今天的西貝已經是餐飲的明星企業，一舉一動都備受業內外關注。最近行業內頻傳西貝受疫情影響，營收持續性下滑，各種折騰動作不斷，引發很多業內人士的爭論探討。我也湊個熱鬧，基于我個人的一些碎片化的觀察和主觀思考，也基于對西貝這家企業的尊敬，寫下此文，同時也希望能對各位看官有所啟發。

首先把時間軸拉回到，2010年國八條以前，那時候的西貝還是一家以西北風土餐飲為特色的企業，旗下最高的時候將近十幾個品牌，年營收將近5個億。其中利潤的主要來源還是主打商務宴請的西貝莜面村和九十九頂氈房。

2010年以后，國八條政策推出，原有的大前提失效。

西貝跟很多傳統餐飲企業一樣。開始進入了一個長達多年的戰略轉型之路，希望能探索出一條更適合新時代的發展之路。

從2010年開始，西貝從最初的莜面村，到西北民間菜，到西貝西北菜，再到烹羊專家，最后又回歸到西貝莜面村。才找準了符合當下生存結構的發展匹配系統，從此踏上一騎絕塵的高速發展之路。

這段折騰的歷程對整個行業都非常有參考價值。迄今為止，似乎也沒有誰真正講清講透。

所以，這篇文章，從下面兩個問題開頭。

第一，為什么西貝的戰略定位調整了這么多次都沒有跑通？原因是什么？

第二，為什么重新改回莜面村反而跑通了？原因又是什么？

我個人的結論是：“戰略不是以心智認知為原點去做個定位，戰略的本質是統領企業資源配置的投入產出效率”。

一個有效的戰略首先必須打通四個鏈條。

需求鏈，價值鏈，供給鏈，連接鏈。四鏈合一，方為戰略。

為什么？

先大概給大家解釋一下這四條鏈。

1.? 第一條鏈，需求鏈 ?

所謂需求鏈，關鍵在于鏈。它不是單一的一個點，而是既有重疊，又有兼容，還有沖突。多個需求點交叉一起，才叫需求鏈。

毛爺爺曾經有句話，革命的首要問題是，誰是你的敵人，誰是你的朋友。

同樣，經營企業的首要問題。也是要想明白誰是你的主力客群？誰是你的非主力客群？

16到25的年輕客群和25到45的客群，消費能力，消費觀念，需求喜好是完全不同的。

男生，女生，中產，白領，小資，小鎮青年等，他們的消費觀和消費喜好，消費能力也是完全不同的。

其次，不同的客群在不同的消費場景下，需求又是完全不同的。

在家吃，在路上吃，坐店里吃，一個人吃，跟家人吃，跟朋友吃，跟領導吃，核心需求都是不同的。

有些是追求快捷飽腹，有些是追求特色嘗鮮，有些是追求解饞縱欲，有些是追求社交利益。

如果一味的追求滿足客戶需求，那就很容易陷進一個死胡同里。如何從這些隱形多變，不確定，復雜多元的泛需求里，界定出一條清晰的需求鏈是戰略的第一步。

因為這條需求鏈是企業所有資源配置的原點。同時還要考慮這條需求鏈的基數大不大，頻次多不多，競爭對手強在哪等各種因素。 ?

如果今天做餐飲你還只是粗淺的認為餐飲是剛需，那只能證明你還沒入門。

2.? 第二條鏈，價值鏈 ?

價值鏈就是需求鏈的解決方案。

就是為了滿足主力客群的核心需求。交付的整條體驗價值，包括產品創新、產品線設計、產品呈現方式、產品結構規劃、定價體系、就餐空間場景、服務體系等等。

價值鏈的核心就是在于更和異。更，就是同比其他競爭對手提供更縱深更極致的解決方案。

比如，

每家餐廳都有服務，但海底撈就提供了一個更縱深極致的解決方案。

每家湘菜都有辣椒炒肉，費大廚就提供了一個更縱深極致的解決方案。

異，就是所謂的差異化，所謂的與其更好不如不同。但不同不是目的，不同的獨特價值才是目的。

“更”和“異”的背后就是權重，就是取舍，就是在什么地方做實，什么地方做虛。做實的地方就是你核心競爭力的地方，做虛的地方就是你利潤來源的地方。

因為價值鏈的背后就是供給鏈，供給鏈對應的就是成本結構。

3.? 第三條鏈，供給鏈 ?

供給鏈的核心在于怎么用更低的成本和更高的效率去構建出這條價值鏈。

一條價值鏈的背后，涉及到做多大的單店模型投入產出比最高？多少張臺？多少個人？多少個菜？多少租金？多少裝修投入成本？要不要建中央廚房？要不要建生產工廠？配送中心？哪些地方做實？哪些地方做虛？每一項的背后都是實實在在重大的成本投入。

如果你樣樣都想做實，你就樣樣虛，即使為了做實不計成本的投入，所對應的就是成本過高。成本高了售價就會高，售價高了客群的基數就小了。基數小了，往大了說這個生意的天花板有限，往小了說在很多商圈可能都撐不起單店盈利模型。

因為最終不管你什么戰略，都是要落腳到實實在在的坪效，人效，凈利潤等財務數據上的。

4.? 第四條鏈，連接鏈 ?

所謂連接鏈，就是把企業創造出來的這個獨特價值和背后的價值觀，萃取轉換成核心信息，通過信息的傳播去連接消費者的認知，記憶，信任，情感。

所有的信息傳播動作，都需要順應消費者的已有認知，強化消費者對品牌核心價值的記憶。構建消費者對品牌的認同和信任，輸出價值觀引發消費者的情感共鳴。

一個品牌的發展過程，就是通過信息的不斷的傳播擴散，從而與更多消費者的心智，記憶，情感產生強連接的過程，從而當他產生相關需求的時候，首先想到你，信任你，選擇你。

▌需求鏈，價值鏈，供給鏈，連接鏈，全打通才叫戰略。 ?

用一句大白話翻譯，就是如何用更低的成本和更高的效率去創造一個更縱深和更獨特的價值鏈，并在一個有競爭力的價格帶里去契合主力客群的核心需求，再通過品牌營銷去跟更多潛在消費者的認知，記憶，情感產生強連接。這才是戰略的底層邏輯。

我把它稱之為，四鏈合一，方為戰略。所謂的總成本領先戰略，價值領先戰略，差異化戰略等等，無非是四根鏈條上的資源權重比不同而已。

理解了這個底層邏輯，那么再回過頭看西貝的四次戰略調整為什么沒跑通，你就一眼能看清本質了。

▌第一

為什么會從西貝莜面村改為西貝民間菜？ ?

因為打通不了連接鏈。

西貝干了20年了，很多人還是不認識這個莜字，很多人讀成(xiao），認知有障礙，這個品牌就難以鏈接消費者的心智記憶，品牌就很難被記憶和傳播。這一點是賈總多年的心病。

特勞特就是專門研究心智認知的。直接改為西北民間菜，這個認知障礙的問題自然就解決了。

▌第二

那為什么改為西貝民間菜 后不靈呢？ ?

因為打通不了供給鏈。

特勞特，把西貝定位成，西貝西北民間菜：“主打90%的食材來自西北的鄉野和草原”。

這個定位，做了一段時間，整個團隊包括賈總都特別難受。

為什么呢？

因為企業要按照90%的原料來自于西北鄉野與草原的時候，會受到很多的制約。比如一個辣椒，四川的辣椒特別好，但為了達到90%就要用西北的辣椒，這就非常鬧心，很多產品研發制作和運營都受到很大的束縛。

然后內部團隊探討多次后，決定把90%這個概念給拿掉。從西貝民間菜改成西貝西北菜，主打“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”。

▌第三

那為什么改成西貝西北菜還是不靈？ ?

還是打通不了供給鏈。

因為西北菜這個概念太大了。西北涵蓋的范圍也太大了，團隊在產品的研發過程中失去了焦點，大盤雞、肉夾饃、涼皮等等都是極其經典的西北菜，到底要不要上菜單，這個事情就變得極其糾結和麻煩。

也就是在產品設計和產品結構上沒有邏輯主線。

后來又去找里斯，重新做了一個定位。從西北菜里聚焦成西貝牛羊專家。

▌第四

為什么從西貝西北菜到西貝烹羊專家還是不靈？ ?

因為連需求鏈都沒有打通。

首先，在那個年代很多地方夏天是不吃羊肉的，也就是一年只能做半年的生意。

其次，羊肉本身成本太高，自然客單價就高，客單價高了，客群的需求基數少，消費頻次就低。那么一個大眾的生意就很可能會變為小眾的生意。往小了說撐不起單店盈利模型，往大了說也就沒有今天西貝的體量了。

再次，烹羊專家一落地，客流直線下滑。所以，趕緊又重新改回來，本質上戰略定力也不夠，內心的主觀情懷意志還是在莜面上。

▌第五

為什么最后又回歸到西貝莜面村，反而踏上了高速發展的道路，一騎絕塵。 ?

因為重新打通了需求鏈，價值鏈，供給鏈。

核心關鍵人物是西貝內部的一個總經理，叫王龍龍，基于自己在一線多年的經驗摸索出來，在原來西貝幾千平大店的基礎上，萃取了原來的價值鏈，開出了一個跟以前體驗感大不同的300平模型的商場店。做出一個坪效和人效都極高的單店模型。 ?

這個新模型沒有任何外部力量的協助，完全是內部自下而上涌現出來的。

最后華與華，幫西貝打通了這條鏈接鏈。

通過i love you的符號，解決了莜的識別認知問題，再通過紅格子桌布，舌尖上的中國，走進聯合國，搞定潘基文，親嘴打折節，親子活動等等。讓西貝這個品牌和更多消費者產生了認知，信任和記憶的鏈接。拉高了西貝品牌的知名度和勢能。

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最終，四條鏈合一，找準了新時代下的生存結構匹配系統，才有了后面的舍命狂奔，短短幾年跑出幾百家店。

理解了這個底層邏輯，你就明白：

不管是定位派宣揚的要以消費者心智認知為資源配置的原點， ?

還是以目標客群核心需求為原點； ?

還是以企業自身的價值基因優勢為原點； ?

還是以內部成本結構為原點； ?

都不重要，重要的是四條鏈條全要能打通，四鏈合一。戰略才有效。 ?

這就是我為什么曾經站出來懟定位的原因。就是因為覺得大部分泛行業的定位專家，本身沒有產業鏈視角，也沒有能力打通這四根鏈條，一味過度鼓吹放大心智認知的權重。而很多老板面對新知識又沒有判斷能力，以至于過度迷信，這種現象實際上對整個行業都是一種戕害。

餐飲是以體驗驅動，以復購為核心的行業。 體驗就能產生感知，感知就能轉換成認知。

比如，你去海底撈體驗完之后，通過體驗感知后就能抓取到更多的信息量，得出它環境好，味道好，服務好等認知，跟它的“一起嗨，海底撈” 沒有半毛錢關系。

所以要構建認知優勢的前提是，如何用更低的成本和更高的效率去構建出一條獨特的價值鏈，獲得體驗感知。再把這個獨特的價值轉換成認知優勢就可以，達到四鏈合一才是戰略的核心。

對于某些餐飲企業，產品老化，體驗陳舊，性價比低，模型笨重，人效坪效低等，需求鏈，價值鏈，供給鏈都沒打通。

光靠做個心智掃描，占個心智空位，通過大面積打廣告來操縱心智。這有用？只有在旅游景點有用，因為體驗一次之后不用復購。

以上只是用一個四鏈合一的戰略模型，解構了西貝四次調整都沒有跑通的原因。

但這也僅僅是戰略的基本要素，真正讓西貝高速發展，關鍵核心還是吃到了以下三大紅利。

1、渠道的紅利 ?

找了這么多戰略咨詢公司，對整個宏觀趨勢自然看的特別明白，西貝可以說是最早進到購物中心的這一批品牌，吃到了一個新渠道崛起的完整周期紅利。

2、品類的紅利 ?

幾年前的全國購物中心里，能點上名的北方菜品牌幾乎寥寥無幾，想吃北方菜只有選西貝。同時宏觀餐飲數據餐飲常年保持10%以上的增量市場，美團的數據顯示西北菜是近幾年增速最快的品類。

3、廣告的紅利 ?

廣告是一種博弈論，大家都不投廣告的時候，你先投，你就能吃到一波紅利，如果別人都跟進，這個紅利就持平。

西貝是十幾年前就嘗到過廣告甜頭的企業。知道消費者是誰的聲音大，他就選誰，尤其是對于餐飲行業來說，消費者是喜新不厭舊，沒吃過的都想嘗嘗。西貝這么多年的廣告轟下來，3億中產階層里有一半的人來試一次，都有200億的營收。

四鏈合一，加上三大紅利，才是西貝成功的真因。除此之外，最重要的就是賈總和整個核心團隊，勤奮，努力，天賦以及強悍的組織運營執行能力。

理解了西貝轉型時期的問題本質，也理解了西貝成功的真因，再回過頭看現在的西貝，就能很容易看清他現在問題了。

為什么業績會逐漸下滑？

表面看是疫情原因，而實際上是邊界條件失效。

1、三大紅利遞減 ?

首先是渠道紅利遞減。租金越來越高，人流量越來越少。

其次是品類紅利遞減。該嘗鮮的都嘗過了，也沒什么神秘感和好奇心了。

再次是廣告的紅利遞減。很多人都認識了西貝，也記住了他的紅格子布和莜面符號，但記住了這些符號又怎樣，沒有認同。體驗一次后依然沒有持續復購的驅動力。

2、核心價值鏈的領先優勢遞減

西貝從2010年就開始轉型折騰，跑通發力的時候，整個餐飲行業還處在國八條轉型探索初期，競爭格局維度都不高。可以說吃到一個先知先覺先行的領先優勢。同時那個年代購物中心剛剛崛起，消費者的心理閾值也不高。

今天，消費者外出吃飯已經成為常態，商場里各種新奇特美的品牌百花齊放，什么好吃的，好看的，好玩的，都見得多了，心理閾值也越來越高。

其次，很多后起之秀，包括大師兄，老碗會，真老陜，剪花娘子等踩著前人的肩膀，通過不斷的創新，升級，分化，提供了越來越多更縱深更極致的解決方案。西貝整條價值鏈的領先優勢在逐年遞減。

再次，供給鏈的成本結構，房租，食材，員工成本在逐年遞增。

也就是說，消費者的需求鏈和心理閾值在爬級；行業競爭格局的平均水平在爬級；后端供給鏈的成本結構在爬級；

而西貝核心的價值鏈卻沒有隨著時間的遷移，與時俱進，持續保持領先優勢。甚至可以說，還是在吃五年前的老本。

所以說，沒有成功的企業，只有時代的企業。這就是西貝業績下滑的原因。 ?

這也是為什么我們看西貝的菜越做越輕的原因，因為要降本增效；這也是為什么要推牛大骨的原因，因為要開源提收；但這一系列以自我為中心的動作，并不能解決根本問題，反而把西貝逐漸推向了一個負向循環。

以上兩點其實還不是西貝真正的問題核心，西貝真正的問題是它的『三道符』。

因為很多致命的問題往往都隱蔽在那些讓自己驕傲的優勢下。

3、『三道符』牢牢的鎖住了西貝 ?

▌【第一道符】， i love 莜。

為了解決西北菜太泛的問題，所以聚焦莜面，試圖用一個獨特的價值點去跟消費者產生強鏈接，為了解決莜面的認知識別問題，創作了i love莜的品牌符號。

這個符號確實解決了莜的識別問題，也讓消費者記住了莜面，同時也讓西貝跟莜面牢牢的畫上了等號。

但方向不對，結果就事與愿違，事倍功半。 ?

首先，品類天生不平等。莜面就是一個弱認知，弱需求的弱勢品類，即使再有健康價值也還是一款面食，一款主食。

莜面相對于西北菜，就像火鍋里面的冰粉，川菜里面的夫妻肺片，粵菜里面的秋葵。用一款這樣的產品來掛帥出征，做獲客的鉤子。就好比小馬拉大車，很難挑起幾百平的盈利模型和一百多的客單價。這一點看西貝的莜面銷售占比數據，和復購數據就知道，數據是客觀的。

其次，市場現象成果也是客觀的。西貝多年以來，廣告投的這么猛。莜面妹、香椿莜面節、兒童莜面活動、有機莜面節、走進聯合國、賈國龍推薦等各種廣告和公關等不遺余力的投入，但你會發現十幾年來市場跟進者寥寥無幾，到現在全國范圍也找不出幾家主打莜面的餐飲品牌。

為什么？因為船不是人造出來的，船是海造出來的，都沉到海底下了。反倒是近幾年，新疆、陜西等西北菜細分品類的新銳品牌如雨后春筍般的冒出來，還幾乎是開一家火一家。

再次，莜面村的廣義認知，就是一家面館。可是進門推薦的又是牛大骨，羊排，大魚等硬菜，動輒客單價過百。這就是打著快餐的名義賣正餐了。消費者就很容易心理錯位，造成對西貝莜面村太貴的認知。

最后，上面這些都是常識，很多人都知道，主打莜面就好比站在金礦里撿垃圾，但西貝之所以一直在堅持。除了可能有個人情懷在里面，更多的是在莜面這個點上多年的投入，造就沉沒成本太大，在小胡同里出不來。以至于越陷越深，一條路走到黑。

▌【第二道符】，紅格子布。

西貝的核心價值是營養健康好食材，愿意為這個核心價值持續買單的主力客群是25到45歲，且有一定消費能力的中產階級，因為這波人隨著年齡的增大，身體肌能在逐漸下滑，健康意識在覺醒。也愿意為健康好食材支付溢價。

隨著生活節奏的加快，這波人群高頻的消費場景，大概有三個：

家庭聚，帶老人小孩老婆等家庭聚餐；

輕社交，跟朋友同事小約小聚一下；

輕商務，生意業務往來等商務社交宴請。

這時候【第二道符】來了。紅格子布，這道符一貼確實也讓大家記住了西貝，但這道符一貼整個餐廳的就餐場景，活脫脫的就一個家庭快餐店，你不拖兒帶口的都不好意思進去。

很顯然，這個就餐場景不適合主力客群，跟閨蜜，情侶，朋友，同事輕社交時追求的休閑場景。也不適合輕商務社交宴請追求的檔次感和私密性。

最后只剩下一家人聚餐的場景下會首選西貝。

因為家庭聚餐確實不講究什么環境檔次，更多的是追求，干凈衛生口味食材服務。但家庭聚餐計較性價比，因為很多老人婦女那都是掐著手指頭過日子的人。

這個時候第三道符來了。

▌【第三道符】，牛大骨。

牛大骨直接把客單價推高了，短期來看營收是拉上去了，但也直接把西貝原來小貴的邊界給戳破了。把西貝的這波忠實家庭客群給直接排出去了，以至于現在四處都在傳西貝由小貴變成老貴，本質上是品牌信任資產的透支變現。

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這『三道符』一貼。認知標簽是清晰了，但顧客都趕跑了。

【第一道符】ilove莜，把25到45歲的目標客群里，提起西貝就不想吃莜面的人排出一波；

【第二道符】紅格子布，把剩下的這波人里，輕社交和輕商務，兩個消費場景下的需求又排出一波；

【第三道符】牛大骨，把最后這點家庭核心客群里，價格相對敏感點的客群又排出了一波。

三道符一貼，除去嘗鮮型客群，就剩一波土豪家庭帶老婆小孩經常光顧西貝了。

所以說，標簽有風險，張貼需謹慎，凡事要用辯證邏輯看問題，要從勝戰中看出敗招，敗戰中看出勝招。很多企業的致命問題，其實往往都隱藏在那些讓自己驕傲的優勢下，只不過在增量市場里都被泡沫掩蓋了而已。

總結一下吧，

• 邊界條件失效，三大紅利遞減，

• 競爭維度升高，核心價值領先優勢遞減，

• 『三道符』認知固化，主力客群過窄。

以上是西貝真正的問題核心。

最后回到主題，西貝到底該怎么戰略破局？怎么才能找準符合當下時代的生存結構匹配系統？

個人認為，有且只有兩個方向。

第一，自下而上，四鏈合一。 ?

就是根據現有供給鏈的成本結構，倒推去重構一條新的價值鏈出來。包括重新產品開發，產品線設計，重新制定價格體系，重新改造就餐空間場景，去對接主力客群更多的消費場景和核心需求。

但這個方案的核心，是要弱化紅格子布，ilove莜，牛大骨這三個符號。

用一個新的品牌戰略去重新統領整個西貝的這些品牌資產，重新去構建消費者對西貝的認知優勢。

否則在這『三道符』的框架里，怎么折騰，都是屬于小數點后面的內部動作。

具體是什么品牌戰略，我先賣個關子，不說。反正肯定不是西北菜，也不是莜面村，能肯定的就是需要動大動作。

第二，自上而下，四鏈合一。 ?

根據現在的認知鏈，需求鏈，價值鏈，倒推后端重構成本結構。 ?

這個方案不用丟掉這『三道符』，也不用轉太大的身，只需要從西貝原有的單店模型里，切出一兩百平來做一個新品牌。在現有營收不變的前提下，能把成本結構降下三分之一。那所有的問題都迎刃而解。

但這個方案又引發新的問題。切出來的這一兩百平，做什么品類業態呢？

個人建議，不管做什么品類，前提是需要跟西貝現有的價值鏈形成錯位競爭，最好是還能符合基因，且后端的食材供應鏈還能形成互補。

所以，最好的方案建議，可以考慮做羊肉火鍋，怎么做？就是把小肥羊重新做過一遍。

最后總結一下。

1、四鏈合一，是我個人通過多年的實踐總結出來的。它是一個戰略診斷分析的框架。 類似于營銷的4p，其實可以適用到所有行業。只是不同的行業，不同的策略，動態權重比不同而已。

2、商業世界的法則就是成王敗寇。 成了，放個屁都有道理；敗了，再有道理都是放屁。即便如此，我依然建議大家要去思考和總結，失敗和成功背后的那個因，用辯證邏輯去看問題。從勝戰中看出敗招，從敗戰中看出勝招。

很多致命的問題，其實往往都隱藏在那些讓自己驕傲的優勢下，很多商業機會往往也是隱藏在那些別人看不上和看不起的地方。

3、船不是人造出來的，船是海造出來的。

「船」就是企業，「人」就是企業家，「海」就是市場的客觀規律。 而市場又隨著時間的變化而變化，也就是這個規律的邊界條件也在發生變化。

所以說，沒有成功的企業，只有時代的企業。如何與時俱進，找準符合當下新時代的生存結構匹配系統，是每一個企業都要去深度思考的問題。 ?