站在高處的呷哺呷哺從不缺少關注的目光，經歷了餐飲業的幾代變遷，依然活在消費者的心目中。

前些天和一位餐飲人約飯在呷哺呷哺（以下簡稱“呷哺”），中午時段門庭若市，對方不禁感慨：“呷哺這個小火鍋模式不簡單啊，火了那么多年，這個模式到今天還這么受歡迎。試問有哪個品牌能做到？”

想想，呷哺的小火鍋模式確實可以稱之為業界的經典案例，經歷了餐飲業的幾代變遷，依然活在消費者的心目中，盡管火鍋業紅海一片，卻也沒有一個同類型定位的品牌出現。

盡管如此，呷哺靠著這個模式真的可以一直走下去嗎？

01 這還是你印象中的呷哺嗎？

走進呷哺王府井升級店，紅餐（微信號：hongcan18）記者首先發現logo取消了黑色邊框，拉開了字間距，相比以往風格更活潑優雅。門店整體裝潢也變成了簡約中式風格，一改以往亮橘色，木質色調更顯品質，也讓門店整體風格更加沉穩。

遠處依然保留了吧臺位置，空間占比并不多，并且座位進行了細節調整，據說桌面高度從120公分降到了90公分。相對于吧臺，散臺位置增加了，更多顧客以聚餐性質出現在店內。

翻看菜單，現有菜品種類豐富，除了保留呷哺呷哺傳統的經典產品，記者發現里面多了很多海鮮產品，比如厄瓜多爾的白蝦、新西蘭青口貝等。以往牛羊肉產品也做了升級，增加了澳洲的高端部位肉。

就餐時的小料也改為了自助式，大家可以自主前往調料區選擇。

其實不僅是門店端的改變，呷哺就顧客的就餐場景也做了豐富。比如在家懶得出門可以叫火鍋外賣；在辦公室想吃類似火鍋的產品卻又容易耽誤時間操作又麻煩，則可以選擇外賣品牌呷煮呷燙；想吃得更講究更有特色，宴請朋友更有面子可以選擇中高端品牌湊湊。

這種戰略布局下，從呷煮呷燙到湊湊，整個呷哺集團的價格區間覆蓋了人均三四十到百元以上的客群，能夠滿足人們上班工作餐、在家外賣、在外聚餐等不同場景的需求。

在呷哺董事長賀光啟看來，“如果你能一直給顧客驚喜，而且這種驚喜的體驗和質量始終精益求精，那么你就能讓顧客真正喜歡和信賴這個品牌。”?

從2016年開始，轉型中的呷哺就停不下來了。

• 2016 ?升級門店
  

• 2016 ?推出第二品牌湊湊

• 2017 ?升級門店、菜品

• 2017 ?升級食材

針對如今的改變，呷哺集團市場部副總裁李意雯表示，“在激烈的火鍋行業競爭中，我們其實是找到了一個適合呷哺升級的定位，叫做輕正餐。呷哺既保留了自己的DNA，又為消費者搭建了一個休閑聚會的場景”。

記者所看到的新的門店，其實就是一個從“單一場景”到“多樣化場景”改變的呈現。

02 成功運營20年，呷哺有必要轉型嗎？

除了呷哺，很多行業大品牌也都在尋求轉型。比如麥當勞、星巴克借助數字化轉型，海底撈品牌年輕化轉型、西貝四年做了四次定位轉型、俏江南借助詩詞文化轉型。

從外因上看，受到消費升級的大背景影響，新的消費群體催生了多種新的消費需求，需求的增長和升級也促使創業者不斷涌現，導致了行業空前激烈的競爭環境。

中國烹飪協會常務副會長兼秘書長馮恩援指出，“我國餐飲業面臨多個發展瓶頸，如成本負擔的疊加、餐飲企業陷于微利或無利的困境等。面對嚴峻挑戰，餐飲企業更要加快轉型升級步伐。”

顧客變了，需求變了，環境變了。呷哺遭遇到了多種市場帶來的挑戰：顧客對于聚餐場景需求出現、顧客對于舒適的就餐環境的體驗需求出現、顧客對于產品顏值需求出現，等等。消費者的剛性需求已經向價值需求轉變。

當前看，小火鍋模式還具備一定優勢，但是長遠來分析，這種根深蒂固的認知定位是需要企業自己去通過升級來消化的，通過升級改變固有認知，讓品牌更適應當下需求。

但即使從產品、服務、體驗等方面都做了非常大膽的嘗試和改變，作為一個年營收將近40億的上市集團，如此龐大的企業集團要做轉型談何容易？

呷哺在轉型過程中也不斷面臨挑戰，有人認為轉型后的它失去了原有特色，轉型讓呷哺在擴張的同時，承擔著成本的增加。同時，呷哺還面臨離開北京南下后，南方市場下一步該如何深耕的問題。

面對這些問題，呷哺自身也在檢視自己的20年，哪些是該變的？哪些又是需要堅持的？

呷哺集團市場部副總裁李意雯提到，“對食材品質的堅持，也在于我們超高性價比的堅持。”從始至終，呷哺抓得最穩的核心優勢，當屬高性價比。

很多人拿出呷哺現如今的客單和升級前做對比，認為客單一度走高讓呷哺呷哺不再具備優勢。但是價格的對比真的就是顧客體驗到的價值的全部嗎？

Butz、Good2stein 認為，顧客價值的產生來源于購買和使用產品后發現產品的額外價值。他們以從產品或服務中所獲得的核心利益來定義價值，即他們會從產品或服務那獲得的滿足感大小，主觀地判別其價值高低。?

對于非常看重產品價值感的顧客而言，用更實惠的價格享受到更優質的食材和服務，才會感到自己獲得了的較高的價值。

在這方面我們不得不承認，刨除和自身做比較，相比同類品牌，對比整個火鍋行業，呷哺依然具備性價比的優勢，并且這種優勢也不僅是在面對客群上。

有人曾提到，呷哺自身優勢其中有一點是具備很強的運營能力。運營能力強的體現是什么呢？比如在降低成本方面，因為對于運營細節的把控、運營效率的把控，呷哺可以在為顧客保證高性價比的同時，保證自身具備一定的盈利空間。

舉一個很小的例子便可以說明：2011年到2014年間羊肉在市場中的價格漲了30%~40%，但呷哺的羊肉價格只上漲了10%~15%。

呷哺是眾多大企業轉型案例中的一種，它提醒我們思考清楚，企業轉型轉的是什么，留的是什么？

轉的是經營思維，是模式，是配合市場需求的產品、服務，甚至涉及自身企業的組織架構。而要留住的一定是企業的核心優勢，核心優勢是內在的綜合優勢。

目前呷哺的市值已經超過了160億元，門店覆蓋了18個省份、80個城市、超800家餐廳，依然是100%直營。

2017年呷哺營業收入36.64億元，同比增長32.8%；凈利潤4.32億元，同比增長15.9%。從呷哺整體的數據來看，升級后的店鋪較未升級店鋪的?營收平均增加10%~15%，且華東地區甚至超過了30%。

有人說，判斷一家企業轉型好壞的標準有兩點：消費者認不認知？買不買賬？

基于這兩點，呷哺延續了品牌原有的競爭優勢，呷哺董事長賀光啟表示：“盡管呷哺在各個方面做了升級，但依然會保留一人一鍋的DNA和較高的性價比。這是呷哺一直有別于其他火鍋品牌的最大亮點，始終是我們最為核心的競爭力。”

經常光顧呷哺的李女士興奮地發了個朋友圈：“這一次來呷哺呷哺意外發現肉類的選擇變多了。環境比之前好了，以前總覺得來這里就是吃個便飯，現在想吃個正式的火鍋也可以叫上朋友來這里了，人均還便宜，幾個人平攤也就幾十元。”

呷哺轉型是否會大獲成功？

餐飲品牌戰略顧問王冬明認為，“最終市場說了算，這個要試。而且轉型過程中也需要不斷調整。盡管越大的企業轉型風險越大，但不嘗試，企業就會面臨下坡。”

對于企業自身而言，轉型也帶來了很多改變和提升。比如根據不同品牌不同業態逐漸細分了他們的客群；離開北京市場走向南方，更好地了解全國各地人們的喜好，不斷豐富、提升自己的產品線；未來實體店更多功能在于體驗，升級門店的場景也讓他們的體驗感提升。

成功的戰略決策不會是“一蹴而就”的，更不可能是“一勞永逸”的，所以任何企業都要具備長遠且動態的觀點，時時把握重要因素的變化，及時作出相應調整。整個過程紛繁復雜，需要企業作出整體性的思考。