（紅餐網(wǎng)報(bào)道）11月4日，第二屆中國(guó)地方菜發(fā)展大會(huì)在紹興召開(kāi)，全國(guó)120多個(gè)城市的150多家企業(yè)、360多位餐飲人蒞臨現(xiàn)場(chǎng)，共論地方菜發(fā)展大勢(shì)。

如今，地方菜風(fēng)口來(lái)臨，復(fù)興地方菜也進(jìn)入了關(guān)鍵時(shí)期。以下是上海船井咨詢(xún)總經(jīng)理郎祿媛以《適應(yīng)新時(shí)代的地方菜發(fā)展》為主題的獨(dú)立演講內(nèi)容。

我是郎祿媛。簡(jiǎn)單介紹一下我自己。船井是1970年在日本成立的，是目前在日本支持中小企業(yè)最大的咨詢(xún)公司。我們每年服務(wù)8000家企業(yè)。船井來(lái)到中國(guó)是2014年，在餐飲連鎖上做服務(wù)，2016年成立了研修會(huì)，至今有450家餐飲經(jīng)營(yíng)者在里面。我們希望能夠讓中國(guó)餐飲老板變得更輕松，更幸福。

2020年這場(chǎng)突如其來(lái)的危機(jī)，餐飲業(yè)首當(dāng)其沖。2020年上半年，全國(guó)餐飲收入是1.4萬(wàn)億元，同比下降33%。在這個(gè)過(guò)程中，我們不斷跟企業(yè)打交道，分析了一下?tīng)顩r。

上半年4月份是分水嶺。一些旺店在4月可以達(dá)到80%左右的業(yè)績(jī)。大部分企業(yè)是8月份才能夠恢復(fù)到跟去年一樣的業(yè)績(jī)。像2020年的疫情我們的戰(zhàn)線拉得比較長(zhǎng)，11月才看到消費(fèi)恢復(fù)。世界經(jīng)濟(jì)陷入各種各樣的萎縮也是實(shí)事。未來(lái)有太多不確定性。特殊時(shí)期的爆發(fā)反映了企業(yè)自身深層結(jié)構(gòu)問(wèn)題。我們要借此機(jī)會(huì)反思平時(shí)經(jīng)營(yíng)。船井更多在經(jīng)營(yíng)板塊協(xié)助大家。我今天分享的內(nèi)容集中于商業(yè)模式部分，會(huì)有大量的案例和一些邏輯。

我們回顧一下此次疫情后顧客需求有什么變化？從大家的點(diǎn)評(píng)大數(shù)據(jù)的消費(fèi)需求中總結(jié)了三點(diǎn)：食安防控；高性?xún)r(jià)比；品牌品質(zhì)，對(duì)品質(zhì)的需求。這三項(xiàng)將是接下來(lái)餐飲經(jīng)營(yíng)的剛需，是非?；A(chǔ)的三個(gè)方向。

大家知道我們做餐飲企業(yè)，發(fā)展就要開(kāi)店，門(mén)店數(shù)量如何增加是我們接下來(lái)要思考的；還有一點(diǎn)，是周期的概念。所有的品牌、產(chǎn)品、企業(yè)都會(huì)遇到周期，但是不用害怕周期。

生命周期：以往多開(kāi)店，如今成熟了拼經(jīng)營(yíng)

我印象比較深刻，去年我回到日本總部參加了一個(gè)會(huì)議，有子孫三代跟我們一起開(kāi)會(huì)。我非常感嘆，在中國(guó)也有這樣一個(gè)咨詢(xún)公司，遇到失速點(diǎn)是很正常的。企業(yè)有一個(gè)周期，有住周期、班子周期、品類(lèi)周期、產(chǎn)品周期，資本周期，這是我們?cè)谥芷谶^(guò)程中可以看到的。我們分析了美國(guó)、日本的發(fā)展趨勢(shì)，人均GDP達(dá)到1萬(wàn)美元，外部環(huán)境變化引起餐飲變革，就餐場(chǎng)景更加豐富，多樣化的需求進(jìn)一步推動(dòng)品牌，加快各方面增長(zhǎng)。

應(yīng)對(duì)這樣的變化，我們未來(lái)拓展升級(jí)的大方向是什么？比如新門(mén)店的拓展，時(shí)段的衍生等，都是讓品牌升級(jí)的大方向。任何一種企業(yè)都能做到市場(chǎng)占有率是我們的結(jié)果，當(dāng)有提升的空間的時(shí)候可以繼續(xù)打磨它。很多品牌已經(jīng)到了瓶頸的時(shí)候，有兩條可以做，一條是多模式化，還有是多品牌化。但是不建議一下子跳到四，大多數(shù)想要發(fā)展的是二和三的部分。

我們經(jīng)常提到生命周期。原來(lái)在導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期的時(shí)候是多開(kāi)店，規(guī)模發(fā)展。但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)上海等一線城市已經(jīng)到成熟階段，要拼的是經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。最終極的階段是你組織的進(jìn)化力。

中國(guó)現(xiàn)階段是中間紅色的部分，像川菜原來(lái)是大店，后期不斷有新的品牌誕生。原來(lái)我們找到細(xì)分品類(lèi)就能做好，接下來(lái)不是這樣。我們要有業(yè)態(tài)的設(shè)計(jì)，業(yè)態(tài)怎么來(lái)賣(mài)？

星巴克和瑞幸，同樣是咖啡品類(lèi)，各個(gè)渠道和瑞幸是不同的。瑞幸在業(yè)態(tài)上作了很大改變，有自己的差異化。今天重點(diǎn)分析這個(gè)部分內(nèi)容，我們對(duì)品類(lèi)、業(yè)態(tài)、盈利模型做更多思考。我們從導(dǎo)入期到衰退期有一系列變化。導(dǎo)入期的時(shí)候要建立品類(lèi)的常識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入成長(zhǎng)期后，外婆家做的低價(jià)模式，我們?cè)谟腊怖锔蠹曳窒怼?/p>

這個(gè)是老鴨集，80元的客單，一等商圈商超店，家人聚餐。大家可以看到老鴨煲本身是火鍋。綜合店是你人非常多，投資非常大，新時(shí)代會(huì)看到很多高性?xún)r(jià)比、強(qiáng)集客力高效率的運(yùn)營(yíng)模式。

剛開(kāi)始，可能是綜合性，誰(shuí)占了這個(gè)品類(lèi)誰(shuí)占得快，像一茶一坐、西貝就是這樣。

我們來(lái)看一下老鴨集的基本信息。老鴨集的主戰(zhàn)城市在杭州，客單價(jià)80元，翻席時(shí)間是80分鐘，做的是江浙菜，又有火鍋在里面，做的是老鴨煲，家庭聚餐是非常喜歡的。

在提煉浙菜中高廣譜單品的老鴨煲，其賣(mài)場(chǎng)和服務(wù)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)感強(qiáng)化，符合低價(jià)搭配小菜、無(wú)初一、可預(yù)置型。運(yùn)營(yíng)成本控制，F(xiàn)、L、R，成本、人力、房租成本。在人上面大量作了精簡(jiǎn)，具體怎么做的？光一個(gè)菜單可以告訴你助推是什么？四部曲的描述，怎么做到人工這么少？后廚一共四個(gè)人，一個(gè)非常小的后廚做中餐的模式。明星菜是130—189元。光點(diǎn)一個(gè)煲，顧客是不滿(mǎn)意的。它做了很多調(diào)整。一些超低價(jià)格的小菜不要錢(qián)，綜合菜品的設(shè)計(jì)非常精妙。具體怎么把專(zhuān)業(yè)性做出來(lái)？里面內(nèi)容非常豐富。全流程配備熱情服務(wù)。包括吃法，每一個(gè)步驟都是設(shè)計(jì)好的，提醒顧客怎么去做。除此以外，圍繞貫穿鴨元素。

老鴨集在顧客看不到的地方作了精簡(jiǎn)，在顧客能感知到的地方作了增值。

接下來(lái)的餐飲我們要提升QSCA，顧客價(jià)值，這是基礎(chǔ)。但是它和成本結(jié)構(gòu)是成反比的。這個(gè)平衡要怎么去做，是接下來(lái)每個(gè)品牌要去思考的部分。

后疫情時(shí)代：要在品類(lèi)和業(yè)態(tài)上做雙向創(chuàng)新

新時(shí)代之后，尤其是后疫情時(shí)代的商業(yè)模式，要在品類(lèi)和業(yè)態(tài)上做雙向創(chuàng)新。我再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，品類(lèi)是賣(mài)什么，下一步該做什么。大家要做業(yè)態(tài)的差異化。

船井總結(jié)了三點(diǎn)，強(qiáng)商業(yè)模式的關(guān)鍵點(diǎn)：一，平效是多少；二，人效是多少；三，投資回報(bào)是多少。15個(gè)月以?xún)?nèi)要把投資收回來(lái)。行業(yè)高手的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始。

再用兩個(gè)案例跟大家分享一下。上海的壽喜燒，有日料中最大的壽喜鍋，位于超級(jí)大的一等商圈。它的門(mén)店只有300平米。人工成本可以控制在總支出的25%以?xún)?nèi)，可以留出利潤(rùn)。燒肉王是日式烤肉店。它切入了快簡(jiǎn)餐模型，一共150平米，8個(gè)人運(yùn)營(yíng)，投資回報(bào)非?？?。

用這樣的形式可以看到FLR（材料、人力和租金成本控制）怎么設(shè)置。租金是三等選址，這是我們?cè)谡f(shuō)商業(yè)模式設(shè)計(jì)的時(shí)候，要從數(shù)字上來(lái)做。這是船井跟企業(yè)合作中，我們抓的最關(guān)鍵的KPI指標(biāo)。

比如做一家正餐指標(biāo)是什么，精簡(jiǎn)餐是什么，夜宵的模型是什么，自助餐是什么。每個(gè)是不一樣的。大家可以看看自己門(mén)店模型是什么樣的，再比較一下自己的對(duì)手是什么樣的，就知道哪個(gè)地方要提升。

以上是分享的基本原則和底層邏輯。想在每一個(gè)階段都取勝，我們要知道環(huán)境的變量。

數(shù)字化：協(xié)助餐飲服務(wù)者的工具

我們也在摸索陪伴大家，如何用數(shù)字化做新餐飲時(shí)代的經(jīng)營(yíng)決策。它是協(xié)助我們的工具。我們把它用好能做更精準(zhǔn)的決策。

比如如何用大數(shù)據(jù)看市場(chǎng)。這是福州當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。圓圈大小代表門(mén)店。我們把大數(shù)據(jù)拉出來(lái)可以看到，福州市場(chǎng)上最大品類(lèi)是日本菜、火鍋、燒烤。中餐就一個(gè)福建菜。所以福建菜的競(jìng)爭(zhēng)是相當(dāng)激烈的。

這是上海最新的案例?；疑侨樟稀㈨n餐，藍(lán)色是江浙菜。橫軸是客單價(jià)，縱軸是顧客喜不喜歡。為什么這邊沒(méi)有這么多店？是真的沒(méi)人開(kāi)嗎？只是需求不一樣。

再比較一下湘菜。湘菜是黃色的，比較下來(lái)會(huì)少很多品牌，因?yàn)樗男枨蠛艽?。一個(gè)成熟的大品類(lèi)拉得戰(zhàn)線非常長(zhǎng)，有高端價(jià)，中端價(jià)，低端價(jià)。

粵菜是綠色的狀態(tài)，同樣看廣州、深圳和北京又是截然不同的狀態(tài)。所以要時(shí)時(shí)關(guān)注最新?tīng)顩r，認(rèn)清對(duì)手是誰(shuí)。

上海有一個(gè)80元的川菜品牌辛香匯，還有一個(gè)是李白，差異在哪里？

杭州的消費(fèi)者又要便宜，又要東西好。青花椒在上海開(kāi)了36家店，適合于中小商圈，所以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有各種類(lèi)型，產(chǎn)品線做得越來(lái)越豐富，但是在杭州只有一家店。它是在大商圈設(shè)置商品結(jié)構(gòu)，用單品的方式來(lái)做就OK了。

為什么中小商圈店型要有這么多產(chǎn)品線呢？為什么大商圈不需要呢？中小商圈客流量本身少，來(lái)的頻次要增加，要讓他多來(lái)幾次。光是單品客人不會(huì)選我。如果在大商圈，有足夠的客流量，你做單品就好了。成熟的市場(chǎng)和不成熟的市場(chǎng)，這兩個(gè)概念也非常重要。要找到適合我們典型中小商圈的方式。

如何通過(guò)數(shù)據(jù)化量化我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？用上海的案例。上海2400萬(wàn)人，各個(gè)品類(lèi)一年三個(gè)人在火鍋上花多少錢(qián)，日料上花了一半不到，花得最大的是川菜，一個(gè)人花500元。云貴菜只要50元，如果在上海開(kāi)的話就沒(méi)辦法盈利了，包括西貝。如果做川菜可以開(kāi)更多店。

而海底撈為什么可以開(kāi)2000家店？如何去做自己的品牌？數(shù)據(jù)量化告訴他A品牌最多開(kāi)3家，B品牌怎么開(kāi)，C品牌怎么開(kāi)。