品牌和連鎖，是餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)的前提。其中，布局版圖對于餐飲企業(yè)連鎖化而言，更是尤為重要。

美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2018—2022年中國餐飲連鎖化率持續(xù)走高，從2018年的12%至2022年的19%，中國餐飲市場連鎖化進(jìn)程不斷加快。對比美國54%的餐飲連鎖化率，中國餐飲連鎖化率仍然有較大提升空間。

那么，餐飲連鎖的生意到底該怎么去做？面對地域差異、品類差異、消費(fèi)差異所產(chǎn)生的問題，餐企到底該如何布局全國連鎖門店？哪些餐飲品類更受連鎖市場的青睞？

在“2023年第28屆中國餐飲年度影響力峰會”圓桌論壇上，黑白電視創(chuàng)始人鄧付紅、花小小新疆炒米粉創(chuàng)始人趙剛、盛香亭創(chuàng)始人廖宗毅、夏日瑪莉創(chuàng)始人左杰、破店肥哈創(chuàng)始人黃青杰就《大連鎖的全國版圖如何布局？》議題展開討論，此次論壇由從零到百咨詢創(chuàng)始人李棒擔(dān)綱主持。

連鎖餐企擴(kuò)張？選擇的時機(jī)很重要

李棒：目前花小小新疆炒米粉已有800多家門店。想問一下趙總，您認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模時，可以嘗試做連鎖經(jīng)營？

趙剛：2006年到2020年期間，我經(jīng)營著一個叫四有青年的湖南米粉品牌。

因為疫情，四有青年發(fā)展得并不是很好，加之湖南米粉種類較多，很難聚焦消費(fèi)者的認(rèn)知。湖南米粉因為食材供應(yīng)鏈問題，導(dǎo)致四有青年進(jìn)入到全國連鎖的壓力較大，于是我們開始尋求改變。

所以也就在2020年，我們逐漸把可標(biāo)準(zhǔn)化、流程化以及能夠被系統(tǒng)所取代的人力放到了下沉城市。在下沉調(diào)研過程中，我們重新選擇了新疆炒米粉這一賽道。

有時選擇比努力更重要。做四有青年時的積淀，給予了我們新品牌一定的受眾基礎(chǔ)。隨后花小小新疆炒米粉開始在北京、上海等城市設(shè)立門店。而隨著石家莊、合肥團(tuán)隊的逐漸成長，花小小開始朝河北、京津冀一體化以及華東市場擴(kuò)散，而后確立了構(gòu)建全球連鎖門店體系的基礎(chǔ)。

在這個過程中，我們做了供應(yīng)鏈和數(shù)字化的積累。比如供應(yīng)鏈布局上，我們與蜀海展開合作。在開城拓店上，我們除了人力提前布局以外，還把餐配體系提前完成后，再去想著開城。這么做的目的是倒逼自己形成規(guī)模，把壓力變成動力。所以，我們開設(shè)的門店，有85%以上都能做到每日配、次日達(dá)。

數(shù)字化上，我們不斷從門店的開店、選址上積累經(jīng)驗，加盟商也統(tǒng)一采用數(shù)字化管理。當(dāng)形成規(guī)模后，有效地管理才能有更高的效率、更低的成本，同時也不用為人才復(fù)制而發(fā)愁。通過數(shù)字化系統(tǒng)的引入，將人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化，再來到市場一線，了解消費(fèi)者的需求，如此就能不斷迭代我們的商業(yè)模式。

李棒：黑白電視是長沙餐飲的典型代表，請問一下鄧總，是什么時候讓你覺得黑白電視要走出去，成為連鎖品牌？

鄧付紅：我們在考慮走出去的時候，想更多的還是戰(zhàn)略方向的布局。是布局全國還是扎根根據(jù)地？是快節(jié)奏還是慢節(jié)奏？每一個需要做選擇的問題，都要看企業(yè)真正需要的是什么。無論做什么選擇，最終也還是要回歸到到商業(yè)盈利的本質(zhì)，要以盈利為目的。

從2012年開始醞釀籌備到2015年第一家門店落戶長沙，再到現(xiàn)如今規(guī)模，黑白電視走了很長的一段路。我是湖南人，對湖南有很深的情懷。這次峰會，好哥是希望帶著他的朋友們推動中國餐飲的發(fā)展，而我則希望用自己小小的力量帶著湖南小吃走向全國。

2015年我們在開出第一家黑白電視門店時，就選擇了一條非常與眾不同的路。因為臭豆腐小吃品類的屬性，決定了黑白電視要做大做強(qiáng)，必須要走規(guī)模化連鎖經(jīng)營。在規(guī)模化連鎖經(jīng)營這件事上，大家都知道跨區(qū)域需要面臨很大的挑戰(zhàn)，但我們一直在堅持做難而正確的事情。在做好充分的準(zhǔn)備之后，黑白電視在2017年開始走出長沙，布局全國市場。一路走來，我們歷經(jīng)了很多挑戰(zhàn)。

李棒：不少人認(rèn)為，夏日瑪莉是長沙西餐的代名詞，請問左總，夏日瑪莉從長沙走出去的時候已經(jīng)做好了哪些準(zhǔn)備？

左杰：我個人在餐飲行業(yè)已深耕了13年，而夏日瑪莉創(chuàng)立至今也已經(jīng)有8個年頭。在品牌建設(shè)上，我們在做系統(tǒng)構(gòu)架，從企業(yè)運(yùn)營、菜品研發(fā)、創(chuàng)新經(jīng)營，再到供應(yīng)鏈，整個系統(tǒng)的搭建我們花費(fèi)了5年的時間。

系統(tǒng)搭建的5年時間里，前三年我們在一直打基礎(chǔ)，后兩年我們一直在做系統(tǒng)優(yōu)化。2020年疫情暴發(fā)時，我們和大多數(shù)餐飲企業(yè)一樣，都陷入了迷茫。當(dāng)時我們都在思考，品牌跟團(tuán)隊接下來該怎么走？頂著巨大的壓力，疫情期間我們開出了第一個地級城市門店，并取得很好的效果。正因為我們的“地基”打得比較牢固，基礎(chǔ)工作做得也比較扎實，盡管遇上了疫情，但夏日瑪莉還是進(jìn)入到了高速發(fā)展是時期，快速在14個地級市開城拓店，目前我們在湖南已開出了85家門店。

關(guān)于走出去，布局全國市場，起初我并沒有這么大的想法，我想更多的是要先做區(qū)域的頭牌，做到湖南的第一。當(dāng)時我們花了三到五年的時間，做到了湖南西餐領(lǐng)域的第一名，加上我們的模型都是設(shè)立在購物中心，每有大量優(yōu)質(zhì)的鋪面，就一個一個區(qū)域去布局，才做到了今天的規(guī)模。

李棒：盛香亭是從長沙走出去的連鎖品牌，也是在北上廣深備受歡迎的品牌。請問廖總是如何做到的？

廖宗毅：從2016年開始，盛香亭就開始嘗試走出去，到如今已有7年的時間。7年的時間里，我們在全國發(fā)展了400多家門店，整體來看，布局的速度也不算特別快。

為什么會選擇走出去？2017年左右，長沙的購物中心還沒有那么多，我們在長沙門店相對飽和，而后才希望開拓新的城市。因為深圳、廣州、武漢等城市湖南的老鄉(xiāng)特別多，所以城市成為了盛香亭開拓市場的目標(biāo)。

在擴(kuò)張過程中，我們發(fā)現(xiàn)熱鹵這一細(xì)分品類在中國餐飲版圖上的認(rèn)知較為薄弱，尤其是黃河往北的區(qū)域，北方消費(fèi)者基本對小吃沒有很大的概念。所以相對來說，我們在湖南、湖北、江西、廣東也活得更自在些，會有源源不斷地復(fù)購，也有新舊加盟商的參與，助力盛香亭在全國布局上更進(jìn)一步。

李棒：破店肥哈是一個來自沈陽的餐飲品牌，當(dāng)時受到一些質(zhì)疑，被認(rèn)為是一個不好走出去的品牌。對此，想問一下黃總是怎么做到的？

黃青杰：目前破店肥哈只開出了一百多家門店，距離我們目標(biāo)的“大連鎖”還有很長的一段路要走。但不否認(rèn)，燒烤是一個很好品類，也是一個非常難的品類。

破店肥哈是疫情期間誕生的品牌，也是一個具有強(qiáng)大的生命力的品牌。第一家破店肥哈門店是2019年才開出的，開業(yè)才一周，疫情就暴發(fā)了。后來我們重新籌備，在沈陽深耕了兩年，發(fā)展迅猛，這是我也沒能預(yù)料到的。

最初，破店肥哈只是為了和朋友聚餐才開設(shè)的門店，但后面消費(fèi)者十分追捧我們，在模式上也得到了很多的認(rèn)可，我們也就慢慢地開始走向全國。

想走出去是因為我們想賺錢。深圳是一個有活力的城市，所以成為我們走出去的目標(biāo)。老板想要開城，也要詢問打仗的將兵是否愿意跟隨。我們團(tuán)隊有很多成員對走出去這一決策，表達(dá)了支持并愿意跟隨。正因為團(tuán)隊的上下一心，一開始是深圳、上海，之后從東到西，從南到北，全國多地都有了我們的破店肥哈。

對于經(jīng)驗的分享，我總結(jié)成八個字：邊走邊干，及時調(diào)整。

在走出去的過程中，我們認(rèn)識了很多優(yōu)秀的品牌，也認(rèn)識到很多優(yōu)秀品牌背后的操盤手，學(xué)習(xí)了很多以前沒有過的經(jīng)驗，這也為我們走出去帶來了很大的便利。

區(qū)域為王還是全國布局？一切從實際出發(fā)

李棒：不少餐飲品牌在走出去后發(fā)現(xiàn)，中國餐飲因地域有著差異性和復(fù)雜性。對此，各位在連鎖經(jīng)營時，是會選擇區(qū)域為王，一個個滲透，還是會選擇發(fā)起猛攻，先占據(jù)全國布局？

趙剛：花小小新疆炒米粉采用的是逐步擴(kuò)散的布局方式。因為南北飲食差異較大，所以前期的用戶調(diào)研是連鎖餐企的必做之事。一直以來，我們都把用戶需求放在首位。

舉例來說，微辣的概念，對于長沙和上海來說，是完全兩個不一樣的東西。所以我們一般會在一些門店做新嘗試，并且把我們的復(fù)購用戶需求摸到位以后，才會加大力度的進(jìn)入到城市去做深度拓展，做到以點帶面。

在新城市站穩(wěn)腳跟后，規(guī)模是我們下一個追求目標(biāo)。花小小屬于快餐，只有品牌發(fā)展到一定規(guī)模后，才能有更大的影響力，才可能有更多的資源與當(dāng)?shù)貪撛诘膶κ诌M(jìn)行多維度的競爭。

鄧付紅：是先選擇區(qū)域為王，還是選擇全國布局？這和餐飲企業(yè)的品類賽道、自身特點以及組織力有關(guān)。

什么時候走出去，這是有時間軸的。作為連鎖品牌，最大的挑戰(zhàn)其實就是跨區(qū)域的管理。管理分為兩部分，管人和理事。人是獨(dú)立的個體，事是階段性的問題，再加上長距離的管理，會使管理難度大大增加。

餐飲企業(yè)要清楚自身品牌的屬性，再去決定是先去一線城市跑馬圈地，再回到三四線城市慢慢滲透，還是反向而行之。無論是先區(qū)域為王，還是用品牌影響力再去出圈，都是沒有對錯之分。這幾年，餐飲人實屬不易。我們要盡量少為自己的沖動買單，要遵從商業(yè)邏輯，如果不盈利盡量不出手。

左杰：如何選擇，確實與餐飲品牌的基因有很大的關(guān)系。有些品牌適合高舉高打，有些品牌則需要低舉低打。全國布局，對餐飲企業(yè)團(tuán)隊的管理、營銷、供應(yīng)鏈等都是非常大的挑戰(zhàn)，要根據(jù)自身的能力量力而行；區(qū)域為王則要把區(qū)域的基礎(chǔ)打牢以后，一步一步地走下去。無論是哪種情況，都需要根據(jù)自身實際情況去做選擇。

廖宗毅：我認(rèn)為連鎖企業(yè)想往全國擴(kuò)展的前提是得有“根”，如果“根”都沒有的話，盲目向外擴(kuò)張肯定會出大問題。一切都需結(jié)合自身實際再去做選擇。品牌如果沒有全國性的認(rèn)知，去鉆牛角尖肯定會撞南墻的。

怎么讓熱鹵在全國性的認(rèn)知更強(qiáng)，強(qiáng)到能幫助我們?nèi)プ鋈珖詳U(kuò)展？這是我每天都在思考的問題。目前熱鹵賽道還是太過于細(xì)分，我們需要思考如何將讓熱鹵成為主流餐飲選擇，達(dá)到像燒烤、披薩、牛扒一樣的有很多的大眾認(rèn)知，這樣才有成為全國性品牌的可能。

很多人認(rèn)為，我們是熱鹵干不動了才會轉(zhuǎn)去做別的附加產(chǎn)業(yè)。其實，我們只是在做更多的嘗，嘗試如何讓熱鹵成為主流選擇。熱鹵永遠(yuǎn)是我們的核心。

黃青杰：先區(qū)域還是先全國，我的回答是，成年人不做選擇，我們哪里都去。“破店肥哈”就是一個高舉高打的品牌，像我以前是不發(fā)朋友圈的，現(xiàn)在我每天都要發(fā)兩條朋友圈，用微薄之力把品牌營銷出去。所以破店肥哈選擇先在北上廣深做布局的路線，就是要讓更多的人知道認(rèn)識我們，扎根好后，再往周邊擴(kuò)散。

雖然破店肥哈品牌成立時間才兩三年，但我們背后的團(tuán)隊是一個有十幾年餐飲行業(yè)經(jīng)驗的團(tuán)隊。沒有一個品牌能做到隨隨便便做到成功，成功的背后需要品牌背后強(qiáng)大的團(tuán)隊去做支撐。之前我們落地深圳時，就遇到了很多問題，慶幸團(tuán)隊后來能做到及時調(diào)整。

有了深圳的經(jīng)驗，之后我們?nèi)ラ_拓上海市場時，整體就變得相對輕松，但未來面臨的挑戰(zhàn)還是有很多的。

（本文為“2023年第28屆中國餐飲年度影響力峰會”上的圓桌論壇環(huán)節(jié)實錄 整編：麥泳宜、李唐）