手沖咖啡、其它飲品(抹茶拿鐵、巧克力)。Manner的產品價格在10-30元且自帶杯還可以減5元，對于喜歡自帶杯的人，在Manner，5-25元就可以買一杯手作精品咖啡，這可謂深得民心。

在產品配方方面，Manner也有自己的小心機。

據筷玩思維了解，Manner的奶咖會比大眾配方多5克左右的咖啡粉，5克咖啡粉的成本只有幾毛，但能讓顧客喝出和別人不一樣的濃郁，這確實是一個優質的產品識別戰略。

Manner的產品規格是240ml/360ml，這一來減少了成本，二來減輕了顧客在咖啡過量方面的壓力，讓顧客保持7分飽，大腦還會持續給思維釋放“再喝點”的信號，求而不得便會產生心動的記憶。

值得注意的是，Manner的菜單確實有精品咖啡的調性，門店既有小眾而新穎的云南咖啡，更有以品質感為認知的埃塞俄比亞咖啡和嵌入老咖啡用戶記憶的曼特寧咖啡，此外還有當季限定。

Manner對于咖啡機也有自己的講究，市場上大多咖啡品牌用的是全自動咖啡機，但Manner則認為咖啡應該是手工做才有味道，通過手工視覺技藝+半自動咖啡機來做產品，不僅能獲得咖啡師的認同，更能得到顧客滿意(據調研，大多咖啡師認為在全自動咖啡機品牌學不到手藝)。

今天的Manner已不是最初的模樣

2018年，Manner的門店還只有個位數，或許那時候還在打磨品牌，但資本早早就進場了，Manner在2021年的融資走到了B+輪，在今日資本、淡馬錫、美團龍珠、字節跳動等資本以億級投入后，這或許讓本想慢慢開店的Manner也失去了情懷，2019年，Manner開始提速，目前已成為擁有1295家門店、入駐58+城市的新一線咖啡精品品牌。

有人質疑，被資本推著走的Manner還能保持初心嗎？

我們筷玩思維注意到，過去數年一直不做外賣的Manner已經開通了外賣；之前只開10平米以下門店，現在逐步將空間提到了50平米；過去的咖啡產品最高賣30元，現在還提供了特調咖啡，價格也提到了50元/杯；過去Manner說要開純粹的咖啡店，只賣外帶咖啡，而在上海的一些門店，它變成了咖啡+餐廳的新模式。

所以，這是一個起于小眾但淪為平庸的故事？

此外，外界信息還透露了Manner在組織方面的建設，過去只招聘有經驗的咖啡師，因為可以快速培養，而現在則將標準降低到可以接受咖啡小白，可見Manner在人員培訓方面有了自己的標準化體系，有趣的是，Manner還設計了咖啡師保護協議，其一是Manner的人員薪資高于市場1-2K，優質的門店員工可以拿到12.5K+的收入；其二是如果咖啡師從Manner辭職，該員工一年內不得到其它咖啡店入職，但Manner會提供相應的離職補償。

但是，隨著Manner的模式越來越復雜，比如加入了烘焙、雞尾酒咖啡、意大利菜、墨西哥菜、中餐、東南亞餐等，咖啡師和咖啡的地位會逐步被淡化，起碼在外界眼里，Manner已經不再是一家純粹的咖啡品牌了。

需要注意的是，當一個品牌拿了資本的錢，加上它備受市場關注，之后又推翻之前的愿景，那么外界基本會認為這個品牌應該是被資本給“脅迫”了，然而在Manner的案例下，我們并不能單純認為是資本讓Manner不再Manner，或許是Manner認為自己到了新的階段而做出來的新嘗試而已。

但無論真相是什么，今天的Manner確實不再是過去的Manner了。

市場到底需要什么樣的咖啡品牌？小眾即真理VS大眾即平庸？

在Manner進入餐飲業的時候，咖啡已經在中國走過了很長一段時間，從最早的高端西餐廳再到中端咖啡廳，2015年左右，咖啡這個產品已經從一個神圣的、高級的、有逼格的外來飲品升級為大眾飲品。

Manner正是在大眾咖啡成型的時候進入了這個行業，此時的咖啡品類還顯得亂象叢生，比如咖啡多和奶茶、西餐、簡餐等混在一起，文化格局很厚重，或許正是如此才讓Manner誕生了要開一家純粹的咖啡店的想法。而Manner在早前確實也是這樣做的：只有2平米的店，不設座位，只賣咖啡，只做堂食，只考慮好喝和性價比……

對于任何一個品類，當后來者進場的時候，它們只有兩個選擇：要么淪為尋常大眾，去對標已有的品牌，別人怎么做，它也如何做；要么找到市場的小眾痛點，把別人沒有做的、做不來的、不愿意做的真痛點做出來。

Manner選擇了第二條路，而因為種種原因，Manner得到了顧客和資本的認同，基于一定的市場優勢，它決定把小眾做成大眾，這也意味著，眼下的Manner得找到新的模式以適應新的愿景。

PS：為什么小眾做大眾要轉型？在一個成熟的市場，如果小眾能直接做成大眾，那么早有大眾品牌這樣做了。有時候，市場空白不代表機會，它也可能意味著陷阱。比如麥當勞的小眾是漢堡車，但如果直接復制漢堡車模式可做不成今天的樣子。

我們可以看到，Manner把品牌的單一咖啡飲品屬性升級到了餐飲的多元屬性，一個純粹的咖啡品牌正試圖升級為多元的餐飲品牌。這一路徑不是新玩法，餐飲品牌早有試水的，比如多次沖擊上市的老鄉雞也在同一品牌下發展出了多種模式：快餐+小酒館+現炒。

在同一品牌下走多種模式短期是可以的，這代表品牌對于未來轉型的未知和迷茫而執行的戰略探索，但如果長期如此則會有問題，在醫學上，這叫“人格分裂”。其未來是否會分成多個品牌，我們還并不知情。

小眾意味著真理？大眾意味著平庸？多元化嘗試意味著迷茫和人格障礙？或許今天下斷言還有些過早，但可以肯定的是，Manner已經逐步脫離原先的模式、屬于Manner的位置也會被空出來，這興許會帶來更多的模仿者，更多2平米的精品咖啡館應該會接連涌現(也可能變成便利店咖啡模式的新紅利期，但便利店咖啡需要一個好的故事、一個人格化的新故事)。

Manner也好，星巴克、瑞幸們也罷，對于市場需要什么樣的咖啡品牌、顧客和資本愿意聽什么樣的咖啡故事、消費者愛喝什么樣的咖啡產品，這應該是所有咖啡從業者都需要持續思考的問題。

結語

品牌發展和品牌路徑不會有絕對的真理，且過去的勝利不代表未來的勝利，兵法說“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神”，我們要看到市場的變化，而咖啡市場也確實在持續變化，目前是各行各業都在入侵咖啡，但咖啡館最大的競爭對手不是餐廳，而是便利店。

從便利店咖啡的持續發展以及Manner的2平米門店的走紅，我們可以看到，咖啡確實進入了大眾化的態勢及競爭模型，在這一規模化的境地，有從業者表明，“未來咖啡市場的技術壁壘在于產品創新和咖啡豆”，如果只留一個因素，那么產品創新大概會是唯一的真理，規模和品牌只不過是發展的工具罷了。

PS：不考慮咖啡豆是因為大多咖啡餐飲品牌基本不會有自己去種植咖啡的想法，即使有，也不會成為常態。至于買斷咖啡豆，這也需要考慮產出比。

我們不僅要關注品牌，更要關注市場及其未來可能的持續性，而Manner的未來會如何發展，在Manner之外，消費者會持續選擇什么樣的咖啡？這或許是一個持續變化的問題，而它的答案，就在市場競爭的持續演變之下。

對于Manner等咖啡品牌而言，如何在擴張的同時保證服務和產品品質、運營利潤率，這成為了擺在大家面前的一大挑戰。畢竟，Manner在2021年后就沒有新的融資了，很多咖啡品牌也是如此，這時候自身造血能力就成了關鍵。

本文轉載自筷玩思維，記者：趙娜