公司不再繼續(xù)發(fā)展，員工看不到升遷機(jī)會(huì)，這是海底撈文化所不能夠接受的。

烤肉、火鍋、中式快餐......現(xiàn)在，海底撈也開(kāi)始了新的“創(chuàng)業(yè)”嘗試。

2023年，海底撈就成立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)辦公室，其主要工作就是調(diào)整創(chuàng)業(yè)品牌的策略規(guī)劃。2024年，海底撈宣布將推行“紅石榴計(jì)劃”，旨在鼓勵(lì)孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌，推動(dòng)餐飲服務(wù)創(chuàng)新。“紅石榴計(jì)劃”是同時(shí)面向海底撈內(nèi)部員工和外部的創(chuàng)業(yè)孵化項(xiàng)目，主線還是圍繞餐飲賽道。

在主帥CEO茍軼群的帶領(lǐng)下，該項(xiàng)目由海底撈副總經(jīng)理邵志東，產(chǎn)品委員會(huì)主任宋青，創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練楊華，輪值COO苗喜慶，營(yíng)銷部長(zhǎng)張關(guān)平組成的“運(yùn)營(yíng)五虎將”操刀，從創(chuàng)業(yè)機(jī)制、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈保障、運(yùn)營(yíng)協(xié)同、營(yíng)銷支持五大方向，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目予以全方位的支持。

目前，海底撈在營(yíng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目共5個(gè)，包括焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?、火焰官BarBecue、小嗨愛(ài)炸、小嗨火鍋、苗師兄魚(yú)蝦鍋等，覆蓋烤肉、火鍋、中式快餐等多個(gè)品類。

多品牌化發(fā)展并不是什么新鮮事，但是在今天餐飲行業(yè)極度內(nèi)卷的市場(chǎng)環(huán)境下，海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駥?shí)現(xiàn)批量復(fù)制？餐飲這門(mén)生意能否總結(jié)出有效的創(chuàng)業(yè)方法論？如何才能實(shí)現(xiàn)有效的企業(yè)內(nèi)部孵化策略？

海底撈在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上的探索和經(jīng)驗(yàn)，或許可以為這一系列的問(wèn)題和答案，提供一個(gè)可供觀察的樣本。

01

從零到一

作為海底撈創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練，楊華是從2020年開(kāi)始進(jìn)行創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的探索。

那一年，海底撈創(chuàng)始人張勇在公司內(nèi)部提出了多品牌戰(zhàn)略的想法，并提出讓統(tǒng)籌教練們自行選擇是否參與新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)工作。于是，時(shí)任西安片區(qū)統(tǒng)籌教練的楊華在張勇的鼓勵(lì)下，投身于創(chuàng)業(yè)的工作。

不過(guò)，2020年這個(gè)節(jié)點(diǎn)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，實(shí)在不是一個(gè)好機(jī)會(huì)。

三年的疫情，讓楊華的創(chuàng)業(yè)工作一度停滯不前。在最困難的時(shí)刻，楊華也曾后悔自己的選擇。對(duì)此，海底撈創(chuàng)始人張勇甚至安慰過(guò)她，“你應(yīng)該讓自己感到舒適，如果創(chuàng)業(yè)讓你感到不快樂(lè)，那么回到統(tǒng)籌教練的崗位也是完全可以的。”

不過(guò)，楊華并沒(méi)有就此放棄。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，楊華發(fā)現(xiàn)年輕人對(duì)烤肉有著濃厚的興趣，而且烤肉作為一種普遍的美食，具有極強(qiáng)的包容性。因此，在2022年8月，她提出了設(shè)立“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?項(xiàng)目的想法，并獲得了同意。

隨后的一年多時(shí)間里，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、店面裝修、人員架構(gòu)到餐廳裝修，楊華和團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的自我否定以及靈感爆發(fā)。2023年12月29日，海底撈旗下的首家“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?rdquo;在西安高新萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)。開(kāi)業(yè)不到一個(gè)月，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)颖銟s獲該商圈烤肉類別的第一名。兩個(gè)月的時(shí)間，就登上了西安市熱門(mén)烤肉榜。

不過(guò)，對(duì)于以打造連鎖品牌為目標(biāo)的焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)觼?lái)說(shuō)，單一門(mén)店的成功僅僅是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。如何將單店的成功經(jīng)驗(yàn)大規(guī)模的復(fù)制到更多的門(mén)店中，是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)。

2024年3月，在考察西安的焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)訒r(shí)，張勇便提出了“多管制”的理念，即將焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥娜瞬朋w系與海底撈的資源進(jìn)行整合。一方面，海底撈的店員可以自行選擇參與到新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中去，另一方面，海底撈現(xiàn)有的店長(zhǎng)也可以選擇參與到新項(xiàng)目的管理中，在管理三至四個(gè)門(mén)店的同時(shí)，還可以享受多個(gè)門(mén)店帶來(lái)的收益。

對(duì)于這個(gè)管理理念，楊華也是用了很長(zhǎng)時(shí)間，才理解其中的價(jià)值和意義。張勇希望，在店長(zhǎng)將各個(gè)門(mén)店的后備管理班子培養(yǎng)起來(lái)后，他就具備了同時(shí)管理多個(gè)門(mén)店的能力，也理應(yīng)掙到多個(gè)門(mén)店給予的分紅收益。

“這就意味著，在海底撈集團(tuán)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，是可以掙到年薪百萬(wàn)的，這是真正意義上的用雙手改變命運(yùn)。同時(shí)，這也給整個(gè)團(tuán)隊(duì)以信心，也是整個(gè)海底撈競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的根本來(lái)源。”

這一戰(zhàn)略的加持，改變了楊華小步慢跑的設(shè)想，也大大加快了焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥陌l(fā)展速度。截至2024年11月30日，“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?rdquo; 已在全國(guó)擁有12家門(mén)店。

不僅如此，根據(jù)海底撈12月9日發(fā)布的公告信息顯示，其間接全資附屬公司四川新派與關(guān)聯(lián)附屬公司西安焰請(qǐng)簽訂了三份貸款協(xié)議，據(jù)此，在此份協(xié)議有效期內(nèi)，四川新派（作為貸方）同意向西安焰請(qǐng)（作為借方）授出本金上限為人民幣5億元的貸款融資。楊華表示，這筆資金將主要用于后續(xù)的門(mén)店開(kāi)拓事宜。

“我們更加擅長(zhǎng)的是相對(duì)高客單、情緒價(jià)值供給的品類。另外，我們也并非是在跟市場(chǎng)搶流量和需求，而是在試圖創(chuàng)造新需求，創(chuàng)造夜間燒烤的新模式。”據(jù)楊華介紹，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)邮冀K在努力，通過(guò)牛肉這種相對(duì)健康的產(chǎn)品品類，盡力覆蓋從孩子到老人的全年齡段人群需求。

此外，還通過(guò)DJ打碟、喊麥、滾動(dòng)抽獎(jiǎng)等夜場(chǎng)元素，滿足年輕消費(fèi)者尋求歡樂(lè)的消費(fèi)訴求。其中，僅夜店模塊就為門(mén)店帶來(lái)了15%的銷售額增長(zhǎng)，并且還通過(guò)拉長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，顯著降低了綜合營(yíng)業(yè)成本。

不過(guò)，雖然經(jīng)營(yíng)效果良好，楊華及團(tuán)隊(duì)卻并沒(méi)有明確的擴(kuò)張計(jì)劃。“我們不會(huì)去做一個(gè)明年一定要開(kāi)100家或者200家店的計(jì)劃，我們的擴(kuò)張?jiān)瓌t依據(jù)的是好商鋪的數(shù)量，以及合格的人才梯隊(duì)，從而才能決定可以做多少家店的規(guī)劃，所以我們的規(guī)劃是從下到上來(lái)做的。”

02

尋找可復(fù)制千店的創(chuàng)業(yè)模型‍

不過(guò)，站在海底撈創(chuàng)業(yè)辦公室的角度，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)禹?xiàng)目的成功運(yùn)轉(zhuǎn)，僅僅是一個(gè)開(kāi)始。對(duì)于楊華來(lái)說(shuō)，相比較啟動(dòng)一個(gè)全新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，如何摸索出一個(gè)項(xiàng)目從0到1的成長(zhǎng)模型，并使其穩(wěn)健發(fā)展，才是“紅石榴計(jì)劃”所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。

“相比較‘米其林’型的餐廳，我們還是會(huì)更加傾向于可復(fù)制成千店規(guī)模的項(xiàng)目。”但如何能夠在從0到1的過(guò)程，保證服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)以及員工凝聚力的持續(xù)和穩(wěn)定這才是海底撈一直在追求的內(nèi)核。

不過(guò)，任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的培養(yǎng)過(guò)程，都是充滿變數(shù)和動(dòng)蕩的。因此，海底撈扶持創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的核心，還是在于對(duì)人的甄別。

創(chuàng)業(yè)委員會(huì)每隔三個(gè)月、六個(gè)月、一年都會(huì)對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。如果項(xiàng)目表現(xiàn)持續(xù)向好，那么創(chuàng)業(yè)委員會(huì)就會(huì)給予更多的耐心，以及更多的支持；如果項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)持續(xù)下滑，那么創(chuàng)業(yè)委員會(huì)就會(huì)與創(chuàng)始人溝通，究竟是賽道選擇問(wèn)題，還是個(gè)人能力問(wèn)題？究竟要不要換個(gè)賽道重新嘗試，并再給其第二次，甚至是第三次機(jī)會(huì)。

這是個(gè)因人而異的彈性過(guò)程。甚至當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目失敗后，創(chuàng)始人仍然可以選擇繼續(xù)回主品牌任職，或競(jìng)聘其他品牌的管理工作。

當(dāng)然，如果一個(gè)項(xiàng)目宣告失敗，創(chuàng)始人還是要按比例承擔(dān)責(zé)任，這一比例大約相當(dāng)于其在品牌發(fā)展不同階段所拿到的股權(quán)激勵(lì)的比例。

除了創(chuàng)業(yè)者，海底撈對(duì)多管店店經(jīng)理也給予激勵(lì)。在這套有獎(jiǎng)有罰的創(chuàng)業(yè)激勵(lì)政策下，海底撈內(nèi)部員工都頗為興奮。目前已收到200余個(gè)店長(zhǎng)的“多管”焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)娱T(mén)店資格申請(qǐng)，共有160余個(gè)店長(zhǎng)獲批。

海底撈目前的門(mén)店評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)從優(yōu)到劣共分為ABC三個(gè)等級(jí)，只有B級(jí)及以上門(mén)店的店長(zhǎng)有資格申請(qǐng)“多管”資格，且門(mén)店內(nèi)要有兩套管理班子。

在這樣的人才體系下，“多管”店長(zhǎng)可以將更多精力放在培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓更多優(yōu)秀員工參與到門(mén)店管理，實(shí)現(xiàn)在一個(gè)商圈內(nèi)高效管理多個(gè)門(mén)店，讓管理效率最大化。并且，新品牌門(mén)店也將繼續(xù)沿用現(xiàn)有的門(mén)店評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，參與到海底撈整體門(mén)店的打分評(píng)級(jí)體系中。

同時(shí)，多個(gè)品牌聚集在同一個(gè)商圈，還可以大大提高物業(yè)資源、外賣(mài)平臺(tái)的談判能力，以及數(shù)字化體系的應(yīng)用效率。

而在拓展層面，一線管理人員也決定著品牌的發(fā)展速度。據(jù)悉，在目前的多管機(jī)制下，海底撈鼓勵(lì)店經(jīng)理自行進(jìn)行業(yè)務(wù)增量、門(mén)店新增、店員新簽的規(guī)劃，增幅最高可以達(dá)到30%。

張勇曾囑咐楊華，一定要“踩好剎車，不急不躁，耐心努力”。因此，基于“連住利益，鎖住管理”的管理理念，創(chuàng)業(yè)委員會(huì)不會(huì)對(duì)門(mén)店和品牌的利潤(rùn)提出要求，反而要監(jiān)控門(mén)店是否因?yàn)樽非蟾呃麧?rùn)而犧牲品質(zhì)。“如果一盤(pán)肉本應(yīng)是200克，門(mén)店給了210克，我們不會(huì)懲罰。但是如果盛出了195 克，就一定會(huì)被罰，而且要重罰。”

不僅內(nèi)部有著踴躍的創(chuàng)業(yè)熱情，創(chuàng)業(yè)辦公室也已經(jīng)收到了大量外部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目申請(qǐng)。楊華認(rèn)為，篩選創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，選人是第一位的，人品不能有風(fēng)險(xiǎn)。并且海底撈的稽查內(nèi)審也會(huì)審查得非常仔細(xì)。

“我們最不希望看到的情況，就是人才流失和團(tuán)隊(duì)失去活力。”公開(kāi)信息顯示，目前海底撈的1300多家門(mén)店均配有店經(jīng)理，同時(shí)有上千名具備店經(jīng)理資格但未實(shí)際擔(dān)任該職務(wù)的人處于儲(chǔ)備狀態(tài)。在楊華看來(lái)，人才端是唯一不可以用錢(qián)來(lái)解決的問(wèn)題。而海底撈現(xiàn)在已經(jīng)搭建出了一個(gè)完善的人才培養(yǎng)體系。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的啟動(dòng)，也是以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)保持蓬勃向上狀態(tài)為目的的一種探索。

在楊華看來(lái)，公司不再繼續(xù)發(fā)展，員工看不到升遷機(jī)會(huì)，這是海底撈文化所不能夠接受的。一個(gè)普通服務(wù)員可以有機(jī)會(huì)做到店長(zhǎng)、大區(qū)總甚至是 CEO，這既是符合海底撈“雙手改變命運(yùn)”價(jià)值觀的創(chuàng)業(yè)策略，也是紅石榴計(jì)劃非常重要的含義。

本文轉(zhuǎn)載自消研所，作者：謝璇