有人認(rèn)為，外送現(xiàn)磨咖啡這個(gè)品類原本維系的價(jià)格帶，已被瑞幸摧毀。?

當(dāng)消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了十幾元買一杯的價(jià)格，外賣咖啡這門生意，還有得做嗎？

01 一度被“逼”上懸崖的連咖啡 ?

“所有人都知道，我們在某個(gè)時(shí)刻其實(shí)已經(jīng)站在懸崖上，甚至按照連長（即王江）的說法，我們已經(jīng)掉下去了。”連咖啡合伙人張洪基描述那段墜入谷底的日子。

命懸一線的時(shí)刻發(fā)生于2019年初，那是與瑞幸大戰(zhàn)一場后。彼時(shí)連咖啡元?dú)獯髠霈F(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來最為嚴(yán)重的賬面虧損。

公司面臨巨大困難時(shí)，隱身幕后的連咖啡創(chuàng)始人王江及CEO張曉高聯(lián)手領(lǐng)投C輪融資，才給了投資人持續(xù)注資的信心，也是給合作供應(yīng)商和員工交代。這筆“續(xù)命錢”耗資不菲，達(dá)2億元，也是連咖啡融資歷史上最多的一筆錢。

事實(shí)上，做“外送咖啡”的連咖啡自2014年成立以來，一直都認(rèn)為“咖啡是個(gè)慢生意”，每年不過開出30家左右咖啡小店。直到同模式對手瑞幸咖啡在2017年底裹挾巨額資本、廣告，以一年半開2000家店的速度橫空出世。

陸正耀在瑞幸咖啡上市后接受采訪時(shí)也承認(rèn)，連咖啡以及可能站到其背后的戰(zhàn)略資本，是瑞幸擴(kuò)張路上最大的“假想敵”，因此陸正耀在入場之初就籌備了超過2億美元，以隨時(shí)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。

連咖啡融資歷史。數(shù)據(jù)來源：鯨準(zhǔn)

最終，連咖啡為這場戰(zhàn)爭付出了慘痛的代價(jià)。僅從財(cái)務(wù)的角度來計(jì)算連咖啡為這場戰(zhàn)爭付出的代價(jià)，已近4億元人民幣，幾乎是其創(chuàng)業(yè)以來籌集資金的總和。

如果能夠重來，被忽然闖入市場的瑞幸咖啡摧毀究竟是無可避免的結(jié)局，還是另有他路可走？ ?

02 王座之爭：“我們當(dāng)時(shí)殺紅了眼” ?

在外賣咖啡領(lǐng)域，連咖啡作為第一家開發(fā)市場的公司，曾經(jīng)坐擁整片藍(lán)海。

由于入行早，連咖啡為自己贏得了長達(dá)3年的自由發(fā)展期。很長一段時(shí)間內(nèi)，外賣咖啡都處于無人問津的狀態(tài)，連咖啡并無多大競爭壓力。 ?

張洪基回憶：“即使星巴克像一座山一樣壓在中國玩家前面，但由于我們是第一個(gè)做外賣咖啡的品牌玩家，和他們不是一個(gè)賽道，我們活得很舒服。”

但3年后，瑞幸咖啡的出現(xiàn)打破了連咖啡的安穩(wěn)。對手閃電般的發(fā)展速度前所未見，連咖啡還來不及做出任何反應(yīng)，已被對手反超。隨后，連咖啡 all in 價(jià)格戰(zhàn)，和瑞幸展開較量。

瑞幸與連咖啡的較量，讓連咖啡由盈轉(zhuǎn)虧

而在這個(gè)過程中，連咖啡由盈轉(zhuǎn)虧。

瑞幸挑起價(jià)格戰(zhàn)前，連咖啡原本是賺錢的。連咖啡曾就外賣咖啡的盈利模式做出測算。對應(yīng)其產(chǎn)品硬成本、人力店租、配送履約三大主要成本，結(jié)論是：單杯收入為25元左右可以盈利。 ?

瑞幸入局后，連咖啡偏離原有軌道，在門店形態(tài)、產(chǎn)品定價(jià)、營銷策略等全方位向瑞幸看齊。

“我們當(dāng)時(shí)已經(jīng)殺紅了眼”， ?張洪基這樣評價(jià)。

首先，為了爭奪市場份額，連咖啡門店和團(tuán)隊(duì)迅速擴(kuò)張： ?2018年全年，連咖啡新增300家咖啡小店。且為了提高品牌形象，這批新開的小店選址均為流量入口，增加設(shè)備，加大面積——門店成本頓時(shí)提升。

人員也隨之增多。 ?一位連咖啡員工曾向36氪描述2018年公司擴(kuò)員的情形：“上海總部原本18樓的辦公室，又多租了一層。”

張洪基表示，2億元的作戰(zhàn)軍費(fèi)中，擴(kuò)店是最大的成本，占到20％至30%。 瑞幸咖啡也迅速反擊。“2018年二季度的時(shí)候，大家都以為瑞幸是在和星巴克搶店，其實(shí)是在和我們搶，只要我們看中哪個(gè)店，瑞幸就不計(jì)代價(jià)，花兩倍甚至三倍的價(jià)格搶走。”

再就是連咖啡加入價(jià)格補(bǔ)貼大戰(zhàn)。 ?戰(zhàn)局最激烈時(shí)（即2018年三季度末至2018年四季度初），原本產(chǎn)品平均售價(jià)為25元的連咖啡，通過補(bǔ)貼手段將單杯售價(jià)下降至14元、15元。同期瑞幸咖啡壓到了5元左右，并撒出1.8折的優(yōu)惠券。

而要讓比瑞幸更高的定價(jià)合理化，也是為了與瑞幸差異化，連咖啡在產(chǎn)品研發(fā)上加大投入，成本提升至少30%。 ?拆分來看，提升的成本主要源自更精細(xì)昂貴的咖啡制作機(jī)器、成本更高的耶加雪啡咖啡豆和新西蘭進(jìn)口冷鏈鮮奶等原料。

這意味著，每一項(xiàng)成本都在增加的同時(shí)，連咖啡的單杯收入還在下降。 ?原本維持的盈利模式，此時(shí)早已不再成立，連咖啡由此出現(xiàn)大面積虧損。

在瑞幸瘋狂擴(kuò)張時(shí)，其實(shí)作為“第三空間”、星巴克這樣的線下店雖然也遭受影響，但并不致命。事實(shí)上，星巴克從頭至尾并未加入價(jià)格戰(zhàn)。根據(jù)星巴克財(cái)報(bào)顯示，在外賣咖啡競爭最激烈的2018年三季度到2019年二季度，星巴克中國同店銷售，從通常每季增長6%，降至基本無增長。

數(shù)據(jù)來源：星巴克財(cái)報(bào)。圖片來源：36氪

連咖啡內(nèi)部曾總結(jié)瑞幸是“戰(zhàn)略上弄死我們，戰(zhàn)術(shù)上蹭星巴克”。簡單來說，就是和連咖啡打價(jià)格戰(zhàn)，但和星巴克其實(shí)只是打公關(guān)戰(zhàn)。

對比星巴克的情況看，開線下大型品牌店似乎可行。以及，“大店是不是能進(jìn)一步提升品牌知名度？”張洪基坦言。

但這個(gè)計(jì)劃很快難以為繼。原因在于，當(dāng)配送網(wǎng)絡(luò) （小店） 本身的商業(yè)邏輯已出現(xiàn)問題時(shí)，再開大店已沒有意義，二者是共生關(guān)系。

03 沒有贏家：整個(gè)行業(yè)都變得“激進(jìn)” ?

2018年底，連咖啡率先停火，最直接的表現(xiàn)是關(guān)店、裁員。

2019年1月至2月期間，連咖啡開啟“閉店止損“計(jì)劃：關(guān)閉上海和北京大部分門店，退出深圳和杭州。至于2020年上半年“連咖啡撤出北京”的消息，張洪基對36氪解釋稱，其實(shí)是繼續(xù)關(guān)掉之前沒來得及關(guān)完的店。

一度陷入“閉店潮”的連咖啡

一息尚存的連咖啡還不是最慘的玩家。 ?

“經(jīng)過近一年的大戰(zhàn)，咖啡賽道至少外送這一條線，其實(shí)都被瑞幸毀掉了。”張洪基描摹當(dāng)時(shí)的慘狀。“在我們和瑞幸打得火熱時(shí)，兩家相鄰周邊的咖啡館，凡是單體咖啡館和沒特色的小型連鎖咖啡品牌，其實(shí)都倒得七七八八。”

此類現(xiàn)磨咖啡館幾乎都是小本經(jīng)營，往往只有單個(gè)門店或十幾家門店，“和平時(shí)期”，生存下來沒有太大問題，但瑞幸大打價(jià)格戰(zhàn)，直接斷了他們的活路。原因很簡單，杯量被大玩家吸走了。

現(xiàn)磨咖啡本是個(gè)重資產(chǎn)的線下慢生意，但瑞幸來襲，資本隨之涌入后，整個(gè)行業(yè)都開始狂奔。 ?大量咖啡品牌展開激進(jìn)的線下擴(kuò)張計(jì)劃：原本只做單體咖啡館的玩家在一年內(nèi)開出十多家門店，十幾家門店的小型連鎖咖啡往中型體量靠，而中型連鎖則瞄準(zhǔn)1000家門店。

即使星巴克也無法淡然處之。近十年間，星巴克在中國基本保持每年新增約500家門店的擴(kuò)張速度，但唯獨(dú)在2018年底至2019年初，星巴克新開出近1000家門店，是往年的兩倍。此后，星巴克的門店擴(kuò)張速度恢復(fù)常態(tài)。

數(shù)據(jù)來源：星巴克、瑞幸財(cái)報(bào)（其中2021年、2022年為公司財(cái)年預(yù)估）圖片來源：36氪

便利店和連鎖快餐品牌也加入狂奔。以全家便利店為例，2018年12月底，全家（中國）咖啡業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曾透露，2019年銷量預(yù)計(jì)翻倍，達(dá)到1億杯，集團(tuán)也將咖啡品類上升到“全家接下來十年的新增長引擎”的戰(zhàn)略高度，并計(jì)劃在北京、上海、廣州等九大城市開設(shè)獨(dú)立湃客咖啡館。但這一計(jì)劃至今未落地。

所有玩家都變得激進(jìn)，但市場真的能隨之被撐大嗎？中國人喝咖啡的消費(fèi)習(xí)慣真能迅速養(yǎng)成嗎？ ?

如今回頭來看，連咖啡張洪基認(rèn)為，“無論是價(jià)格戰(zhàn)，還是說爭相開店都不重要，最可怕的問題在于原本10個(gè)人里有2個(gè)人是喝咖啡的，打完一仗，只增加了半個(gè)或一個(gè)人，還被其他人還分走一點(diǎn)，這就不對了。”這意味著，燒錢無法獲得新的需求，玩家們爭奪的仍是市場存量。 ?

不止于此，背后咖啡供應(yīng)商的日子也變得艱難。 ?

Jim在國內(nèi)一家大型咖啡供應(yīng)鏈擔(dān)任管理工作，他曾透露：“2018年到2019年間，現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域出現(xiàn)了嚴(yán)重的失序現(xiàn)象。瑞幸的進(jìn)入讓整個(gè)行業(yè)喘不過氣，太多資本方投入到咖啡行業(yè)，行業(yè)數(shù)十年來形成的結(jié)構(gòu)，因?yàn)橘Y金涌入，產(chǎn)生了快速變化。 ?”

瑞幸咖啡野蠻闖入前，國內(nèi)咖啡采購生意做得并不大，多是小批量多次采購。為了接到瑞幸這類突如其來的大訂單，供應(yīng)商需要擴(kuò)充產(chǎn)能。這勢必要大量投入新資金，支付因訂單暴增需要采購的原料以及擴(kuò)編人力，沒有危機(jī)意識(shí)和處理經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商甚至?xí)つ客度耄罅抠J款。

風(fēng)險(xiǎn)環(huán)環(huán)相扣。 ?例如，品牌商在很短的時(shí)間內(nèi)獲得資本方的青睞，但也可能很快經(jīng)營不善，并被資本方拋棄。或者，資方可能自派團(tuán)隊(duì)，替換掉原先的供應(yīng)商。而以上都些風(fēng)險(xiǎn)因素只要出現(xiàn)一個(gè)，都能令供應(yīng)商瞬間血本無歸。

04 外賣咖啡的生意還有得做嗎 ?

2020年4月，瑞幸咖啡財(cái)務(wù)造假爆雷后，不少人曾問過連咖啡團(tuán)隊(duì)：“如果這件事再早一些發(fā)生，你們還會(huì)關(guān)閉所有線下店嗎？”?

這也是所有人的疑問：瑞幸之后，外賣現(xiàn)磨咖啡的生意還有得做嗎？

王江認(rèn)為，本質(zhì)問題是當(dāng)下“外賣現(xiàn)磨咖啡”還能不能賺錢。 ?張洪基進(jìn)一步說明：“本質(zhì)上2017年和2018年的差別就一點(diǎn)，單杯收入發(fā)生了根本變化，”連咖啡單價(jià)從25元降到15元。

但即使是瑞幸離場后，連咖啡也認(rèn)為外賣咖啡線下店不能開了。因?yàn)槿鹦覛埓娴钠茐男泽w現(xiàn)在：外送現(xiàn)磨咖啡這個(gè)品類原本維系的價(jià)格帶已經(jīng)被摧毀。 ?

事實(shí)上，除了星巴克憑借強(qiáng)大的品牌力維持住價(jià)格帶，其他玩家都深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。就連麥當(dāng)勞這類餐飲巨頭也沒有幸免。2018年三季度，麥當(dāng)勞正式上線現(xiàn)磨咖啡外賣業(yè)務(wù)，最便宜的一款咖啡僅9.9元，此外，麥當(dāng)勞門店內(nèi)推出各類優(yōu)惠活動(dòng)，包括買三送一等。

這意味著，大量用戶已經(jīng)認(rèn)定可以喝到十元的現(xiàn)磨咖啡，但這個(gè)價(jià)格段的外賣咖啡一定是“越賣越虧”的。 ?至少短時(shí)間內(nèi)，要回到能“單杯盈利”的25元價(jià)位段，大部分中國用戶不易接受。

也不是沒得做。 ?星巴客還在堅(jiān)持做瑞幸模式的“啡快”，但它是不降價(jià)、且要收快遞費(fèi)的。

新品牌可能能以喜茶做為榜樣： ?它是靠產(chǎn)品好、好喝支撐住了30元左右的定價(jià)，并同時(shí)能做到銷量也好。

或者就去掉外送成本，來拉低價(jià)格。 ?連咖啡稱，它之前的外送成本，主要包括外賣配送費(fèi)和包裝費(fèi)用（包裝袋填充保溫層，冰袋等控溫耗材），在最后一公里履約交付環(huán)節(jié)，連咖啡需要付出7元至9元的費(fèi)用，這占據(jù)其單杯成本近40%的比例。這部分砍掉就能降價(jià)。

目前，例如manner這樣15～20元定價(jià)、在北京華貿(mào)特斯拉店邊支一個(gè)小門臉的現(xiàn)磨咖啡自提點(diǎn)生意并不壞；麥當(dāng)勞、便利店的店面成本分?jǐn)傁聛砀停?0～15元的到店咖啡業(yè)務(wù)也還在做。

在瑞幸戰(zhàn)場之外，此前少有人注意，單價(jià)2～8元的精品速溶咖啡領(lǐng)域其實(shí)在飛速成長。 ?天貓咖啡沖調(diào)類目負(fù)責(zé)人曾稱，“天貓整個(gè)咖啡類目的大盤，疫情期間銷量增長50%～60%，疫情后實(shí)現(xiàn)了超100%的增長。”其中增速最快的是“精品速溶品類“，銷售同比增長超 1000%。

三頓半式的成功可以給出的啟示是：面對瑞幸式的戰(zhàn)局，也許更換一個(gè)賽道能走出一條新的路。 ?

“死過一次”的連咖啡如今時(shí)間緊迫。它忙于關(guān)閉門店，忙于融錢償還供應(yīng)商欠款、支付員工的遣散費(fèi)用，還忙于給自己找條新的生路：跟中石化旗下的易捷集團(tuán)合作，成立合資公司“易捷咖啡”，在加油站里上開“易捷咖啡”。

但這也意味著，核心資源握在中石化手里。原連咖啡的核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)將全部轉(zhuǎn)入“易捷咖啡”，中石化易捷集團(tuán)為大股東，連咖啡為小股東。

關(guān)于競爭，王江也有新的思考。想贏的欲望，曾讓連咖啡違背了行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。“對中國而言，咖啡市場雖然是個(gè)大坡（消費(fèi)總量大），但也是個(gè)長坡（慢生意）。但為了贏，瑞幸和連咖啡在內(nèi)一系列玩家將其當(dāng)做短坡來跑。 ?”

對瑞幸而言，違背規(guī)律最直接的后果就是無法得到市場的反饋，但若要得到上市和資本的結(jié)果，就得執(zhí)行“造假”這一違法動(dòng)作，最終，瑞幸等來了納斯達(dá)克的“退市通知”；而連咖啡則賠光過去6年融得的所有資金，被迫放棄外賣咖啡這個(gè)賽道。

瑞幸過境后，一片狼藉，但它也給行業(yè)留下了遺產(chǎn)：城市居民都習(xí)慣了用App和小程序下單點(diǎn)飲料。 ?

這塊土壤上或許會(huì)再長出些什么新東西，但已經(jīng)不會(huì)是瑞幸或連咖啡們的果實(shí)。