許多人在餐飲行業干了很多年，起起落落，依然干不大。背后的原因到底什么？

餐飲每年這么多失敗的案例，這些現象背后有沒有一些相同的規律？

為什么有些人就能反復成功呢，即使從別的行業跨進餐飲行業也能得心應手。真的只是運氣好嗎？

這是一些值得花時間去探索的問題。以下思考純屬觀點，分享給大家希望能給到各位看官一些啟發。

01 首先，什么是創業？

簡單解釋，就是用今天手上可以確定的財力、物力、人力、精力等有形或無形資源，去投向到一個不確定的未來市場，從而創造出更大經濟或社會價值的過程。

而市場又是由形形色色的不同人群不同需求組成的。它不但摸不著，看不見，而且還是不斷變化的。同時還有各種存量和增量的競爭對手和你搶奪市場。

所以，創業者的主要職責就是根據市場需求和競爭環境做出判斷，統籌調度和整合手上的資源，選擇合適的策略和權重往市場投放，從而贏得市場回報和建立可持續的競爭優勢。

不同的資源投放策略形成不同的價值鏈，得到不同的市場反饋，最后形成不同的閉環。一正一反，就拉開了企業與企業的差距。

所以說，企業的成敗，本質原因就是資源配置上出了問題。

為什么？

舉個例子。

如果你用300萬去做一個1000萬的事，那么成功的概率是多少呢？可能只有30%；如果你用300萬去做一個200萬的事，成功的可能概率則無限接近100%。

為什么？

因為資源的配置決定了整條價值鏈的競爭力，一個企業就是靠這條價值鏈獨立依附于市場參與競爭。

第一種價值鏈屬于肥肉式，一捅就破。

第二種價值鏈才是肌肉式，能抗擊打。

第一種情況，成功了屬于運氣好，你可以祝福，但不要去眼紅。因為還有70%的人，努力了n多次都沒成功，浪費了時間和金錢，消磨了信心，錯過了時機。

第二種情況才是可持續的復利發展模式。

因為任何事情都是有一個臨界值，只有資源的投入達到這個臨界值才會引爆。并不是像大家想象的，我投入一半資源就引爆一半，而是根本就不會引爆，血本無歸。

所以說，省錢的人都是沒出息。

《孫子兵法》說：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”

廟算，算什么？

就是算整條價值鏈。

就是在決定是否開戰之前，在家里衡量計算雙方政治、經濟、軍事實力對比，計算完判斷有勝算再打。如果判斷打不贏，我就不打。靠等待和忍耐，深挖洞廣積糧，緩稱王。

如果，算完之后能打，那怎么打？

“十則圍之，五則攻之，倍則戰之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之“。

這叫價值鏈超配思維，把兵力壓倒性投入，先勝后戰。贏了再打。

所以，真正的名將都是沒有故事的，只不過人天性里就喜歡聽一些以少勝多，小米加步槍打敗飛機大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大資源配置力度就不會失敗呢？

答案肯定不是的。

所謂創業機會，就是你用不同的視角看待這個社會，你看到了一些問題的本質，看到了一些不同的東西。這個東西你比別人先看到，并且你愿意付諸行動，最終能把他創造出來。

而不是重復的去造輪子，重復的去跟風模仿別人的業務。

而是要為社會，為行業創造新的增量。這樣才能雙贏。

這就是熊彼特利潤創新原理。

這取決于你對市場變化的撲捉判斷能力，消費者需求變化的分析能力，和資源組合能力。

如果決策判斷失誤，那么后面所有匹配的資源幾乎全部無效。

這就是為什么我們能看到一些人手握大把資源，最后卻打得稀爛的原因。

所以，當你打算做一件事，或者提出一個方案，要先推理出它實施之后會怎么樣。第一步會怎么樣，第二步會怎么樣，做出全面的利弊分析。

所有還沒有被執行和驗證的方案，都是基于對實施后的未來場景預判和沙盤推演。必須先在商業邏輯上驗證是能成立的才去執行。

商場博弈的關鍵就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“道理”，沒有判斷。用過去的”道理”去迎接未來是最容易犯錯的地方。

如果方向不對，決策失誤，那么后面所有匹配的資源幾乎血本無歸。

02 好了，即使方向正確，資源上也壓倒性投入了。就一定能成功嗎？

答案是不一定。

為什么？

因為當你真正打算去做一件事就會發現，資源是永遠不夠的。

怎么把僅有的資源配置在關鍵動作上，才是效益最大化的根本原因。

一個企業是由品牌、營銷、團隊、管理、運營、設計、產品、服務、供應鏈等多個子系統組成一個大系統，形成一條價值鏈，并獨立依附于一個市場參與競爭。

整條價值鏈上每一個版塊都需要配置相關資源。不同的資源投放策略結成一張不同的價值網，形成不同的核心競爭力。

• 比如，巴奴認為產品才是最重要的，所以他的資源配置的權重，壓倒性投放在技術研發和食材供應鏈上。

• 比如，俏鳳凰認為美學是餐飲的第一生產力，所以一個米粉店愿意花上百萬去換一套vi。

• 比如，樂凱撒榴蓮披薩認為，人才是第一競爭力。所以他的組織架構都是超配，不惜一切代價把華為和杜蕾斯等核心高管挖來。

• 比如，海底撈認為服務是核心競爭力，所以上市財報披露，工資占比營收的30%多。

• 即使強大如喬布斯，接手蘋果之所以能逆襲，就是喬布斯把核心資源壓倒性投入到產品開發設計和品牌營銷上，其他的幾乎全部外包。

所以，整條價值鏈上資源配置的權重，才是贏得競爭的核心關鍵。

否則給再多資源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把資源配置到低價值回報的地方，基本都是打水漂。

• 比如，即使你花高價找到最核心的商圈，可是客群和項目本身定位不匹配。

  那么主力客群的配置少了，邊緣客群的配置多了，門店自然獲客能力就差。

• 比如，一個沙縣小吃你硬是要開到500平方，那么每塊地板磚每天都在燒錢。

• 比如，熱銷產品的配置低了，滯銷產品的配置高了，即使采購再豪華的設備也是白費。

• 比如，優秀員工的配置缺了，混日子員工的配置超了，即使養一大群人也是天天在家打老虎。

• 比如，對顧客有價值的地方配置少了，顧客無感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向對了，資源配置到價值點上就能成功呢？

我認為還是不夠的。

比如，我們看到很多店在一家的時候很火，你會說他方向對了，資源配置的合理，形成了一個好的閉環。

可是為什么當他復制到三五家的時候就不行了呢？創業不是從0到1，當得到市場驗證后就可以從1到n的過程嗎？為什么一復制就失敗呢？

因為之前成功的核心資源，只是老板鞠躬盡瘁，房租便宜，吃到人口紅利等。這些支撐盈利的關鍵資源，并不具備復制的能力。

所以大部分餐飲企業的發展史都是從0到10，繞了很長的彎路，再從10到1，最后才是從1到n。

還一個原因就是，一兩家店所覆蓋的市場面，和一百家店覆蓋的市場面是完全不同的兩個圈。對市場分析能力所需要的高度，深度和廣度是完全不同的。

其次這兩個圈里面的競爭因素的復雜性，也是沒有可比性的。所以在發展過程中需要不斷的修正自己的商業模式，調整資源配置的權重。

最后，如何建立一套可孵化核心資源的機制，才是支撐企業發展的關鍵因素。比如，搭建人力晉升通道，建立分配機制，塑造企業文化，能源源不斷的為企業孵化人才。。

總結一下，其實就是四點。

資源配置四要素

1.方向要正確

2.把核心資源配置到關鍵價值點上

3.要有超配思維

4.保持敬畏，不斷根據市場反饋，動態調整整條價值鏈上資源配置的權重。

那么，為什么還是會有這么多人在資源配置上會發生重大失誤呢？

因為有得失心。真正要做決斷的時候，依然是只緣身在此山中。當局者迷。

除此之外，很多決斷失誤大概嗨有下面這三個因素。

決斷失誤的三個因素

1.看不深，認知水平過低導致商業分析能力差。

2.看不遠，克制不了內心貪婪的心魔，

3.看不清，沒有更高一層的全局觀。

1.看不深。認知水平過低 。

一件事情的結果是由什么決定的？

行為，有行動才有結果。

行為由什么決定的？

決策。人是先做了一個決策才付出行動。

那人的決策靠什么來支配的？

思維，也就是思考問題的路徑，所以叫思維支配行為。

那思維靠什么來影響的？

答案是大腦認知的總和。

一個人認知水平過低，思考問題就會膚淺，做出的決策質量就會過低。

也就是我們說的只看表面，不思考背后的原因。老是做糊涂事。

獵豹的付盛提出過一個認知四段論。

不知道自己不知道。

知道自己不知道。

不知道自己知道。

知道自己知道。

他說95%的人是不知道自己不知道，卻以為自己知道。

因為都是在現象層面看問題，自然商業分析能力差。

實際上，任何的現象背后都有原因，原因背后有本質，本質背后有原理。

商業的本質是什么？

是為用戶創造價值。

企業經營的核心競爭力，是你滿足了哪些人群未被完全滿足，并且具備長期核心競爭力的部分。

只有創造了獨特且有競爭力的價值，目標客群才會愿意長期持續買單。

如果你都不知道自己提供的獨特價值是什么，那你就不知道你是如何成功的 。自然也就不知道如何去配置資源的權重。哪天很可能把自己的核心價值順手就給丟了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以說，一個企業創始人的認知邊界，就是企業的發展邊界。

2.看不遠。克制不住心魔。

當人們極度渴望成功時，就會下意識地將自己手上的資源，用到能馬上帶來成績的行動上，而那些他們曾認為最重要的事情上，他們分配的資源卻越來越少。

這是人的天性，想自己如何快速成功想的太多，想為客戶做什么想的太少。

我們說戰略定位就是根據競爭環境建立競爭優勢，其實戰略定位本質上就是說企業家要克制自己的欲望。

不要看到別人這個烤魚火了，又想干烤魚。

鹵鵝火了，又想干鹵鵝。

串串火了，又想干串串。

總感覺到處都是錢，到處是風口。實際上你一件事都做不好，把資源同時分散配置到幾件事上就能做好？

最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，基本上都是一兩家、兩三家的小規模，根本沒有機會做大。

稍稍賺到的那點錢，也是伴隨著不斷地亂折騰從指間溜走，啥都留不住。

之所以資源分散多線出擊，本質上就是耐不住寂寞，受不了誘惑，看不遠，只考慮當下。

所以就一直在現象層面頭痛醫頭，腳痛醫腳。不斷推倒重來，不斷原地轉圈，不斷浪費資源。

當然不排除一些，或者”只緣身在此山中，當局者迷的因素”，所以要有從外部來看內部的能力，以防自己掉入決策方向的誤區。

還有一些是被債務綁架，或者資本綁架，大客戶綁架，以及員工綁架，無法解套所造成的客觀因素。

但這些果，也都是早前看不遠才種下的因。這個就不深入分析了。

3.沒有全局戰略意識。

什么叫全局戰略意識？

意思是第一階段的每件事情，都按照為第二階段服務來理解，則第二階段自然會更流暢。 也就是說始終服務最終目的，始終回到原點思考，走一步看三步。

其次，“戰略”這個詞被很多”專家”給用爛了，都快用成一個貶義詞了。

很多企業制定戰略，是羅列一堆今年業績增長50%，開一百家店，然后靠篤信、勇氣、激情、干勁、意志等。

這不是戰略，這只是空洞的愿景和華麗的概念而已。

很多專家制定戰略，是一本羅列厚厚的七大戰略，十二大規劃，五十個步驟，135個工作計劃。

這也不是戰略，這只是為了逃避當下不用干活而制定的大雜燴。

還有一些定完戰略之后都要說一句，這個戰略很好，但怎么落地？實際上，當你使用落地這兩個字的時候你已經輸了一半了。

真正的好戰略不是從天上飄過來的，是從企業自身基因稟賦里長出來的，根本就不需要用到落地這兩個字。

什么是戰略，戰略不是規劃你未來打算做什么，是規劃你當下做什么才有未來。

戰略首先是取舍，是有為有所不為，是分析復雜的內外部環境，選擇正確的道路，認清道路上的主要障礙，洞察關鍵問題，并設計合理的方案，集中力量采取行動處理這些關鍵問題。

是綱舉目張，把核心資源壓倒性投入到一個或者少數幾個關鍵的目標。而一旦目標實現，將帶來一連串可喜的成績。這個方案不需要七大戰略，九大規劃，五十大步驟，它或許只是需要產品創新，或者策略調整。

很多小企業都沒有戰略意識 ，實際上正因為小企業資源少，才更需要靠制定可行性戰略來指導資源的配置，才有可能在紅海市場殺出一條血路。

03 下面再分享一個我們定戰略的方法論吧。

五看三定。

五看，看什么？

定戰略方法論之“五看”

一看：行業趨勢

二看：消費者需求變化

三看：競爭對手優劣勢

四看：企業自身基因和資源稟賦

五看：市場機會點

行業趨勢怎么看：

看官方數據，看行業數據。一個行業的增長速度超過GDP的增長，就是朝陽行業，低于則是衰退行業，平衡則是成熟行業。

消費者需求怎么看：

看消費數據背后的機會，看消費者的認知，看消費者的購買顧慮，看消費者的消費習性，看消費者購買行為背后的動機，動機背后的需求。

競爭對手怎么看：

看他的優劣勢，避開他的優勢，打他的劣勢。孫子兵法講虛實，一個企業也是一樣，他在一個地方實就會在另一個地方虛，樣樣都實則樣樣都虛。

自身基因稟賦怎么看 ：

把企業自身這臺機器拆開來，從上到下每一個系統逐一摸查，資源盤點。找出企業自身最有價值的這塊長板，把它提煉放大匹配到能在市場競爭占據優勢。

市場機會從哪里看 ：

把時間和空間的尺度拉大來看。從經濟發展的規律上看，從品類發展的趨勢看；其次要跳出商圈看商圈，跳出城市看城市，跳出品類看品類，結合消費者需求這個原點來看。

通過以上五個維度的研判和綜合分析。得出機會洞察。得出資源投放的主要方向。

五看之后是三定。

定戰略方法論之“三定”

第一，定戰略制高點

第二，定核心策略

第三，定打法

什么是戰略制高點？

就像機槍掃射需要一個制高點一樣。占據了制高點在今后的市場競爭就占據了競爭優勢。

什么是核心策略？

就是支撐企業戰略的重心是什么？關鍵動作節點是什么？

就是如果只出一刀，這一刀能不能捅出血，如果只開一槍，這一槍有沒有打到敵人的炸藥包上。

什么是定打法？

就是根據戰略目標進行運營分解，把所有的任務分解給企業各個系統，讓企業的所有資源配置能夠協同聚焦，上下一心。以終為始，服務最終目的。

這就是經常說的，所有的事都是一件事，不謀全局不足以謀一域。

最后，所有的失敗，都不是因為資源和資金不夠，而是決策失誤導致經營方向偏差的結果。

失敗的本質原因，是把有限的，寶貴的，人財物等資源配置到那些不能形成競爭力，以及消費者根本無感知的地方，一而再又再而三地支出大于收入。