疫情使得餐飲外賣(mài)業(yè)務(wù)再一次火爆，與此同時(shí)私域流量更是成為今年的熱詞。但是餐飲企業(yè)如何構(gòu)建、如何做大自己的流量池？餐企又可以通過(guò)什么渠道避免少走彎路？

數(shù)字化實(shí)踐，或許可以給大家?guī)?lái)一些啟發(fā)。

呷哺呷哺作為國(guó)內(nèi)“吧臺(tái)式小火鍋”的開(kāi)創(chuàng)者源自臺(tái)灣，是深受消費(fèi)者喜愛(ài)的小火鍋品牌，1998年在北京創(chuàng)立，2014年于香港上市，被譽(yù)為“連鎖火鍋第一股”，如今呷哺呷哺在數(shù)字化升級(jí)的賽道上同樣敢為人先。

作為“三店一體”模式的首批踐行者，借力微盟智慧餐飲解決方案，呷哺呷哺在疫情期間堂食受限的情況下，通過(guò)“小程序外賣(mài)、會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)員商城”等數(shù)字化手段深耕線上線下會(huì)員體系建設(shè)與全渠道運(yùn)營(yíng)，累積會(huì)員人數(shù)已突破千萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。呷哺呷哺集團(tuán)副總裁張東表示：“通過(guò)與微盟的合作，呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)了全渠道會(huì)員數(shù)據(jù)的一體化管理，最高單月儲(chǔ)值金額超1億元。”??

01?破解火鍋與外賣(mài)兼容難題?

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，火鍋外賣(mài)的比重逐步加大，突如其來(lái)的疫情更是讓火鍋外賣(mài)業(yè)務(wù)的發(fā)展駛?cè)肓丝燔?chē)道，不少知名火鍋品牌紛紛入局外賣(mài)市場(chǎng)。

在過(guò)去，大多數(shù)商家一直認(rèn)為，火鍋外送業(yè)務(wù)難以完美兼容堂食運(yùn)營(yíng)。而呷哺呷哺從品牌成立之時(shí)即堅(jiān)持“一人一鍋”就餐模式，吸引了眾多的年輕時(shí)尚白領(lǐng)、都市家庭客群，同時(shí)不斷深化“一人一鍋+套餐”的CP組合，在中國(guó)火鍋行業(yè)中開(kāi)辟出了獨(dú)具特色的賽道。

張東對(duì)此表示：“呷哺呷哺過(guò)去認(rèn)為最好的火鍋消費(fèi)體驗(yàn)還是要到店里面去。但是疫情改變了這個(gè)狀態(tài)，商戶(hù)和食客都在面對(duì)一道選擇題：吃重要？還是安全重要？對(duì)呷哺呷哺來(lái)說(shuō)，兩個(gè)都重要。可以說(shuō)，外送不僅是很好的開(kāi)源渠道，更契合了消費(fèi)者在疫情期間追求便捷、安全的消費(fèi)需求。消費(fèi)者對(duì)火鍋外賣(mài)接受度變高的同時(shí)，也更加考驗(yàn)餐飲企業(yè)對(duì)于外賣(mài)業(yè)務(wù)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

線上外賣(mài)業(yè)務(wù)其實(shí)是對(duì)堂食的一種補(bǔ)充，消費(fèi)場(chǎng)景發(fā)生轉(zhuǎn)移，但消費(fèi)者的心理預(yù)期卻并未降低，雖然是在家吃火鍋，但對(duì)品質(zhì)的要求更高于堂食。基于這種觀察和判斷，呷哺呷哺在自有外送小程序上提供“優(yōu)選火鍋”和“呷煮呷燙”外賣(mài)業(yè)務(wù)，滿(mǎn)足從“一人食”到“家庭食”的多場(chǎng)景需求。并且，外賣(mài)產(chǎn)品的搭配專(zhuān)業(yè)合理，堅(jiān)持“新鮮好味道，美味又健康”的理念，做到菜品品質(zhì)、種類(lèi)等均與線下保持一致，為消費(fèi)者提供了媲美線下堂食的用餐體驗(yàn)。

02?深耕會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)打通私域增長(zhǎng) ?

開(kāi)展自有線上外送業(yè)務(wù)只是呷哺呷哺自我升級(jí)的一個(gè)縮影，其自我革新的腳步從未停止。隨著消費(fèi)年輕化的趨勢(shì)日益凸顯，年輕消費(fèi)者更注重品質(zhì)、環(huán)境、情感訴求等綜合式體驗(yàn)。

因此，呷哺呷哺一方面改造門(mén)店環(huán)境，意圖打破消費(fèi)者以往對(duì)火鍋店嘈雜與熙攘的刻板印象；另一方面不斷升級(jí)產(chǎn)品，創(chuàng)立奶茶品牌“茶米茶”，完成“火鍋+茶飲”新生意模型的打造，復(fù)合型消費(fèi)場(chǎng)景的搭建更貼近年輕消費(fèi)者的消費(fèi)與體驗(yàn)訴求。

除了門(mén)店和產(chǎn)品持續(xù)煥新，從前臺(tái)、中臺(tái)到后臺(tái)的數(shù)字化升級(jí)，也是呷哺呷哺正在嘗試的。從城市推廣開(kāi)始，呷哺呷哺借助數(shù)字化手段收集城市商圈與居民消費(fèi)習(xí)慣的大數(shù)據(jù)；而在門(mén)店內(nèi)則嘗試增加機(jī)器人送餐的投放使用。

回到線上，外賣(mài)雖保證了疫情期間品牌的“輸血”，但真正幫助品牌撐過(guò)寒冬的則是會(huì)員體系。張東表示，疫情開(kāi)始以后，會(huì)員消費(fèi)占比穩(wěn)定在七成左右，到了疫情最嚴(yán)重的月份，會(huì)員的消費(fèi)占比已經(jīng)占到九成。而后疫情時(shí)期，會(huì)員消費(fèi)也成為營(yíng)業(yè)額的重要保障，6-8月會(huì)員消費(fèi)占總收入的比例穩(wěn)定在三成左右。

會(huì)員對(duì)品牌最直觀的“貢獻(xiàn)”體現(xiàn)在520品牌日儲(chǔ)值活動(dòng)上，兩周的時(shí)間里會(huì)員儲(chǔ)值額達(dá)到8000萬(wàn)元，助力整個(gè)5月儲(chǔ)值額超1億元，創(chuàng)下公司新高。“整個(gè)疫情期間會(huì)員價(jià)值突顯，同時(shí)老會(huì)員也可以持續(xù)拉新和裂變，讓我們整個(gè)流量池變得更加有生命力，會(huì)員閉環(huán)可以真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。”張東說(shuō)道。

03?三店一體模式賦能 全渠道一體化管理 ?

不斷探索數(shù)字化新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)和線上線下經(jīng)營(yíng)雙贏，呷哺呷哺始終在探索。呷哺呷哺集團(tuán)副總裁張東表示：“我們的會(huì)員體系通過(guò)小程序去打通，用我們自己的原有會(huì)員池把流量引到小程序里去。雖然還沒(méi)有完全達(dá)到私域流量的閉環(huán)，但至少已經(jīng)邁出了第一步。”

此外，呷哺呷哺還借力微盟智慧餐飲解決方案完成了會(huì)員商城的搭建。依托會(huì)員商城積分回購(gòu)等活動(dòng)設(shè)置，以積分驅(qū)動(dòng)會(huì)員體驗(yàn)產(chǎn)品，養(yǎng)成會(huì)員線上購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，盤(pán)活了存量，刺激線下復(fù)購(gòu)，搶占會(huì)員心智的同時(shí)，會(huì)員的活躍度和黏性得到了進(jìn)一步提升。通過(guò)與微盟智慧餐飲的合作，呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)了全渠道會(huì)員數(shù)據(jù)的一體化管理，構(gòu)建了基于私域流量的三店一體新模式。

至此，一個(gè)以數(shù)字化驅(qū)動(dòng)品牌進(jìn)階的呷哺呷哺，重新進(jìn)入消費(fèi)者的視野。