市場是一個(gè)巨大的金礦，只要你有本事，隨時(shí)可以從里面掘出幾十上百億的財(cái)富，

市場也是一個(gè)巨大的吞金獸，如果你不符合它的規(guī)律，就算往里面砸?guī)资畮装賰|進(jìn)去，可能也冒不出一個(gè)泡。

熊貓不走，虎頭局，謝謝鍋，這幾個(gè)餐飲行業(yè)創(chuàng)新的代表。曾幾何時(shí)都是行業(yè)的明星網(wǎng)紅企業(yè)，備受市場和資本的追捧，高峰期都拿到數(shù)億的投資，高達(dá)幾億幾十億的估值。

可以說要錢有錢，要名有名。要人有人，要流量有流量，要?jiǎng)菽苡袆菽埽L(fēng)光無限，手握大把優(yōu)質(zhì)資源，背后還有一群聰明的資本腦袋加持。如今卻都一一落下帷幕。成為累累尸骨。背后失敗的真因到底是什么？又有哪些教訓(xùn)值得我們復(fù)盤啟發(fā)？

且聽一一道來，也歡迎大家補(bǔ)充探討。

一，熊貓不走蛋糕

熊貓不走的模式，簡單來說就是o2o的模式，線上下單線下交付，不開線下門店，把開店的成本打下來，用在到家配送的體驗(yàn)上，并在儀式感的交付上做深做透，一句話表達(dá)，就是"有只熊貓來跳舞".

從消費(fèi)者的角度就是你線上點(diǎn)個(gè)生日蛋糕，雖然可能比別家貴個(gè)幾十塊錢，但多了一只熊貓給你跳倆三分鐘的舞。讓你的生日多了一點(diǎn)快樂和儀式感。

聽起來好像都不錯(cuò)，但他的問題根源其實(shí)就隱藏在他的核心優(yōu)勢上。就是“成也熊貓，敗也熊貓”

因?yàn)闆]有這只跳舞的熊貓他可能根本就出不了圈，也根本無法裹挾到這么多的資本。但他敗也是敗在這只跳舞的熊貓上。

為什么？

因?yàn)椤?/p>

1.場景單一

就是說這只跳舞的熊貓定把這個(gè)品牌給定死在單一場景里了。也就是說沒有過生日需求的時(shí)候。基本也就不會(huì)去熊貓不走買任何其他產(chǎn)品了。

2.需求低頻

生日蛋糕這個(gè)品類，基因上就天生需求低頻。因?yàn)橐荒暌簿瓦^一個(gè)生日買一個(gè)蛋糕。這就造就這盤生意，天生復(fù)購率就低，跟消費(fèi)者鏈接的觸點(diǎn)密度太稀。一年可能才有一次鏈接。這就決定了其根本無法沉淀出品牌。從而需要靠不斷的拉新來獲客維持。從而造就獲客成本極高。

3.低客單

有只熊貓來跳舞，這種情緒的體驗(yàn)價(jià)值，其實(shí)只對(duì)一些眼界低的普通大眾有吸引力，而普通大眾的客群基數(shù)，消費(fèi)預(yù)算和消費(fèi)能力都是有限，這就造就他的客單高不到哪去。一單也就一倆百塊錢。

4.低復(fù)購

把核心競爭力建立在送歡樂的情緒價(jià)值上，就好比把房子建立在沙漠上一樣。因?yàn)槿诵允窍残聟捙f，人的情緒閾值是越來越高的，且各有所好，這就造就嘗個(gè)鮮，體驗(yàn)一次后，新鮮感就沒了，也就沒有動(dòng)機(jī)再多付這幾十塊錢去反復(fù)的看這只熊貓公仔跳舞了。

5.運(yùn)營太重

一個(gè)一倆百塊錢的蛋糕，從工廠，到門店，到顧客家里，這個(gè)模式是必須要自己的員工去配送上門，并且還要統(tǒng)一培訓(xùn)給顧客跳舞，而且經(jīng)常還是一天只集中在晚餐這單一時(shí)間段配送。

這種依靠人力的非標(biāo)服務(wù)，隨著規(guī)模的增加，背后的各種培訓(xùn)成本，運(yùn)營管理成本，配送成本，等都是呈幾何倍數(shù)的墑增。

結(jié)論就是，在一個(gè)低頻的賽道里，切單一場景，單一需求，低客單，低復(fù)購，高獲客成本，高運(yùn)營成本。滿足消費(fèi)者即要又要還要的人性。

這些特性，就決定這是一盤顧此失彼，旺丁不旺財(cái)，賠錢賺吆喝的生意。規(guī)模越大虧的越多，

換句話說，就是盈利模型其實(shí)根本就沒跑通。結(jié)局早早就注定了。

所以，只有不斷的靠資本吹泡沫來輸血續(xù)命。從而造就整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，經(jīng)營導(dǎo)向，被迫滑向to資本。核心的競爭力是靠不斷的跟資本，講互聯(lián)網(wǎng)02o模式的故事來擊鼓傳花。企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向也就自然圍繞著資本的kpi增長指標(biāo)，從而騎虎難下，只有蒙眼狂奔，一條路走到黑。

再加上，口罩這幾年，到家的業(yè)務(wù)基本都是長時(shí)間停擺，疫情過后，整個(gè)經(jīng)濟(jì)也在下行，需求在萎縮，這些主打消費(fèi)升級(jí)，以情緒價(jià)值為核心競爭力的企業(yè)，都面臨一個(gè)跟時(shí)代脫節(jié)的問題。

再加上，這種切單一場景的模式，本身就沒有什么壁壘，可替代性高，別說海底撈，現(xiàn)在好多類似慫火鍋，破店，烤匠等正餐品牌，酒店餐飲等，都在發(fā)力生日?qǐng)鼍啊亩泊蟠蟮姆至髁诵茇埐蛔叩氖袌龇蓊~。

這就是為什么創(chuàng)始人會(huì)鋌而走險(xiǎn)，在疫情期間，做出大張旗鼓進(jìn)軍一線城市，舍命狂奔城市的原因。

有時(shí)候不在局中，不知什么叫身不由己。

其實(shí)，每個(gè)人在每個(gè)階段，做的每一個(gè)決策，都是在他當(dāng)時(shí)的認(rèn)知，能力，資源等各種現(xiàn)實(shí)情況下，權(quán)衡利弊后的最優(yōu)解。任何人都不能站在今天這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以一種上帝視角去批判指責(zé)那個(gè)時(shí)候的別人，這是不道德的，很多事情總結(jié)到后面，歸根結(jié)底還是，時(shí)也運(yùn)也命也而已。

總結(jié)一下，就是這個(gè)模式的創(chuàng)新，既沒有提升行業(yè)效率，也沒有降低供給端的成本。并且其所創(chuàng)造的這點(diǎn)情緒價(jià)值，不管是從消費(fèi)者角度，還是品牌方自己的角度。雙方所付出的成本和獲得的價(jià)值都不成正比。本身就是一個(gè)雙輸?shù)哪Ｊ健Ｎ以谒哪昵皟?nèi)部就說過，背著這么重的枷鎖，掙扎這么多年，其實(shí)不如早死早超生，這何嘗又不是另一種解脫。

一句話總結(jié)，創(chuàng)意，替代不了戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略不能建立在一個(gè)不確定性的情緒價(jià)值上。

二，謝謝鍋，火鍋

火鍋這個(gè)賽道是一個(gè)非常成熟的賽道，賽道本身沒有任何問題。核心是如何找到這個(gè)戰(zhàn)略突破口，用什么樣的差異化價(jià)值切入，以及如何構(gòu)建出核心競爭力的問題。

謝謝鍋這個(gè)品牌失敗的真因，一句話總結(jié)，就是戰(zhàn)略混亂，模型和渠道不匹配，把一個(gè)下沉市場的模型直接搬到一線商圈。

謝謝鍋的模式，是又賣火鍋，又賣烤肉，又賣奶茶，又是酒吧。相當(dāng)于一店四開。

整個(gè)品牌戰(zhàn)略極其混亂，核心價(jià)值也不清晰。商業(yè)模式更混亂，運(yùn)營上是又笨又重，整體感覺就是又蠢又貪，什么錢都想賺。

整體品牌的表達(dá)也是混亂不堪，沒有核心主張，創(chuàng)意有余，策略不足。感覺是那種費(fèi)了九牛二虎之力，確實(shí)很想去迎合年輕人，奈何確實(shí)不懂年輕人的感覺。典型的運(yùn)營思維的產(chǎn)物。

你可以理解為，他是把一個(gè)下沉市場三線城市的模型，直接搬到一個(gè)一線城市的A類商圈。還以為自己是在創(chuàng)新。

他這個(gè)模型的邏輯能夠成立的前提必須是，房租低，人工低，強(qiáng)需求，弱競爭的下沉市場，依靠全時(shí)段，強(qiáng)運(yùn)營能力來滿足周邊復(fù)合需求，才能成立。

而又開在一個(gè)在寸土寸金的一線城市，在一個(gè)供大于求，市場極度細(xì)分的A類商圈，在一個(gè)極度紅海的火鍋賽道。你跟個(gè)大雜燴一樣又笨又重，又沒有任何清晰獨(dú)特的價(jià)值。也沒有任何消費(fèi)者選你的購買理由。其獲客效率就極低。

其次是總成本擺在這，又沒有任何效率上的優(yōu)勢，價(jià)格就必然拉得老高。價(jià)格高東西做的多就必然做不好，這就造就其性價(jià)比又極低。沒有任何市場競爭力，從而復(fù)購率又低。

這個(gè)模型其實(shí)根本就不成立。早期這點(diǎn)業(yè)績其實(shí)都是靠渠道和概念營銷打折，燒錢燒出來的產(chǎn)物。根本經(jīng)不住市場的檢驗(yàn)，

并且還沒起點(diǎn)浪花，就火急火燎的想證明自己，高舉高打的進(jìn)軍全國。從而早早的就把資源耗干耗凈，無力回天。

一句話總結(jié)，這個(gè)項(xiàng)目從還在張老板腦子里就已經(jīng)注定了失敗。因?yàn)榈讓舆壿嬀筒煌ā?/p>

三，虎頭局中式點(diǎn)心

虎頭局新中式點(diǎn)心，產(chǎn)品主打中點(diǎn)西做，其實(shí)虎頭局在產(chǎn)品上還是做出了一些創(chuàng)新的。品牌上主打國潮牌。其整個(gè)品牌的營銷打法也是可圈可贊。

他的問題其實(shí)也是

1.品類，小眾，低頻，非剛需。無成癮性，低復(fù)購。

這就注定是一個(gè)小生意，做不成奶茶那樣的規(guī)模。也根本值不了這么多錢。

2.模型沒有跑通。

小眾，低頻，非剛需。無成癮性，低復(fù)購。其實(shí)也都是靠前期渠道和營銷拉來的一點(diǎn)流量，造就的嘗鮮打卡性的虛假繁榮。不是真需求。單店模型就沒有真正跑通，

然后就高唱高打，進(jìn)軍全國，所以，過程中稍微遇到一點(diǎn)波折，就極其脆弱，沒有抗風(fēng)險(xiǎn)能力，從而造就資金和節(jié)奏沒有平衡好，一沖就跨。

3.駕馭不了組織和節(jié)奏。

一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，都是一邊開飛機(jī)，一邊造飛機(jī)，人員都是快進(jìn)快出，極速擴(kuò)充。根本沒有時(shí)間慢慢磨合組織系統(tǒng)建設(shè)和文化沉淀。對(duì)于很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來說，很多時(shí)候根本駕馭不了一個(gè)這樣一邊快速奔跑，一邊臨時(shí)搭建的千人團(tuán)隊(duì)。

其次，是在資本狂歡的裹挾下，很容易把創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的欲望給放大并扭曲。從而造就一上來就用力過猛。一用力過猛，就必然帶來極強(qiáng)的功利心和控制欲，從而就會(huì)造就一個(gè)人過度的只關(guān)注結(jié)果而忽略過程。

而過程中如果稍微出現(xiàn)一點(diǎn)細(xì)微的障礙和波動(dòng)，就會(huì)極大的影響他的心性。和期望的落差。從而導(dǎo)致各種臭招亂招，以至于軍心大亂，共識(shí)動(dòng)搖。以及各種患得患失，內(nèi)耗內(nèi)斗， 推功攬過，自相殘殺，分崩離析，最終導(dǎo)致各種動(dòng)作節(jié)奏變形。四分五裂，一地雞毛。人性的惡一覽無余，根本沒有回旋的余地。

一言語之。就是至剛易脆。

所以說，做什么都要松弛一點(diǎn)。淡然一點(diǎn)。慢點(diǎn)來，凡事留有余地。讓子彈先飛一會(huì)，敢為天下后。往往還更有韌性也更容易成事。

這就叫，戰(zhàn)術(shù)上要身入其中。戰(zhàn)略上要置身事外。

其實(shí)，虎頭局如果在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)能踩腳剎車，把該關(guān)的店關(guān)掉，把人員精簡，回過頭重新調(diào)模型。把現(xiàn)有的產(chǎn)品線砍掉一半，再從盧溪河或者鮑師傅的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里，直接拉一半經(jīng)過市場驗(yàn)證過的經(jīng)典產(chǎn)品來填補(bǔ)。再推出一個(gè)戰(zhàn)略性大單品。像塔斯訂，徐記海鮮一樣掛羊頭賣狗肉，或許可以死里逃生，扭轉(zhuǎn)敗局。

只不過，人生沒有如果。

最后，寫這篇文章，不是想批判什么。畢竟已經(jīng)沒有任何意義了，唯一的價(jià)值就是希望能通過別人撞的頭破血流的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)盤總結(jié)出一點(diǎn)點(diǎn)我們自己的認(rèn)知，并引以為鑒，

總結(jié)一下。

1.這些網(wǎng)紅明星案例的倒下，也宣布著一個(gè)時(shí)代的落幕，那個(gè)浮躁，投機(jī)，流量，充滿各種神話的時(shí)代已經(jīng)不復(fù)存在了。

2.選品就是選命，品類天生不平等，有些品類基因上的缺陷，是無法靠后天來彌補(bǔ)的。

3.餐飲是一個(gè)很傳統(tǒng)的行業(yè)，是一個(gè)守正大于出奇的行業(yè)。沒有那么多哥白尼式的顛覆性創(chuàng)新。有的都是勤勤懇懇，日復(fù)一日的深耕。

4.模型，模型，模型，模型沒跑通，連鎖一場空。

5.資本是把雙刃劍，他是一個(gè)放大器，可以迅速催熟催大一個(gè)企業(yè)，但也可以迅速的吞噬一個(gè)人的欲望。扭曲一個(gè)人奮斗的心態(tài)和意義。

6.回歸，回歸，回歸，回歸商業(yè)的基本規(guī)律，降低成本，提升效率，創(chuàng)造獨(dú)特的顧客價(jià)值，三者至少要取其一，

最后，在一個(gè)成王敗寇的商業(yè)世界里，我個(gè)人認(rèn)為，他們雖然失敗了，但雖敗猶榮，依然值得我們每一個(gè)人都尊敬。

因?yàn)橹辽偃思揖`放過，體驗(yàn)過，用自己的真金白銀，頭破血流，換來了我們大家的商業(yè)教訓(xùn)和市場真理，驗(yàn)證了市場的不可知和不可為。雖敗猶榮。同時(shí)，也遙祝他們能早日涅槃重生，東山再起。畢竟，人生不就是一場體驗(yàn)嘛。

本文轉(zhuǎn)載自智勝戰(zhàn)略咨詢 ，作者：壽文彬