今天來聊聊餐飲副牌。

在競爭激烈的餐飲業(yè)里，通過“副牌”應(yīng)對(duì)市場變幻，已經(jīng)成了餐企品類升級(jí)慣用的手段。尤其近兩年，不僅許多成熟的品牌加速推出副牌，就連新興的餐企也在短時(shí)間內(nèi)推出多個(gè)不同品類的子品牌。

譬如你無論去購物中心三樓“外婆家”還是四樓“爐魚”，背后都是吳國平家的品牌，外婆家，且叫吳的主牌，那么，爐魚，就是吳的副牌。

老現(xiàn)象：中國餐飲副牌戰(zhàn)略，司空見慣

餐飲多業(yè)態(tài)、多品牌組合的方式，可最大程度地滿足消費(fèi)者對(duì)不同口味、不同就餐環(huán)境的需求，由此盡可能擴(kuò)大目標(biāo)客戶群體，提高對(duì)大環(huán)境的應(yīng)變能力。

1)、中餐的“多品牌戰(zhàn)略”案例 ?

2)、西餐/日料的“多品牌戰(zhàn)略” ?

中國餐飲為什么最終選擇在推副牌的路上越走越遠(yuǎn)？還有一個(gè)原因，副牌模式下公司能夠承受更大的風(fēng)險(xiǎn)，使得消費(fèi)者偏好、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、潮流熱點(diǎn)等因素對(duì)單個(gè)品牌的不利影響可以被其他品牌的發(fā)展所稀釋，從而降低對(duì)公司整體業(yè)績的影響。

主流研判：國內(nèi)餐飲副牌敗多贏少

2014～2017年，大家都說的消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)，催化了行業(yè)整體繁榮的速度，中國餐飲搭上了副牌戰(zhàn)略的快車道。

但是，真正能在快車道上穩(wěn)步前進(jìn)的副牌少之又少。譬如西貝，從燕麥面到麥香村，再到雜糧小鋪，都沒能逃過“短壽”的命運(yùn)。哪怕中國第一家在國內(nèi)A股上市的民營餐飲企業(yè)湘鄂情亦如是，其試水快餐領(lǐng)域的“味之都”僅僅存活了半年。上面表格里的副牌，也是敗多贏少，大家都是明白人，就不一一列舉了。

全新洞察：國際餐飲副牌反復(fù)成功

做餐飲成功一次，是一半謀事在人、一半天時(shí)地利。反復(fù)成功呢？那就達(dá)到“謀事在人”的最高境界了。

與上面“中國餐飲副牌敗多贏少”結(jié)論相反，很多國際餐飲品牌副牌卻一直反復(fù)成功。

1)、美國多品牌正餐巨頭達(dá)登餐廳 ?

達(dá)登餐廳創(chuàng)辦于1968年，總部設(shè)在美國佛羅里達(dá)州奧蘭多市，是北美最大的多品牌正餐集團(tuán)，目前運(yùn)營著超過1500家餐廳，旗下?lián)碛?個(gè)子品牌。分別是Olive ?Garden、Longhorn Steakhouse、Seasons52、Bahama Breeze、Yard House、The Capital ?Grille以及Eddie V’s。

在2014年7月之前，達(dá)登餐廳還經(jīng)營著遍布北美大陸和加拿大地區(qū)的紅龍蝦連鎖餐廳（RedLobster）。

多品牌經(jīng)營是達(dá)登餐廳的一個(gè)顯著特征，這很好的滿足了各年齡段顧客在菜品口味、裝修主題上的不同需求。達(dá)登餐廳2014年至2017年的營業(yè)收入分別為62.86億美元、67.64億美元、69.34億美元、71.70億美元，高于競爭對(duì)手2%-5%，在消費(fèi)者偏好多元化和快速變化的時(shí)代背景下，達(dá)登餐廳多品牌經(jīng)營的模式體現(xiàn)出了一定的優(yōu)勢(shì)。

2)、日本多品牌多業(yè)態(tài)的創(chuàng)造餐飲集團(tuán) ?

日本創(chuàng)造餐飲集團(tuán)成立于1999年，總部位于東京。集團(tuán)秉承“多品牌、多區(qū)域”的策略，以購物中心為主，推廣符合當(dāng)?shù)厝诵枨蟮母鞣N日本料理品牌。集團(tuán)餐飲涉及日本料理、西洋料理、中華料理、民族料理、居酒屋、拉面店、休閑美食廣場等，當(dāng)前門店數(shù)795家，旗下品牌197個(gè)。

創(chuàng)造餐飲集團(tuán)近年來收入快速增長，2016年?duì)I業(yè)收入9.2億美元，2014至2016年?duì)I業(yè)收入增長率分別為41.3%、32%和49%。其最大的優(yōu)勢(shì)就是多樣性和對(duì)變化的應(yīng)對(duì)能力。

3)、香港多品牌美心餐飲 ?

香港美心集團(tuán)為香港最大的餐飲集團(tuán)，總部位于香港中區(qū)置地廣場。于香港經(jīng)營中菜、西菜、日菜、東南亞菜、快餐、西餅、星巴克咖啡店、東海堂，以及為多家本地工商、教育等公司和醫(yī)院提供機(jī)構(gòu)餐飲服務(wù)。

從美心的成長路徑來看，比日本創(chuàng)造餐飲和美國達(dá)登更顯多元化。除自營、合資、收購之外，還開創(chuàng)了區(qū)域持牌人的角色。且旗下品牌業(yè)態(tài)更加泛化，從正餐到快餐，從烘培到茶飲，幾乎涵蓋了時(shí)下年輕人追捧的所有業(yè)態(tài)。

全新研判：反復(fù)成功副牌堅(jiān)決不用主品牌團(tuán)隊(duì)（含CEO） ?

憨子仔細(xì)研究了下這些副牌反復(fù)都能成功的大佬們，各有各的成功背景、各有各的成功法寶，似乎沒法用品牌、營銷、產(chǎn)品這些常規(guī)維度來研判。

依托春筍餐渠不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)力量，我們團(tuán)隊(duì)里有擅長人力資源的，經(jīng)研究后發(fā)現(xiàn)：每個(gè)副牌都是獨(dú)立機(jī)構(gòu)運(yùn)營。細(xì)思，醍醐灌頂。

1)、美國達(dá)登餐廳案例 ?

達(dá)登的多品牌組合一方面是通過自身孵化、培育新品牌，另一方面則是通過并購新品牌的形式，雙管齊下。但主營品牌分別針對(duì)的是意式餐飲、海鮮和經(jīng)典牛排這三種美國主流正餐口味。

不同的業(yè)態(tài)和運(yùn)營模式需要不同的DNA，因此達(dá)登不同主流口味的品牌均有獨(dú)立的機(jī)構(gòu)運(yùn)營，同時(shí)在成本控制和供應(yīng)鏈優(yōu)化上形成高效的協(xié)同效應(yīng)。

達(dá)登餐廳自上市以來，股價(jià)整體上漲，從1996年每股價(jià)格只有7.75美元，到2016年已經(jīng)達(dá)到每股58.39美元。其TEV/LTM ?EBITAD到2016年分別為9.4倍和21.79倍，這均得益于多品牌獨(dú)立機(jī)構(gòu)運(yùn)作的商業(yè)模式。

2)、日本創(chuàng)造餐飲集團(tuán)案例 ?

創(chuàng)造餐飲采用“聯(lián)邦經(jīng)營”的運(yùn)營模式，旗下?lián)碛?1家事業(yè)公司，每個(gè)事業(yè)公司獨(dú)立運(yùn)營品牌。

“聯(lián)邦經(jīng)營”模式尊重各事業(yè)公司的獨(dú)立性，允許多文化體系在集團(tuán)內(nèi)部存在。

這種模式既讓每個(gè)事業(yè)公司在專注的領(lǐng)域中發(fā)揮出強(qiáng)項(xiàng)，又可以通過集團(tuán)內(nèi)部多文化、多事業(yè)部的交流，增強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)積累，提高集團(tuán)的創(chuàng)新能力，更好應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求的多樣性和快速變化。

3)、香港美心餐飲案例 ?

美心旗下?lián)碛忻佬模▏H）有限公司、香港美心發(fā)展（中國）有限公司、青島東方/北京/西南航空食品有限公司、美心星巴克咖啡餐飲中國/澳門/廣東/深圳有限公司等。美心國際主要運(yùn)營西式、日式及東南亞餐飲品牌；香港美心主要運(yùn)營中餐、快餐、西餅等品牌；星巴克餐飲則專注星巴克的區(qū)域運(yùn)營。

4)、中國也有案例 ?

譬如以盛產(chǎn)音樂聞名的合縱文化集團(tuán)，旗下15家公司共運(yùn)營500+門店。

餐飲人眾所周知的胡桃里和蘇荷酒吧也是合縱文化旗下，合縱餐飲板塊采取獨(dú)立機(jī)構(gòu)運(yùn)營，譬如胡桃里由深圳胡桃里音樂文化有限公司負(fù)責(zé)管理運(yùn)營，蘇荷酒吧則由蘇荷投資管理有限公司負(fù)責(zé)管理運(yùn)營。

譬如九毛九，從其披露的招股說明書來看，具有十分明顯的區(qū)域機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)營的特征。

建議：如何打造反復(fù)成功副牌的組織 ?

堅(jiān)決不用相同CEO，很多老板就不干了。因?yàn)椋?9%老板就是CEO。革命不能革老子呀。

可是，如今時(shí)代與以往大不同，有人認(rèn)為最近十年社會(huì)激烈變化，中國人思想進(jìn)化，遠(yuǎn)超百年前新文化運(yùn)動(dòng)，相當(dāng)于西方文藝復(fù)興的思想變革。這就是企業(yè)難招好人、打雞血只是發(fā)朋友圈慰藉而已的根本原因。一句話，老子忽悠不了老子了，大家都是孫子，誰怕誰？

什么叫義利并重？太含糊？怎么做？

策略不難，就看愿意不愿意，遵照下面兩段話即可。

第一段話，思維升級(jí)：把“餐飲管理”思維上升為“餐飲投資”思維。我在《放手吧，賈總，西貝才是你的真愛》文章里有詳盡闡述，大家可以自行搜索查閱。

第二段話，實(shí)操落地：主牌，老板控股甚至全股（自留地，給自己傳承），自己既是董事長又是CEO。副牌，老板放棄控股欲望，從主牌中篩選“即將叛離”的干將。

重點(diǎn)落實(shí)兩件事：首先讓這個(gè)干將控股成立新項(xiàng)目公司（即使借錢），讓他做CEO實(shí)職，其次讓他搬離總部，保護(hù)其成為獨(dú)立機(jī)構(gòu)，如果老板心里還有干涉的癮，可以派遣會(huì)計(jì)及輸出資源，其他概不過問。

“我未來要上市呀，合并報(bào)表呀。”這些都是假把戲。原因有兩：首先，經(jīng)常嘴上喊上市的人，99%上不了市，上市概率本來就萬分之一。其次，即使上市，前面也得有3年以上才能IPO，來得及合并報(bào)表，為防止扯皮拉筋，只需立項(xiàng)時(shí)在公司章程約定即可。