對于一家虧損的餐飲企業(yè)，如果不是選址和物業(yè)等硬傷外，那么很多問題追溯到根源，就是早期布局的時候，由于認知思維等偏差，沒有做好可行性分析所埋下的炸彈，造就惡性循環(huán)。

有些問題是后期運營的時候無危機意識，無創(chuàng)新迭代，被后來者反超。

有些問題是由內(nèi)部管理細節(jié)造就人心散漫。就餐體驗下滑所敗。有些問題是外部趨勢所導致，以及競爭對手對目標客戶的蠶食及分流所致……

用一句話總結(jié)，就是企業(yè)整體團隊的戰(zhàn)斗能力，價值輸出能力和就餐體驗總和，低于當?shù)夭惋嫷钠骄疁?，無法滿足消費者的需求。以至于被市場邊緣化，被消費者遺忘。

對于一家已經(jīng)虧損，或者重度虧損的餐飲店，如果去細化和深挖，一定存在以下一種甚至多種復雜綜合的因素：

• 運營成本過高或資源浪費過大，市場過于飽和，項目無核心競爭力，同質(zhì)化競爭嚴重，無法突破競爭對手的封鎖。

• 產(chǎn)品無賣點，消費者無記憶點。

• 定位不精準，營銷乏力無著力點。

• 品牌無核心訴求，無法占領消費者心智。

• 內(nèi)部管理混亂，體制混亂。

• 朝令夕改，責令不清。

• 賞罰不明，人才流失。

• 消極懈怠，人心潰散。

• 客源流失，口碑下滑。

有問題不可怕，面對它解決它，可怕的是盲目折騰，不斷試錯。那么，如何挽救一家虧損的餐飲店呢？

先評估企業(yè)本身問題的嚴重性，能不能救。值不值得救。要花費多少代價，投入多少資金，多少精力，多少資源。多少時間，再根據(jù)自身的實際情況做決策。

首先站在生意的角度看，值不值得做。

開店不是養(yǎng)孩子，而是養(yǎng)豬，豬是用來賣的，對于很多有硬傷，或者即將步入癌癥晚期的餐廳來說，停止錯誤的前進也是一種進步，少虧也是賺。

盲目的堅持是對自身的詆毀，市場是一把無形的刀，一直在不斷的斬殺落后產(chǎn)業(yè)，這是趨勢。要么換地，要么推倒重來重新布局。這個取決于你對市場綜合因素的評估和殺伐決斷。

其次，站在干事業(yè)的角度。

如果一家虧損的門店你都能扭虧為盈，試問，還有什么店干不起來？要知道成功總結(jié)出來的 經(jīng)驗都是虛無縹緲的。失敗總結(jié)出的經(jīng)驗才是寶貴的。以后二次創(chuàng)業(yè)或者拓展的時候，這些都是你人生寶貴的財富，取決于你的放棄成本及試錯成本，以及你的信念和心態(tài)。

第三，站在品牌的角度。

這取決于你的戰(zhàn)略布局，成大業(yè)者不計較眼前一城一池的得失，最終評估的是品牌的價值。如果是做加盟的品牌，就更不在乎一兩家店的盈利情況。你的利益點在哪，側(cè)重點就在哪。取決于你有什么。要什么，能放棄什么。

第四，最后如果要站在個人的角度。

包含面子問題、情懷問題、其他產(chǎn)業(yè)的資源牽涉、資本運作，以及事業(yè)規(guī)劃等等綜合因素。

綜上所述，要參考項目本身的實際價值和附加價值。和你的是試錯成本和投入產(chǎn)出的資源價值比，最后再多害相勸取其輕，做出理性的決策。

以一家初創(chuàng)餐飲品牌每月重度虧損的單店為例。你要在當?shù)厥袌霎愜娡黄穑ぬ潪橛?，彎道超車至少需要從以下四個角度去切入尋找解決方案。

一、以消費者為中心

1.發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求，比任何牛逼的營銷還牛逼。

消費者的需求，不是別人告訴他的，是看不見的，是隱藏在習慣、語言、動作、眼神背后的，需要經(jīng)營者去調(diào)研，去收集，去提煉，去猜測，去還原，去洞察。隨著消費升級，消費者的需求需要在現(xiàn)有認知的基礎上去激發(fā)，喚醒和引導。

2.細分消費者人群，再細分特定人群的需求。

不同的人群消費習性和消費觀是不一樣的，在確認了目標客戶之后，對目標客戶的需求定義也就越清晰，有了定義就有了邊界，需要匹配的資源也就越清晰，資源的合力就越大，當確定了方向，手段就可以無盡放肆——為目標客群提供最深入、細化的服務。

定位追求的是點，不是面，它要求深挖，挖的久了，人們便會稱之為——垂直。

二、以競爭對手為中心

1.別人做的不夠好的地方就是你的機會。

任何一個餐飲企業(yè)都是把自己最好的這一面展現(xiàn)給市場和消費者，任何一個企業(yè)做的任何一個決策都是倆害相權(quán)取其輕，倆利相權(quán)取其重，取決于你的洞察力，這叫做以己之長，攻其之短，借別人的勢。

2.凡是敵人擁護的，我們就反對，凡是敵人反對的，我們就擁護。

這叫做，與其更好，不如不同，形成差異化，避其鋒芒，見縫插針。

3.把競爭對手的優(yōu)勢，變成劣勢。

肯德基的優(yōu)勢是炸雞和漢堡，真功夫就打出營養(yǎng)還是蒸的好。麥當勞的優(yōu)勢是為兒童提供良好的娛樂化就餐場景，漢堡王則打出：如果你始終認為你是一個幼稚的小孩，那你就去麥當勞吧，如果你認為你渴望長大，那就來漢堡王享受大人的美食。

三、以自我為中心

以市場需求為導向，提煉自身的核心價值，不要盲目模仿盲目跟風，別人做的好，你不一定做的好，看到的都是表面，看不到的才是真實。做自己熱愛的，擅長的，能為消費者創(chuàng)造價值的事情才叫核心競爭力。一個再牛逼的人也有缺點，一個再沒用的人也有自己的優(yōu)點。

同樣，沒有哪個企業(yè)強大到不能挑戰(zhàn)，也沒有哪個企業(yè)弱小到不能參與競爭。

四、跨維度橫向打破

很多時候在一個特定市場的縱向領域，已經(jīng)是不斷細分細分再細分，縱向領域的市場空間已經(jīng)非常狹小了，這個時候需要你反向思考，跳出原有思維，用橫向思維打破原有的市場規(guī)則和商業(yè)模式的邊界。

比如，西貝從最早的莜面，到西北菜到牛羊?qū)＜遥俚捷娲?，他有特色嗎？他有定位嗎？沒有，他是屬于打破橫向領域的邊界，叫快餐正餐化。

同樣，外婆家，屬于正餐快餐化，都是屬于橫向打破邊界。

橫向創(chuàng)新會有無盡的可能性。

以上是對外，但攘外需先安內(nèi)。

一個餐飲企業(yè)的內(nèi)部至少先要做好以下幾個方面：

從產(chǎn)品線到供應鏈，從技術(shù)研發(fā)到出品標準，從運營體系到管理制度，從人才培養(yǎng)到晉升機制，從定崗定責定物定薪到，獎罰體系，從QSC到考核機制，從員工的思想統(tǒng)一到內(nèi)驅(qū)力激發(fā)等基礎工作，這些是一個餐飲企業(yè)成功的基礎。

管理是為營運服務的，營運是為戰(zhàn)略服務的，所以，戰(zhàn)略決定命運。任何企業(yè)的戰(zhàn)略一定是原創(chuàng)，是能落地的，是建立在大面積調(diào)研的基礎上的，是根據(jù)自身獨特資源而制定的。

中學為體，西學為用。用中學制定戰(zhàn)略，用西學狠抓細節(jié)管理，死磕品質(zhì)。